今天，我们所有人遇到的挑战，很多是认知上的不足，我们原有的经验已经不够了。

比如，之前我们从未想过今天会有一个虚拟世界，这个虚拟世界甚至比真实的世界还更加真实；可能我们也从未想到，我们所关注的所有的价值，最大的一块是来源于未知的那一部分，我们称之为黑洞的部分；我们可能从来没有想到我们今天所有的生活方式和学习方式，跟以往完全不一样，我们不得不承认碎片化也许是我们生活当中不得不面对的一块，它是给我们带来更大附加价值的一个时间和空间。

这些所有的变化对于任何人，包括我这类从事管理教育和研究的人来讲，其实都是巨大的挑战。我也要调整我的认知，去理解所有传统的理论，尤其是重新理解管理理论在今天遇到的变化到底是什么。

2019年，有一个最大的变化，你不再用预测，你必须用认知。未来不是确定的，我们没有办法去做预测，最重要的是你的认知能力要改变。

以前我们最喜欢预测，把别人的认知做出预测来，变成我们可以借鉴的部分。今天无论是从宏观，到对手，到行业，到顾客，都在不确定当中。预测已经不能帮你，你必须得有能力去认知。

从2019年开始，我认为有六个关键认知，对于一个从事经营的人来讲，应该是非常重要的。

关键认知1：一切正转化为数据

当一切都转换为数据的时候，在价值上就有两个机会，一个机会就是可以做模式创新。

阿里让天下没有难做的生意，就是用了在线的技术平台，来帮助成千上万的人。

今天，想跟中国打交道的人，无论是哪个国家的，基本上都得先下载一个微信，然后他们发现沟通无障碍，甚至双方不用懂彼此的语言。微信用这样一个概念支撑了所有人在社交和交流中的模式，让我们发现不仅仅是天下的生意不难做，天下人的交往其实也不困难。

数据能帮你做的另一个事情是效率提升。

我在农业领域待了很长时间，农业之所以没有非常强劲的增长，我认为缺失了一个数据的平台。农业最高的损耗是端到端太长，从田间到餐桌链太长。如果它有非常好的数据平台，整合好了，让点到点、端到端行成高效率，把80%的比例降下来，我想农业的巨大空间就会释放出来。

数据赋能各个行业的时候，改变其效率就会有巨大的发展。

在一切转换为数据的时候，会得到以下几个非常重要的特征：

（1）数据就是洞察

数据的洞察使得整个商业的环节完全改变，我们称之为点到点、端到端的环节彻底改变。从点和端开始，数据可以帮我们更好理解人性，理解用户的需求。从渠道中间可以发现，数据可以帮我们做更重要的事情，让端到端的渠道变得更好，数据在驱动整个价值的传递。

当我们能够真正应用数据的时候，企业和企业之间不再是一个供应的关系，而是一个生态协同的关系，我们可以共享这个数据，让彼此产生更有效的价值。你可以看到用户需求的洞察，整个渠道过程的洞察，整个供应生态的洞察，你当然会带来更高的顾客价值的创造。

（2）数据即包容

数据可以包容到所有的差异性。数据的应用甚至可以重塑这个世界。

有这样一款数字产品，把十几种语言的文本通过数据转化为手语，使得全球3400万的聋哑儿童克服阅读障碍。

文本转化为数据的产品，背后的逻辑是数字技术的转化。你会发现这个世界变得更加包容，更加具有爱心，更加具有广泛性，我认为这就是重塑。

数据不再是冰冷的东西，或者不再是价值，真正的价值是让我们的生活变得更加有可能性，而且没有障碍。所以我们就会发现真正好的数据公司，其实就是在开动数字行动计划。

华为设计它的数字行动计划的时候，用了三个关键词，联接、应用和技能。过去十年，华为借助数据行动计划帮108个国家，3万多名学生提高了数字技能。

华为不仅是超过7000亿人民币销售额、率先进入千亿美元俱乐部的全球62家企业之一，它真的是在用联接和数字技术，用数字行动来改变这个世界。

关键认知2：联接比拥有更重要

当我第一次感受到在这个认知上的改变，我是一个最大的受益者。我也因此发现我原来不能做的事情，现在完全可以做了。

现在我做知识实验室的时候，很多课程我不需要在现场，通过联接，就可以让更多人参与课程，让更多人成为知识教练，让这个课程去服务更多的人。

动态、迭代和优化是一个根本的特征。任何一个人都是不够的，任何一家企业是不能存活的，你必须拥有集合智慧，你要有能力去开放联接。你没有能力去做开放联接，你是没有办法去做这件事情的。

共享真的是改变人类的生活和组织的运营模式，今天我们可能都看到共享单车的困境，但是我始终认为这是一个有价值的共享领域和产品。我们只是在它发展的过程当中，没有回归到它的共享价值，反而变成了一种共生的破坏。一旦它恢复到这个价值的时候，依然是我们生活当中短途出行最有效的方式。

我们今天看到的几乎所有价值的创新，如果能够真正充分应用这种共享概念，你就会发现非常多的企业有非常大的变化。联接比拥有更重要，根本原因，就是你可不可以去共享创新这个价值。

在整个共享价值创新当中，联接比拥有重要做得非常好的一家中国企业就是海尔。

海尔今天开放式的创新平台所产生的价值，我实际上是无法用一个普通的概念去评估它，我在研究它的时候，有一个小的案例给我的影响特别大。

海尔有一个叫做解决者开发创新平台。这个平台上的解决者并不是海尔的人，实际上是全世界40万愿意做创新、做技术、做开发的人。40万解决者在海尔创新平台上去研究接近1000个领域的创新问题，然后海尔再去解决如何选择做产品化的过程。这是海尔今天推出非常多新产品的非常重要的研发体系，而这个研发体系并不是它的。

海尔能做出一个完全开放性体系的时候，就具有了一个独特的增长方式，就是把用户体验和合作伙伴完全连接在一起。这就是联接比拥有更重要。

华为已经确定了自己的战略，就是联接。在它的判断当中，到2025年全球就会有1千亿的联接，55%在商业领域，45%在消费领域。

华为自己的战略当中，为什么用很大的力量推进自己进入了消费领域？因为如果这是一个共建全联接的世界，它必须有能力用技术提供这个价值。

这就是为什么你要在认知上调整，如果还是封闭你自己，认为你自己是更强大的，那么我认为在今天这样一个全联接时代当中，也许你就有挑战了。

关键认知3：可信与开放协同是关键

我一直很担心的就是数据安全，作为一家大数据的公司，我们有一个基本的价值逻辑就是必须保证安全、可信度和开放度，虽然技术解决安全的一个维度，但最重要的是价值观的维度。

华为说它不是互联网公司。它是这个时代中成长非常强劲的公司，原因是它设立了命运共同体。命运共同体的核心是有真正的信任和安全感，如果没有真正的信任和安全感，是不可能有真正的命运共同体的，这就是华为的成功所在。

小米强劲的增长是来源于跟开发者之间建立一种开放、可信的可协同的关系。腾讯也把自己的战略定位在“连接器”。

关键认知4：从竞争逻辑转向共生逻辑

我和廖建文老师在2017年开始不断做一个研究，就是数字化时代的战略调整到底是什么？

我们研究得到的结论是，我们在战略上必须从竞争逻辑转向共生逻辑。为什么从竞争逻辑转向共生逻辑？原因就在于我们今天其实没有办法用输赢来判断，因为满足需求的空间已经不足以帮助企业成长。今天企业的成长最重要的是什么？其实是创造需求。当你创造需求，你就必须回到顾客价值，我们会得到不是一个输赢的概念，是一个我们称之为生长空间的概念，而这个生长空间一定要有共生的逻辑。

因此在战略制定中，你一定要从竞争逻辑转向共生逻辑，这个共生逻辑就是把所有的人放在一个生态系统当中，彼此滋养，去推动它。

我们在战略当中有三个最重要的问题，你想做什么？你能做什么？你可做什么？所有做战略的人，通俗的意义来讲都是回答这三个问题。

传统的竞争逻辑就会告诉你想做什么是你的初心和梦想，能做什么看你有什么资源和能力，可做什么就是看你进入哪个领域，它的边界条件是什么。

但是数字时代，我们发现这个全变了。如果我们用共生逻辑就会发现，你想做什么，你只需要重新定义就好。你能做什么，那就看你可以跟谁去连接，你没有资源也没有关系。你可做什么，根本不会受行业边界的影响，你跨界就可以了。

关键认知5：顾客主义，关键是顾客创造价值

数字时代，顾客是唯一解开战略谜题的钥匙。为什么是唯一的？原因就在于：只有顾客是确定的，其他都是不确定的；技术可以让你更加容易贴近顾客；只有顾客的逻辑是真正可靠的逻辑，别的逻辑都不可靠，因为没人买单，只有顾客是真正给你买单的那个人。

今天非常多的独角兽企业，很在意融了多少轮的资，很在意资本对它的推动。融资和投资者给你的钱，不是真正可靠的逻辑，这是有代价必须付出的。真正推动你的、能够让你一直成长下去的逻辑，就是顾客的逻辑。所以这是你唯一可以解开战略谜题的钥匙。

因为这样，我们需要你沿着两个维度去展开，一个是顾客需求的部分，你怎么洞见和远见；一个就是你对数字技术的发展，你是激进的技术，还是渐进的技术。

我们研究出来了，也发表出来了，我们今天在顾客主义的战略模型，其实有四种选择：在原有顾客需求当中找到新需求，叫做洞见，用渐进的技术，不是一个非常突破的技术，你就是一个推进者；如果你在原有的需求找到新需求，用激进的技术，我们叫做颠覆者；在未来的需求里面找到顾客的需求，叫做远见，用激进技术做的，称之为引领者；用渐进技术的是革新者。

那么怎么能决定用哪一种？我给大家一个建议，你不妨问自己四个问题，你对顾客现有需求能不能发现新的洞见？你对顾客未来的需求，能不能有远见？能不能理解渐进技术和激进技术的挑战是什么？如果这四个问题你可以回答，其实你就知道你在四个战略当中，是颠覆者、革新者、引领者、还是推进者。

那么核心是什么？核心是回归顾客价值。

处于绝对领先技术的诺基亚，为什么成了百分之百的败者？乔布斯创新与公司研发投入的多少没有必然关系，最重要的是真的能回归顾客的价值。很多中小企业没有办法创新，是因为没有那么多的钱，都非常羡慕华为对于研发的巨量的投入，但是你仍然有机会，这个机会就是你愿不愿意回归顾客的价值。

关键认知6：长期主义，在不确定性中确定

这是一个完全不确定的世界，我们怎么能够确定？这需要你有一个长期主义的认知。

中国的高铁开始做核心技术战略的时候，它知道自己是一个技术跟随者，但是它有一个长期主义的追求，就是我必须要有一个真正属于我的技术。

在2014年之前，就是怎么样不断回归，去专注于做真正发展的安排，之后是怎么跟随和推进的战略，再然后是从核心部件和核心技术一点一点来推，2015年的时候我们才开始真正有自己的主机核心产品。

从2004年到今天这是一个多么长的时间安排，没有这样一个长期战略主义的追求，今天在全国大地不太可能有中国的高铁这样一个真正强的力量。

所有长期主义都是要从人的本性出发，都是回归人性的。这也是我反复强调的，对于做数据领域的同事和企业，安全一定是最重要的人性需求，隐私一定是基本的运行规则，无论你从哪一个角度，这都是你必须守的一个价值底线，这个底线可以一直让你活着。

一家企业倒了，不是技术本身，不是用户本身，一定是你违背了人性最基本的需求原则，这就是我们一定要做的根本性的部分。

华为在1990年代创建的实验室叫2012，我们做2G、3G的时候，它就开始布局5G，我们看到所有这些布局，其实是一步一步地推，当它一步一步推到今天的时候，我们就会看到今天的华为所拥有的价值是什么，我相信这都是长期主义所能得到的结论。