领导力专家沃伦·G.本尼斯认为，最重要的领导才能就是成为作家索尔·贝洛所说的“一流的觉察者”，这种才能体现在他的中篇小说《现实》中的主人公哈里·特雷尔曼身上。
一流的觉察者往往拥有好眼力，尤其是在觉察人的行为方面。一流的觉察者非常专注，他们可以识别人才，发现别人错失的机会。与大多数人相比，他们不太可能被数据的表象所蒙蔽，善于理解数据背后实际暗示的内容。由于会超前多思考几步，因此他们能够确定何时需要做出改变，然后切实做出相应的改变。
正如本尼斯和他的同事罗伯特·J.托马斯所写的那样，一流的觉察者比大多数人更善于发现缺陷，不论在他们的组织或组织内部各个部门之内，还是在更大的范围之内。他们不仅善于发现欺骗行为，包括以间接方式进行的欺骗，而且能够规避滑坡效应和可预见的危机。一流的觉察者会怀疑那些好到了近乎不真实的事情，他们比大多数人更有可能从那只没有叫的狗身上觉察到异样。
在这里我为你提供了一些关于如何提高觉察力以及帮助其他人觉察到重要信息的建议。
请回想一个让你或你的组织感到震惊的危机事件。
现在，设想你正在告诉一个不属于本组织的亲密朋友有关这场危机的故事：究竟发生了什么，谁做了哪些事情，最后的结果又是怎样。你朋友的回答很可能是：“为什么没人预想到这件事呢?”就本次危机中发生的事情，仔细想想你的答案是什么。 在往下阅读之前，请你确认已经完成此项操作，一种好的办法是把你的答案写在一张纸上。
你的回答是否像下面这样?
1.没有人可以预测到究竟会发生什么事情。
2.这种情况发生的可能性很小，似乎不值得考虑。
3.发现预警信号并不是我的职责所在。
4.在任何时候都有可能发生许多危机事件，以至于我们没有理由确定哪一个危机会最终真正爆发。
或者你的回答更像是这样?
1.我没有考虑过我们组织会面临什么样的威胁。
2.我没有想过其他当事人会如何影响我们的组织。
3.我没有向他人索要过那些可能错失的数据。
4.我没有尽力去寻找可供组织考虑更多的选项。
你看到这两份清单的区别了吗?
第一份清单上的内容是由外部因素构成的，这些解释均围绕你无法控制的因素，问题在于环境而不是你。
相反，第二份清单上的内容是导致失败的内部因素，你意识到你可以把事情做得更好。大多数危机都是在内部因素和外部因素的共同作用下发生的。你和你所在的组织处在充满不利因素和意外情况的艰苦环境中，而且你和你的同事也都不会像你想象的那样能够预测到危机并对其进行管理。
一项广受认可的社会科学研究表明，当我们想到自己所取得的成就时，往往会将其归因于内部因素。我们关注的是那些自己做过的、对最终结果产生过影响的正确事情。相比之下，当我们想到自己曾经的失败时，往往会将其归因于外部因素。我们归责于其他人、事发时的具体情况或者我们所无法控制的环境。那些在过去一年中取得辉煌业绩的高管往往会将取得的成就归功于自身，或者如果他们更大方一点的话，会将成就归功于自己所带领的团队。但是，那些业绩严重受挫的高管立马就会将这些结果归因于经济状况、市场趋势或者政府干预。
然而，一流的觉察者对此事的看法非常一致。在失败发生的时候，他们不仅关注自己所做过的事情，而且关注将来可以采取哪些不同的应对方法。因此，他们不会重蹈覆辙。正是这种对自我完善的关注，才使我们能够从经验中学到东西，并朝着成为一流的觉察者的方向迈进。
在我逐渐理解觉察力这一社会科学概念的过程中，我读了几本由非虚构类作家迈克尔·刘易斯撰写的书。他的著作《大空头》中记录了一小部分投资者，他们觉察到房地产市场发生金融灾难的能力要远远超出人们对金融市场的理解范畴，这些投资者靠押注市场获得了巨额财富。刘易斯的这本书着重强调了某些并不重要的信息(在这个事例中是市场)很有可能会为你带来经济收益。同样，在他的著作《点球成金》中，刘易斯为我们描述了一流的觉察者是如何在美国职业棒球大联盟比赛中获得竞争优势的。
《点球成金》讲述了奥克兰运动家队总经理贝利·比恩的故事：他觉察到棒球专业人士会出现系统性和预知性的直觉错误，棒球专业人士过于看重个人觉察到的事物和球员最近的表现，因而产生了错误直觉，忽视了通过观察球员的实际表现就可以得到且易于评估的确切数据。于是他对奥克兰运动家队进行改造，并最终将其打造成美国职业棒球大联盟的一支主流球队。
事实证明，如果你想预测一个棒球运动员未来在球场上的表现好坏，他过去在球场上的表现就是一个非常重要的考虑因素，而这也是被很多棒球专业人士忽视的因素。刘易斯写道:“棒球运动员的市场运转效率太低，对棒球比赛合理战略的总体把握能力又太弱，以至于高管层总是无法赚到更多的钱。”当刘易斯的书成为畅销书之后，使用数据管理球队这一理念首先在美国职业棒球大联盟比赛中广泛传播，之后又传播到其他职业体育比赛项目。
很明显，贝利·比恩是一名一流的觉察者。令人困惑的是，为什么棒球、篮球、橄榄球、曲棍球或足球领域的其他人没有注意到这个系统的明显缺陷?后来写出影响深远的《助推》一书的学者理查德· H.塞勒和卡斯·桑斯坦在对《点球成金》的评论中指出，棒球专业人士并不愚蠢，他们只是无法突破人性。他们管理球队靠的是各种惯例和常规做法，这是在这项运动中受到广泛推崇的传统思维。
一流的觉察者善于跨越错误的直觉去仔细研究相关数据。所以，要想成为你所在行业的贝利·比恩，应该问自己的问题是：在我的行业中，什么样的传统思维是需要被质疑的?
大学教育是昂贵的，我所供职的大学提供的教育也不例外。在大学期间，一个学生可能会从事一些兼职工作以减轻未来的经济负担，但他这样做的代价是较差的学习成绩和受到影响的教育经历。
对于许多学生来说，这个问题是一道典型的是非选择题。要么通过负债来接受高等教育，要么放弃接受高等教育。
在过去几十年里，一直存在着这样一个建议：让学生用他们未来收入的一小部分来支付现在接受大学教育的费用，从而规避负债的必然选择。身负2万美元或更大金额的助学贷款，这一想法令人望而生畏。相比之下，在未来的12年里，拖欠你母校3%的未来收入远没有那么危险。这一核心理念是将学生未来收入这一关键资源的一小部分转化为可以用于偿还学费的资源，同时还能避免学生负债。
最近，俄勒冈州通过了一项立法，允许其居民在没有贷款或支付学费的情况下进入州立大学学习。学生毕业之后可以用他们未来收入中的一小部分来偿还学费。在这个项目中，你挣得越少，偿还的数额就越少；就像保险资金池一样，高收入者会对低收入者的还款进行补偿。
这种“现在学习，以后支付”的计划可能并不适合每个人，但获得了普遍的赞誉，因为它打破了我们过去的做事方法，使人们将未来收入这一关键资源纳入考虑范畴。在《为什么不这样做?》一书中，巴里·J.奈尔巴夫和伊恩·艾尔斯认为，创新源于人们能够觉察到机会并追问为什么不能将这些机会变为现实。奈尔巴夫和艾尔斯鼓励人们这样想：如果他们的资源没有受到限制，将会创造出什么样的产品和服务；如果他们利用这个充满想象力且不受限制的世界，那么他们将会找寻到多少现实问题的解决方案?
企业界经常聘请我来培训高管，教他们如何更有效地进行谈判，或者对他们重要的具体交易提出相关建议，例如在一项潜在收购中应该采取什么行动。在了解组织所面临的挑战之后，我会提出可能的解决方案。他们听完后经常告诉我，无论是在哪个公司或行业，事情都不是这样做的。每当我听到这种说法，就会进一步追问。有时候，我会发现，我提出的解决方案之所以行不通，原因非常简单:作为一名局外人，因为认识有限，所以我并不能深刻理解各种事实或限制条件。然而，在太多时候我发现这并不合乎逻辑：为什么不能以不同的方式来做事情？这家公司甚至整个行业已经形成了一个值得我们去做出改变的不良习惯。
在这种情况下，我的主要优势并不是我的智力或者创造力，而是我的局外人身份。正因为如此，我能够觉察到一个所有局内人根本想不到的理念。一家公司，有时是整个行业，可能有很多聪明的高管，他们已经接受了各种关于如何做事的制约条件。但是，局外人更有可能觉察到整个系统中存在的某些非正常的制约条件。换句话说，我们更有可能摆脱那些盲视者的影响，正是这些盲视者决定着局内人应该做出什么样的行为。下面就是一个简单的例子。
大多数人都知道，房主在翻修房子时所花费的钱会比计划的多得多，而且完成这个项目所花费的时间也要比预期长得多。作为局外人，我们知道房主在他们的房屋翻修项目中会额外支出一些昂贵的费用，并且在拆除墙壁之后还会出现一些意想不到的问题。所有人都知道这一点，除了即将开始翻修房屋的房主。从一名局内人的角度来看待这个问题，房主会认为他的承包商已经做到了足够仔细，因此房屋翻修项目的相关成本和时间也将是准确的。当他的房屋翻修项目所花费的时间和成本超过预期时，他也会对这种状况有一套自己的说辞。
同样，组织中的工作人员也很清楚，有些项目完成的时间比最初预估的要长(局外人的观点)，同时相信他们对未来项目持续时长的预估是准确而客观的（局内人的观点）。我对局外人和局内人做出区分，依据的是丹尼尔·卡尼曼和丹·洛瓦洛的研究成果。
他们指出，局内人往往会将特定情况视为独特情况，而局外人更有可能对各种情况进行归纳总结。将局外人的论点进一步扩展，从他们的角度来看待问题，可以让我们觉察到更广泛的相关信息。局内人和局外人从不同角度看待问题的区别表明，能够让我们觉察到更多重要信息的另一个策略就是：邀请一名局外人来分享他的见解。这可能意味着向一个值得信赖的朋友征求意见，因为他可能会看到你在某个问题上遗漏的信息。对于那些最重要的决定，你可以请朋友们对将要发生的事情做出最好的评估。比如，翻修房屋可能要花多少钱？我什么时候才能搬进去？或者，试着从一个局外人的角度来思考问题。局外人会怎么想？关键是要收集局外人可以获得的所有信息，这样才能更好地充实你这个局内人的观点。
鼓励团队觉察真正重要的信息
我以前的一位高管学员就是一名一流的觉察者。她很有创造力，能够跨越那些现成的数据，觉察到她所处环境的各个方面，而且在大多数情况下她还是一个做事深思熟虑的人。在她供职的公司，她对自己和周围的人都有很高的要求。然而，让她经常感到失望和惊讶的是，直接向她汇报工作的销售人员并没有觉察到重要信息，也就是那些回想起来她认为是显而易见的信息。就个人而言，她是一名一流的觉察者，但她未能觉察到为何她的销售人员没有觉察到这些重要信息。
我问这位高管学员，销售人员的报酬怎么样。她以为我在转移话题，但我向她保证没有。她告诉我，她的组织有一个完善的目标制订过程，这种做法也符合常见的目标管理制度下的相关要求。每年，每个员工都会与直属上司一起制订下一年的目标，并根据这些目标的实现情况获得奖励。我让她想想有没有这样一名销售人员，这个人很难觉察到重要信息。有一个人很容易就跃入了她的脑海，我们姑且把他称作贾森。然后，我让她告诉我，贾森过去一年的目标是什么。我听到的是销售额增长15%，客户满意度提高，等等。接着，我又问她，贾森没有觉察到哪些重要信息。她告诉我，他似乎完全不知道这样一个事实：与其他销售人员带给公司的客户相比，他的客户更有可能到期无法支付货款。因此，尽管他的预估销售金额属于最高水平，但他的客户的实际回款率处于较低水平。我又问佣金是如何支付的，并了解到佣金是根据销售人员的预估销售金额支付的。也就是说，在客户还没有付款的情况下，贾森也能赚到佣金。高管们也清楚这一点，该公司在没有觉察到重要信息的情况下就已经建立了一个系统，该系统鼓励贾森不去觉察哪些潜在客户可能会给公司造成呆死账，以及哪些客户不会发生这样的情况。
组织会建立系统，包括组织结构、奖励系统和信息系统，这些系统会影响员工关注和忽视的内容。例如，在财务报告领域，外部审计系统的设计方式使审计人员失去了按照职业规范开展业务的动机，即觉察到客户在什么时候会伪造账簿。相反，激励审计人员的主要措施是让他们的客户满意、能够获得重新聘用，以及为受雇客户提供非审计服务。
通常，员工具有觉察到重要信息的分析能力，但是会受到现有组织文化或者激励系统的限制。领导者负有这样一种特殊的责任：建立各种系统，使员工更有可能觉察到重要信息，并以富有成效的方式做出回应。领导者应该审查他们的组织是否存在妨碍所有人觉察到重要信息的各种情况。这通常是达到以下目标所要迈出的第一步：知道需要做出哪些变革，才能打造出一个拥有众多一流觉察者的组织。
塞勒和桑斯坦的著作《助推》的重要意义之一，就是提出了选择架构这一概念。选择架构利用我们对大脑工作方式的认知，识别出公民、消费者和员工在选择过程中的最优方式。领导者也要觉察到选择架构。领导者在太多情况下未能觉察到他们已经设计出了这样的系统：鼓励人们去设定一个错误的目标（预销售金额），而不是去达成一个更合适的目标（组织的实际利润）。我鼓励所有的领导者更好地关注选择架构并设计出这样的系统：鼓励员工觉察到那些真正重要的信息。
我想，你和我一样天生就具备专注做事的能力。我也希望，你不要失去专注于你正在做的事情的能力。但是，像我们这样的专注者应该定期休息一下，移除我们的障目之物，并觉察到我们周围所有有价值的信息。正如我希望你学到的那样，专注很重要，但是有时候更重要的是觉察到重要信息，至少在你做出关键决策的时候是这样。