一、讨论
写这篇文章的起因是一次有趣的面基，我俩在咖啡厅找了个会议室，聊他们公司的产品跟现有业务的运营策略。
回去之后，刚好有朋友在犹豫要不要去他们公司面试，越想越觉得有意思，于是我在简法运营社群里发起了一个关于B端运营的话题讨论：从B端与C端产品的差异，用户的差异到运营策略的差异。
群内的小伙伴们展开了热烈的讨论。我选取了几条大家讨论的内容：
（1）“B端运营一般分为线上线下。线上的主要以活动为主，品牌类的活动居多，自己举办；线上就是很常见的SEM、SEO这块。B端的特点是周期长，决策、商务环节多。”
（2）“简单理解：B端重品牌，C端重用户。因为C端能通过活动等方式直接和用户形成成交，但是B端不行。B端需要梳理品牌形象，或者说是有成型的包装案例，营造一种信任背书；同时做一些线下的活动，加码品牌营销。”
（3）“B端用户决策周期长，决策层人多，续费/复购率高，产品离开的成本高。B端要建立规范的运营流程，产品培训，客户运营，不要盲目套用C端的运营策略，就像C端，运用场景比较多的，注册就送红包，在B端差强人意。B端要塑造自己的品牌效应，打造明星企业。”
（4）“要分清同类属性的产品，分清客户需求，并不是B和C不同，是属性和需求不同。做产品，不管B还是C，我只研究产品属性和用户需求。”发散讨论之后，我发现有些做C端的运营伙伴往往持有一种共性思维，做B端的运营则是持有差异性思维。
怎么讲呢，某些C端运营的思维惯性会使得他们把之前的经验套在B端，比如他们会这样说：B端跟C端的运营都是对产品与用户的人为干预，运营的对象都是产品使用者。
这话表面上看来有道理，但仔细推敲一下：B端服务的用户是群体，产品本身与C端也不一样，把C端运营策略直接套用显然不可行，没法落地执行；即使勉强做了，也只是事倍功半。那么，B端运营需要有哪些思维模式？
结合社群里面的讨论以及过往的运营经验，我做了一些总结：
二、To B企业运营需要思维模式
1. “以客户为中心”思维
“以客户为中心”的思维，是作为运营人员需要具备的基本思维。“得用户者得天下”嘛，客户无论是战略层面，执行层面都是运营人员重点要考虑的。
然而To B的用户有哪些特征呢？
To B的“o”用户是带有属性标签的一个群体，包含：决策者（老板）、管理者（业务部门负责人）和执行者（企业员工）。
相比与C端单一的个体而言，B端用户更加立体，他们的价值主张也是以公司角度出发的，注重效率、成本、管控，追求服务的安全性、可靠性、稳定性。
针对用户群体的复杂性及价值主张的特点，B端运营的用户决策链条长，涉及业务部门多（财务、行政、采购、业务部门、管理层），每种角色又有不同的等级人员。如果单纯使用To C推广的那一套，对B端客户没有太大效果。
B端用户运营要以服务为着手点，挖掘产品中解决用户的痛点是什么，细化到B端每一个群体的诉求是什么；并进行相关的拆解，落到单个个体，比如说使用企业服务产品的员工，再结合C端的运营策略去思考使用的方法。
2. 服务好老用户比新用户更重要的思维
举个例子：
To B的新用户好比两个青年男女，确定了恋爱关系，但还没结婚，一旦恋爱阶段有什么小插曲，随时都有可能分手。
老用户好比已经结婚了的小夫妻，经历了恋爱磨合、嫁娶流程，过上了柴米油盐酱醋茶的生活。
当然老客户有婚姻的信任，另外婚变的成本很高，所以一辈子过下去是公司和客户双方底层一致的期望。所以老用户相对新用户来说，忠诚度、信任度、了解度都要高很多。
由于分开的成本很高，所以不是一方过错太严重，双方都是乐意陪着彼此慢慢变老的。
在实际的业务中，对老用户的差异化服务，大部分To B公司设立了客户成功（Customer Success）部门，投入足够的精力做好老客户服务，这是对这个常识的践行。
不过，要想真正做好客户成功，除了建立标准化的客户服务流程，还要给客户期待的更多支持，帮助客户提升价值；及时响应客户的诉求和问题，不断挖掘更大的客户需要。
换句比较糙的话，就是不仅要帮老用户节约成本，还要琢磨通过售卖的服务帮企业客户升值。
稳住老用户，LTV自然就会高，CAC不变的情况下，会对于B端企业来说很关键。
3. 可持续性销售（续约率）思维
可持续性销售思维是指B端企业的运营指标除了GMV之外，更核心的指标是续约率、MRR、ARR。
因为To B的服务一般都是按月或者按年缴费，理论上对客户来说是件更划算的事情；同时倒逼产品和服务不断的升级和优化，以便获取更长久的商业价值。
4. B+C运营思维
B+C运营思维，优于单向思维。
有些做久了C端运营的人员，转向做B端产品的时候会把之前运营思维照搬过来，反之也会有。
之所以出现这种问题，是他们大多只看到了二者的共性，忽略了差异性，这样就导致制定的运营策略没法落地。或者说，即使落地了也得不到很好的效果。
那么B+C的思维是什么呢？
其实就是在B端运营思维的基础上，叠加上C端运营的思维。
因为在企业服务产品的客户里面，真正的使用者都是企业的员工。这些员工身上其实都是单独的个体，个体身上的C端属性要更明显一些，在思考运营策略的时候要从C端角度出发，B端思维落地。
当然有人会问，B端思维+C端思维到底是什么？怎样结合？
理应具体问题具体分析的，这里我做个基础假设，提供一个思路，以便理解。
比如：某个企业服务公司已经经历了销售为主导，产品为主导的过程，产品趋于相对成熟。即使销售不断拓展新客，都无法带来倍速级增长。
然而在之前的老用户的盘子里，还有一大块企业使用者的C端用户待发掘，眼瞅着有一块饼，但吃不到。
这时候就需要有C端运营思维介入，结合客户成功来去挖掘老客户的价值，分析产品的使用者，思考是否可以加入C端常用的运营的手段，比如：引入会员体系、积分体系、用户激励体系等，结合用户的生命周期去做二次增长。
5. GTM（go to market）策略思维
Go to Market转向市场策略，说的虚一点是指导市场策略的框架，实现战略目标所需的每日、每周、每月和每季度活动。
通过构建GTM模块（差异化，价值驱动因素，销售信息），开发整合营销活动，将营销线索转化为合格的销售机会。
本质上可以理解为关于产品、用户做的一些列的营销活动，主要目的是将产品推向市场，以获取用户。
这种思维在B端企业运营思维尤为重要。成熟的GTM流程和方法，可以有效地传递产品价值，提升线索到销售的转单、提升老用户的活跃度，起到流失用户召回的作用等等。
三、B端运营的基础常识
在制定运营策略的时候，我们免不了会用到一些经典模型，或者自己整理出来的方法论，比如：AARRR海盗模型，RFM模型，用户生命周期模型，双金字塔模型等等。企业服务行业也会有一些运营需要了解的基础常识，除了运营思维，运营常识也是很重要的，可以辅助我们指定运营策略以及判断运营价值。
1. B端企业宏观分类
（1）FI（financial institution）财税系统：比如帮助企业解决支付相关的问题，如财务、费用、差旅，国内的相关企业有金蝶、用友，云代帐；
（2）OA（Office Automation）办公自动化：国内的相关企业有钉钉、云之家、纷享销客；
（3）CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理：国内的相关企业有销售易、红圈营销、纷享销客、EC（营客通）、外勤365；
（4）HR（human resource）例如：白领招聘与蓝领招聘在职培训和职前培训，每个细分赛道在美国都有跑出来很多不错的公司，国内的相关企业有猎聘网、大易科技；
（5）ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划：相对复杂，是围绕超大型客户做的，如SAP中国。
如果用一句话来概括，B端企业服务就是帮助企业智能高效的管钱、管人、管客户。
2. LTV/CAC=3
被认为是一个健康的SaaS公司的基础模型：
CAC（客户获取成本）=所有市场与销售费用总和/新获取客户的数量
LTV=ARPA（每位客户平均MRR）×客户生命周期
3. TTDDD
是一个SaaS公司创立初期5年增长到IPO的基本模型：T代表3倍增长；D代表2倍增长，表示前5年以3倍和2倍增长作为指标，基本到第5年就能过符合上市条件。
这也成为很多SaaS公司增长的一个对照标准模型来衡量自身发展。
4. PFM（Product Fit Market）
产品适应市场，B端服务要给企业提供解决一个问题的产品。很多产品是没有解决用户问题的，不解决用户问题的产品不是好产品，也没有存在的价值。
5. PaaS（平台即服务）
是指将一个完整的软件研发和部署平台，包括应用设计、应用开发、应用测试和应用托管，都作为一种服务提供给客户。
是一个理想的产品，但PaaS需要基础和过程，庞大的已经验证的用户群体，复杂而有可配置的客户需求，这两个部分才是PaaS形成的基础土壤，或者说PaaS是生长的结果，而不是设计的产物。
6. MMR（月经常性收入）
一款SaaS产品应将月度经常性收入（MRR）以及流失率（Churn）作为核心驱动因素，同时也要考虑预估的客户获取成本与每月营销预算。
ARR（年经常性收入）=MRRx12
四、企业服务，国内还是“蓝海”
聊到企业服务，不得不提到saleforce。2012年saleforce收入就已经突破20亿，达到22.6亿美元。再看国内企业服务的公司，纷享销客、销售易、红圈营销、钉钉等从市场份额及企业市值来看，与国际巨头还有相当大的差距。当然，也说明了发展空间还是很大，这也是为什么BAT纷纷布局企业级服务市场的原因。
截至2018年12月CNNIC公布的数据，企业服务和网络金融类企业组成网信独角兽企业第一梯队，分别占企业总数的15.9%和14.2%；
根据投资界对外公布的投资数据：2018年企业服务投资的公司数量为522家，占2018年投资公司的13.8%，投资金额约为3494.7亿元人民币（其中美元与人民币汇率按照1美元=6.75元人民币计算）。
从投资企业服务公司的数量、投资金额金额以及目前独角兽企业的占有率，可以看出：投资者以及互联网巨头们在企业级服务市场开始跑马圈地。
阿里、腾讯加码企业级服务的投资，反观国内互联网C端市场已经趋于饱和——目前大多C端产品的尴尬在于流量的变现乏力，没有流量的渴望用户增长，而C端用户早已不是十几年前的“小白”。
相对C端而言，我还是很看好企业服务公司的发展，不仅仅是因为国内的独角兽公司与saleforce相差甚远。
另外一个原因就是相对于C端产品，B端门槛相对较高，业务模式更像是一门生意。虽然有些时候以销售为主导，还是略显传统，但在“寒冬”季节，能够先养活自己，活下来才是关键。
回到运营人员方面，对于企业来说，选择有C端运营经验候选人的时候。
无论过往是否有B端运营的经验，只要他们在运营思维上以及运营策略上有B端意识，那么会更优于纯B端运营。因为，结合二者会有新的创意思路。
对于运营从业者来说，需要转变自己的思维，并不是说增长、活跃、留存不需要考虑，而是应该更实际地考虑如何为公司创造更核心的价值。
抛开打工者的心态，让自己更有价值的另外一个路径就是为企业带来更高的价值。所以未雨绸缪，培养B端运营思维，以迎接时代的新一波“风口”。