谢家华接受了麦肯锡全球资深董事合伙人Chris Gagnon和Aaron De Smet的采访，在对话中，他就组织的价值观、目标和决策发表了自己的看法。此外，他还谈及了个人的重要性，以及自组织（self-organization）的创新潜力。本次访谈在美国内华达州拉斯维加斯Zappos企业园区内进行，谢家华走出“头条光环”，深入剖析了Zappos不断优化的组织哲学。以下为编辑后的访谈实录。

麦肯锡：对Zappos而言，合弄制意味着什么？

谢家华：每提及合弄制，或是我们使用的工具，大家都会过分纠结技术细节。其实，我们一直都鼓励员工多换岗位，去找他们热衷、擅长、能为公司增值的事。

对我而言，“合弄制”更像是一个标签，指明了我们的文化内涵。如果员工换岗的自由被总经理或CEO攥在手中，那将是企业的致命伤。

Zappos的组织结构图可以在线实时访问，一天甚至会更新50次。所有员工都能查看彼此的使命和职责。我们采用了自组织的治理方法，并会定期开展会议，所有信息都可在线浏览、更新，有时政策更新也会在线发布，这些都让员工能为组织结构优化出一份力。其实合弄制并不复杂，其核心就是“自组织”。

麦肯锡：您刚说过度依赖CEO是致命伤，那采用自组织模式的公司如何找到自己的方向？

谢家华：想象一间堆满植物的温室，每株植物都代表一名员工。在其他公司，CEO可能是最高、最壮的那株。其他植物都以此为榜样，渴望有朝一日能成为温室中的佼佼者。但这并不是我对自己的构想。相反，我觉得我像是温室构架师，为整个温室提供恰当的条件，让所有植物都能蓬勃发展。

自组织还有一个很好的类比是城市，它是最能经受时间考验的人造组织。城市历久弥坚，极具韧性和适应性，这是公司无法比拟的，并且城市的等级划分也与大多数公司不同。我曾在一篇文章中读到，纽约曼哈顿理论上只能保证三天的食物供应。但曼哈顿没有中央食品规划员，消费者和企业以自组织的方式在“自私”地消耗食物，这才为食品供应商带来了诸多商机。

即便发生了自然灾害，整个自组织系统也会发挥作用。就算曼哈顿大桥彻底塌了，那里的食物也不会耗尽。大量证据表明，城市不仅经受住了时间的考验，还在不断地创新和扩大生产力。一项有意思的数据显示，城市规模每扩大一倍，每位居民的创新或生产率就都会提高15％。但这种情况在企业往往会适得其反。规模扩大后，企业的繁文缛节也会增多，每位员工的创新能力也会降低。

每个城市都必须为居民提供最基本的公共设施，例如水、电、排污管道等；每个城市也都会强制执行一些最基本的法律法规。但市长不会对居民该做什么、该住哪里指手画脚。在大多数情况下，城市发展和创新实际上是居民、企业和其他组织自由发展、相互作用的结果。

麦肯锡：Zappos有哪些主要原则？

谢家华：我认为，Zappos有三大支柱或维度。我们要做的，就是确保这三大支柱运转良好。

第一大支柱是文化和价值观。我不是呼吁其他公司都效仿我们的价值观，因为我之前看过一个很有意思的理论：一个公司的价值观是什么不重要，重要的是要有价值观，并且要让整个组织都认同并恪守它。这就意味着在招募或解雇员工时，你都要以此为参照。其实，多数大公司都有核心价值观或核心指导原则。但我想它们的员工都会觉得这些东西假、大、空，读起来像公关声明。虽然它们在公司网站及大厅接待处随处可见，但没人真正在意。

我们公司有10条核心价值观，每一条都是集思广益的结果，通过一系列提问与反馈，历时一年多才最终敲定。现在，它已成为我们文化的一部分，也被纳入员工日常用语。员工在进行日常对话时，会不自觉地冒出一些涉及核心价值观的话语。一旦它们成为语言的一部分，就会被印入思维模式中。这就是我们的第一大支柱：统一的价值观。

第二大支柱是目标。无论在个人层面还是组织层面，我们对目标的阐述都十分清晰。合弄制带来的好处之一就是，我们会有不同层面的目标。比如说，公司的目标是“热爱生活，制造惊喜”，那么，整个公司就是围绕这一目标而形成的“大圈”（General Company Circle）。大圈会有不同的子圈和角色，然后层层下放，形成包含更多子圈和角色的层级结构。任选层级结构中的任意角色，你都会发现围绕这一角色有一整套目标，环环相扣，且最终一定会指向公司目标。确实，我们目前不会过多地去阐述目标，但我希望日后，它能与核心价值观一样被放置在首位。当下，我们的日常用语不太会涉及组织目标，起码还没到达核心价值观那样深入人心的程度。所以，这也许是一个好机会。

第三大支柱是“市场性动态”。城市需要一个真正的市场才能打破垄断，不同的内部团队也需要一个“市场”，这样才能成为彼此的客户。我们正在建立一套内部货币和系统工具，以支持底层架构，实现多方合作、快速反馈以及众包。这就好比股市，只不过在公司你投资的是库存而非股票。试想一下，如果员工或团队能给库存下注，就像现实生活中人们和组织在股市中下注一样，结果会怎样？

麦肯锡：所以，您其实是把组织当做一个市场来看的，并且在努力释放每一位成员的潜能？

谢家华：是的。自组织和自管理带给我们一个启示：这不仅是一个体系的变化，更是每位员工自己的历程。自组织和自管理也体现了勇于创新创业的思维。

几年前，有一项研究探讨了伟大企业家与平庸企业家的区别。他们发现，伟大企业家在三个方面略胜一筹：1）接受不确定性的能力；2）强烈的好奇心；3）情商。Zappos招聘时，会格外看重这三点。

在所有反馈机制中，市场能汇集所有个体的智慧，给予反馈的速度绝对名列前茅。除了超级碗（Super Bowl），我几乎不看运动赛事。不过，即便我对比赛一窍不通，只要看看体育博彩市场，我就能知道哪支队伍最有可能拔得头筹。他们预测赔率的能力惊人，这就是集体智慧。

想要最大化地利用集体智慧，就要让所有员工都发挥自己的价值。每位员工对世界的感知都不同，因此，全面接收及处理这些感知十分重要。他们就好比飞机上的传感器。有些传感器，比如高度计，重要性可能会更加突出一些，但这并不意味着其他传感器不重要。在飞行时，即便高度计和其他多数传感器都正常，你也不会忽略明晃晃的低压警告，因为这时你不会考虑他们的重要性排序。然而，类似的忽略事件却在组织内不断上演。

一些实习生可能会说：“嘿，我们应该多看看Instagram。”但老一辈的资深员工可能都没听说过这个APP，所以这个建议就被忽视了。在Zappos，我们会让所有员工都畅所欲言，并据此采取实际行动，绝不会因为人微言轻而被忽略。在我们看来，每个人都像是一个传感器，能够感知紧张气氛。紧张不一定是坏事，它可能只是理想与现实的差距。Zappos目前有1500名员工，每个人都能真正感知到紧张气氛。我们现在设计公司体系的方式，也正是为了集中处理这些紧张感。这样做的话，新的紧张感就会涌现。如果每个人都能不断贡献新感知并得到认可，组织就能不断前进。

麦肯锡：您怎么将这种理念付诸实践？

谢家华：在Zappos，一个员工可以属于多个圈子，他们的紧张感来源于自身的角色，或是所在圈子的目标。公司现在大约有500个圈子，如果你想及时获取圈子内部会议的最新情况，可以订阅任意1个、10个，甚至是所有你感兴趣的圈子。例如，有一个圈子最初只关注我们园区，最初的目标是让员工获得好的体验。随着时间推移，其他人可以提出：“你看，我们都发展这么多年了，也是时候融入周围的社区了。”圈内员工可以重新设定目标，为员工、供应商以及社区中的其他人都带来绝佳体验，也能进一步提升Zappos的品牌知名度。当然，其他员工也可以在此基础上补充，添加或修改整个圈子的目标。

还有一些元素与好莱坞模式相似。有些人会在团队合作时获得更多灵感。可能他们共同完成了一个项目，发现彼此合作十分愉快。这样，他们就会选择继续共事。一段时间后，他们就能演化成一支梦之队，创造最好的成果。

麦肯锡：听起来合理利用合作氛围十分关键。

谢家华：我们一般会称之为“思想碰撞”。关键是看你能否经常遇到一些与你截然不同的人，可能你们只是随便聊了几句，最后却成了合作伙伴。当然了，我们也会看这种合作的深度。

在美国，每个雇员平均拥有300平方英尺的办公空间，包括了走廊和会议室等。在Zappos，这个数字大概是100平方英尺。因为研究表明，你在公司坐得离某个人越远，见到他的几率就越小。

还有一点值得注意的是，最佳团队并不等于最优秀员工的集合。你听说过“超级小鸡”这个研究吗？在养鸡场，你可以通过鸡蛋的数量来计算鸡的生产力。因此，研究人员设计出了两条策略，第一条是把10只小鸡放在同一个笼子里，找出最能生蛋的那只，等它培育出下一代后，再挑选出最能生蛋的那只，一直往后繁衍到六、七代。到了第六代或第七代，就培育出了超级小鸡，每一只都很能生蛋。但是，这个过程中可能杀掉了一半的小鸡。所以，若是按整个鸡笼生出的蛋来看，策略一反而不如策略二，那就是培育出“蛋生得最好”的一笼鸡。可能有一只鸡生的蛋不多，但它能够确保一整笼鸡和谐共处。所以，如果要提升整体生产力，最好的方法是策略二。可惜，大多数大公司都选择了策略一。

麦肯锡：在企业结构方面，您觉得强调适应性而非预测性有什么后果？

谢家华：达尔文曾说过“物竞天择，适者生存”。当然了，这句话也有可能是杜撰的。这个世界日新月异，科技进步推动万物迅猛发展，信息流动的速度今非昔比。过去，我们可能还想着怎么去预测、规划、管控和执行一个具体计划，而今我们更多是思考怎么能快速拿到反馈、怎么不断感知并回应、怎么让组织的适应性和韧性更强，存活得更久。这已不再只是效率至上的传统思维。系统理论和研究都表明，如果一味追求效率和稳定最大化，那往往会牺牲一定的韧性。韧性本来就不易察觉，也不容易衡量，因此也很难实现最大化。

确实，我们可能很难预测6个月后组织结构的模样。但我并不觉得可预测性就一定是好事。甚至有时候，我认为组织就是因为太看重结构的可预测性才会停滞不前。如果组织结构本身就有问题，那预测出错的东西又有什么意义呢？组织结构是影响其生产效率与产出的主要变量，且大多数组织结构积重难返。

麦肯锡：说到变量，鉴于您的核心业务都依靠数据和分析，在您看来，数据和分析扮演着什么角色？您会借助它们来衡量业绩吗？

谢家华：这个要看情况。我们有一个团队专门负责看数据。有些东西是很明确的，比方说如果你在这个渠道花了X美元去打广告，就能获得Y美元的销量。那么只要投资回报率持续保持乐观，我们就会继续投资。

然而，不是所有东西都能拿数字去衡量。有些员工能够给我带来更多灵感，我们在一起工作时总能迸发出火花。但非要我用某种标准去衡量，来说服法务部和人事部的话，我可能就无能为力了。

我们认为，员工能力要远超其职位描述。某位员工可能十分擅长舞蹈，虽然与其职位描述无关，但在公司年会或是其他活动上，他就能大展身手。除了兴趣之外，我觉得每一位员工还有更大的创造潜力与智慧。我们也在探索，什么样的组织架构最能帮助他们释放潜力和智慧。很多公司都在制约员工的发展，可能这些员工只释放了10%的潜力，对理想状态更是望尘莫及。

十多年前，我们就决定要恪守Zappos的核心价值观。这就意味着，我们会根据价值观来决定招募和解雇员工的标准，这无关个人业绩。招聘团队会先进行一轮面试，之后会有团队专门针对企业文化与价值观契合度做二轮面试。候选人必须两轮面试都通过才会被雇佣。我们其实筛掉了很多既聪明又有才华的候选人。

如果邀请他们加入公司，短期内肯定能够提升利润。但如果这些人才与我们的价值观不契合，那么仅凭这一条，他们就会被淘汰。在员工的辞退上也是一样，如果某位员工没有践行我们的价值观，就算他的业绩再好，我们也会请他离开。有些公司可能会说：“这家伙确实是个混蛋，但是没办法，他能赚钱，要不就随他去吧。”在我们公司，不会有这样的犹豫。

麦肯锡：感觉Zappos最后能走到哪一步，您丝毫也不在意。

谢家华：从小到大，我们听得很多的一个观点就是“如果你做了A，B就会发生。”但是，人生充满了意外。纵观那些伟大发明，基本都是非线性思维的成果。这些发明家并没有说：“我想发明X，只要我完成先前制定好的步骤，那X就能凭空蹦出来。”人们总是认为自己可以预测未来，因此想去掌控命运，但在我看来，这其实是自欺欺人。

所以，在Zappos，我们的底线是：这是否足够安全？其他员工都不看好这个想法，没关系，我都能接受。但我们肯定会把安全放在首位。以前，包括我们在内的绝大多数公司，都想在达成共识之后才去落实某想法。当公司规模很小的时候，谨慎一点固然很好。但能让公司规模变大的不是共识，而是正确的想法。只要想法正确，自组织自然能形成规模。