在大部分工作生涯中，我感觉实在太忙了。有时忙得令人窒息，近乎疯狂——长时间工作，错过了与家人团聚的欢乐时光，又感觉压力山大。直到最近，我才开始意识到，我已经迷失在“忙碌隧道”（busyness tunnel）中。

在过去两年半里，我一直在与来自ideas42（致力于利用行为科学解决现实世界问题的非营利组织）的研究人员合作开展一个项目，探索行为科学设计能否帮助职场人士解决工作与生活冲突的问题。我们的研究发现，这种冲突在很大程度上是由于员工们一直忙碌造成的。它是压力产生的重要原因，也是导致健康状况不佳、生产率降低和性别平等事业停滞不前的关键因素。

我们得出的结论显示，结束这种不断循环的忙碌状态可能并不是员工们自己能左右的。最有希望，可能也是最重要的解决方案存在于组织层面之中，而不是个人层面。

工作与生活的冲突：员工们的体验

彻底弄清楚这个问题还有待时日。在项目实施的第一阶段，ideas42的研究人员花费了大约一年的时间与全国三个不同的非营利慈善组织合作。为了更好地了解导致工作与生活冲突的因素，他们进行了多次实地考察，采访员工、经理和领导，并观察他们的工作方式、工作文化，以及人们与工作环境之间的相互影响。

当前阶段，ideas42又考察了其他五个非营利组织，其中三个致力于设计和测试特定行为干预以便减少这种冲突。目前，ideas42正在与他们开展合作。

当我们回顾最近的一些实地考察时，我对反复出现的严重脱节现象感到震惊：在几乎每个组织中，受访的人都表示，工作与生活之间的平衡指的是能够有效地开展工作，并在工作之余过着令人满意的健康生活，这种平衡是组织的核心价值。然而，为了实现这一价值，每个组织都在苦苦挣扎。

电子邮件一直满天飞。夜晚加班，周末加班，假期里加班，甚至在医院候诊室和家庭聚会时也还在加班。人们感到筋疲力尽。

尽管如此，许多员工公开吹捧这种过度工作、过于忙碌的“殉难式”的工作模式，就像佩戴的荣誉徽章一样。在其中一个组织里，员工们说，他们觉得每周的工作时间不应该超过45小时。然而，多数员工的实际工作时间却往往多于52小时。

重大的使命迫使非营利组织面临着特殊的挑战。那里的员工都认为，他们的工作非常重要，甚至比他们的薪酬、健康或工作与生活的平衡还要重要——事实上，最近的一项研究发现，非营利性组织中多达半数的员工要么筋疲力尽，要么处在筋疲力尽的边缘上。

在实地考察中，一些员工说，虽然他们明白实现工作与生活平衡的好处，但是他们却一直工作到筋疲力尽，因为他们喜欢自己做的事情。一位参与者告诉我们，“我们认为，（我们的工作）很重要，这在某种程度上会天然限制对休憩的向往。”“如果我们都讨厌自己的工作，那么实现工作与生活的平衡就会容易得多。”

领导们的表现也好不了多少。虽然他们表达了改善工作与生活平衡的愿望——如果不是为了他们自己，至少对其他员工来说——他们往往是最严重的麻烦制造者，晚上9点还在发短信，周末或晚上依然在发电子邮件，而且很少去度假。

有些领导甚至没有意识到，他们的所作所为（过度劳累）破坏了他们的说辞（相信工作与生活的平衡很重要）。另外一些领导知道，他们没有做到言行一致。“在实现工作与生活的平衡上，我们就是反面教材，”其中一人说。

我才意识到，真正创造更好的工作-生活效能（work-life effectiveness）需要的不仅仅是告诉人们在晚上杜绝电子邮件。这些工作场所的每个人都知道他们应该做什么，但实际上怎么做却是另一回事。因此，研究人员设计的任何行为干预都必须着手解决深陷在更广义忙碌悖论（busyness paradox）中的办公文化问题。

忙碌悖论：解析

下面是忙碌悖论的运行方式。在我们非常忙碌，甚至出现了强烈的、恐慌的时间稀缺感的时候——有参与者称之为“持续的忙碌时刻”——我们的注意力和专注力都会缩小。行为研究者称这种现象为“隧道效应”（tunneling）。就像在隧道中一样，我们只能专注于眼前最直接、通常价值较低的任务。

研究发现，在这种状态下，我们实际上失去了大约13点智商（IQ points）。我们整天都在忙着“灭火”，不停地参加会议，阅读电子邮件，甚至到了下午五六点钟还没有意识到，我们还没开始做当天最重要的工作。

所以，我们在办公室呆到很晚，或者在晚上或周末回家工作。这样，工作就有效地偷走了我们办公室之外的时间。“如果你处于时间压力和隧道效应的‘救火’状态中，就不可能有时间去实现长期目标。

你是在隔靴搔痒，根本没有触及导致‘救火’状态的根本原因，”ideas42副总裁兼项目负责人马修·达林（Matthew Darling）说，“人们往往倾向于做那些容易‘打卡完成’的事情，这些就占用了你的全部精力。”隧道效应和忙碌状态沆瀣一气，达林补充说，“人无远虑，必有近忧。专注于短期任务，就可能无法制定战略计划，最终会导致碌碌无为。”

理论上，员工们可以忽略他们没有完成的任何工作，下午5点就下班。但是，现在很难脱离隧道了：一个世纪前，美国人用闲暇时光来表现自己所处的地位，而现在已经时过境迁，忙碌成了新的荣誉徽章。因此，即使我们哀叹工作场所里的每个人都忙忙碌碌而又碌碌无为，但忙碌确实已经成为表明敬业精神和领导潜力的方式。

其中一个原因是，虽然在工厂车间或农场上衡量生产率相对容易，但是我们尚未制定出衡量知识型员工生产率的良好指标。

因此，我们在很大程度上把工作时间和在办公室出现的时间作为努力程度的标志。随着技术的发展，远程工作成为现实，随时能够联系上和及时响应成为又一个职场场景的露面时间。“隧道效应不再是偶然发生的事情，”达林解释道，“标准化管理实践迫使员工们进入这样一种状态。”

这种强烈的忙碌偏见让我们所有人一直都如此紧张，那么，行为科学干预怎么才能改变这种状况呢？

帮助员工摆脱忙碌悖论：三个途径

认识社会信号的力量。当我们工作时，我们看到其他人也在工作。当我们在深夜看到电子邮件或短信时，我们猜想同事们或老板一整天或者整个晚上都在不间断地工作，其实，也许他们一直在外面遛狗或者与家人共进晚餐。但是，工作以外的生活没有登记，因为我们看不到。（更重要的是，我们一般不愿意与同事们和老板们分享工作以外的生活，以便保持我们一直在为工作忙碌的神话。）

“最终你会做出错误的判断，”达林解释说，或者认为人们的工作时间多于他们的实际工作时间，所以你不假思索地认为，自己必须做得与别人一样好，才能跟得上步伐。

研究人员提到了对这种“规范误解”（norm misperception）的经典研究，并指出它的普遍性和破坏性：一项全国范围的调查发现，大部分大学生高估了同龄人的酒量。随着时间的推移，预测学生酒量的最佳指标是他们认为同龄人能喝多少酒，尽管他们的同龄人实际上根本喝不了那么多。

为了纠正这种“永远在线”的误解，ideas42的研究人员正在测试一个想法：让非工作时间变得更加透明。他们要求经理们在一些事情上更加公开：午休、准时下班、灵活工作、度假、谈论工作或家庭以外的生活、更明显地鼓励他人也这样做——甚至可能包括共享日历上的生活事件。另一个实验与自动提醒有关。这些提醒将在每年年初出现，督促人们去安排假期。

研究人员还与不同的团队合作，设计电子邮件、电话和短信协议，以便减少或消除正常时间以外的工作通信，尤其是减少那些喜欢为其他人设定预期的领导者的工作通信。行为应该可以追溯，而且很透明。这样，通过强有力的社会比较的推动，人们和领导者将会承担相应的责任，新系统才更有可能坚持下去。

为重要工作预留缓冲时间。对于完成某件事情实际需要多少时间和精力，人类的预估能力很差。这被称为“计划谬误”（planning fallacy），而忙碌悖论只会加剧低估和过度承诺的倾向。因此，正在测试的一项干预措施，让员工们刻意每周在日历中预留缓冲时间——换句话说，刻意预留一定的时间来完成因突发事件而遭延迟的工作，或者完成比预估时间更长的项目。

 ideas42的团队根据对医院手术室的研究提出了这个想法。该研究发现，预留一个房间用于应对紧急情况，而不是预订100％的工作负荷，实际上这个方法增加了手术病例的数量和收益，同时也减少了工作人员的过度工作。

另一个想法是在休假前后安排一定的“过渡时间”。在这段时间里，员工们要做的事情就是，离开之前圆满地完成工作，赶上外出时落下的工作。这样会使员工获得更好的自我修复机会，在度假期间真正地拔掉插头并重新充电，并帮助他们在假期结束后平稳地回归工作状态。

人们不必因为担心落后而在整个假期中被迫回复电子邮件，或者担心收件箱里会有一些即时的工作要求。“实际预留的时间应该比自己预估的时间更宽松，”达林解释说，“实际上，这对做好工作来说非常重要。”

预留宽松的时间需要一个新的心理模型——原因在于，无论我们的工作计划多么周密，紧急情况和意外需求总是会突然出现，完成项目和任务需要的时间通常比我们分配的更多。所以，预留宽松的时间并不是工作上松懈；这段时间可以帮助人们有效地完成最重要的工作，并且防止工作挤占生活中的其他时间。

提高每个人工作量的透明度。许多参与我们项目的人总是感觉很忙——参加会议、回复电子邮件、与他人合作——但不一定很有成效。他们发现，很难找到大块的不间断时间集中精力去做某个大项目，更不用说计划、思考或制定策略了。有些人甚至表示，他们使用带薪休假时间，只是为了能够有一整天的时间去不间断地独立工作。

因此，ideas42的研究人员正在尝试一项干预措施：及时做好日程安排，确定每周的优先工作，并向老板和同事公开实际工作量，从而努力实现工作的“具体化”。随着优先工作变得更加透明，人们不再认为召开会议没有任何成本，而是价值权衡（values trade-off）：大家都没去工作因为他们在参加这次会议？这次会议是否更好地利用了每个人的时间？

另一个想法涉及“会议卫生”（meeting hygiene）——能否通过必要的议程、有限的时间和具体的行动计划让会议变得更有效率？研究人员还可以尝试设立“无会议和电子邮件日”，以便鼓励集中时间工作。

最后，希望这些干预措施能够帮助人们开始采用新的思维方式。如果他们看到自己既能够更有效地工作，也能够实现工作与生活的健康平衡，也许他们不会去吹捧那些超级忙碌、一直都在工作的人，而是开始思考：如果员工们没有完成手头上最重要的工作，却疲惫不堪，没有时间去享受生活，那么，这个组织需要改变什么呢？