观察世界上那些著名的长寿公司时，你会发现它们都有一个共同特征：有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化体系。今天，越来越多成功的企业将其成功归功于高效的企业文化管理。
虽然企业文化是企业竞争优势的来源之一，但过去成功的因素并不代表未来的成功，甚至这些曾经成功的因素会变成未来成功的绊脚石。因此，管理者一定要关注企业文化的保持与更新，不断创造新的竞争优势。
每个企业都会有企业文化，但这些自然形成的企业文化大多对企业经营没有明显的作用，有的甚至限制和影响着企业发展。主动的导入和塑造才能形成一个深具企业个性和竞争力的企业文化，这样的企业文化才能对企业经营产生积极的影响。
企业文化变革是一项全面而系统的工作。文化问题不会自行得到解决，仅仅实施零星的努力，并不足以支持一个全面、长久的文化变革。文化变革需要时间、耐心和不懈的努力。大量的研究说明，一家企业要真正实现从旧文化向新文化的转变需要5～10年的时间。文化变革不仅历时长久，而且需要一个系统的步骤。
1、描述现有的企业文化
首先必须培养一种意识，意识到文化是如何影响自己的行为，别人对这些行为又是如何接受和反应的。这意味着要学习一些陈规，然后再超越它们。其实这也告诉我们，文化变革必须在你了解这个组织的文化背景下进行，盲目地进行文化变革有时候甚至会把自己“杀掉”。所以，进行企业文化变革的第一步就是了解你现有的文化体系。
无论是聘请外部专业咨询人士来辅助公司进行企业文化变革，还是公司自身进行文化变革，首先要做的都是深入细致了解企业文化的现状。要真正地对企业文化的现状有一个客观的认知，必须进行艰辛的调查工作才能获得大量真实的第一手资料。为此，需要对公司的文化现状进行公司的内外部调查。
公司内部调查需要做三个层次的工作：
对高层管理人员进行个别访谈，有针对性地了解各企业的经营现状与发展思路；
与中层管理人员进行座谈，目的主要是为了掌握集团各企业的基本情况及存在的问题；
对各企业的一线员工进行问卷调查，站在员工的角度而不是管理者的角度对企业的现状和员工对企业的认知进行客观的调查。
公司外部调查也分为三类：
客户或顾客问卷调查；
政府问卷调查；
社区问卷调查。
进行外部问卷调查的目的主要是明了外部对公司文化个性的认知，为下一步的努力做准备。
一旦调查结束，就进入了对调查资料的整理与分析阶段。在调查资料的基础上，执行小组应该本着实事求是的原则，对记录加以归纳、分析、总结，得出访谈和问卷的分析报告。
在分析报告中应该将客观的意见列出，包括正面和反面的意见；然后对各种表面现象的深层次的成因进行分析。在这个阶段，对企业内部文化的分析可借用的企业文化工具是Gerry Jonson 和 Kevan Scholes在1993年提出的“企业文化网”，借助它可以了解信仰和设想与组织的习惯、标识以及结构相联系的控制方式。
2、构建新的企业文化体系
在对企业文化现状认知的基础上，根据外部环境的要求，构建新的企业文化体系。
这一阶段，许多企业经常出错。每个企业都有自身的目标，支撑这些目标的实现需要环境的支持，但很多企业对两者的联系没有给予足够的关注。他们仅仅从环境的要求出发，制定了一些漂亮、时兴但与自身不适应的价值观体系，结果价值观成了摆设，人们仅仅记住了这些口号与标语，实际工作中却依然如故。在日常的生活中，对于那些“我们赖以生存的价值观”的口号，员工们甚至采取一种嘲笑的态度。
构建新的企业文化体系时一定要与企业战略、企业环境相匹配。
3、制订文化管理计划
企业文化变革应该是一种事先做出的考虑成熟、计划周密的努力，而不是当问题发生时作为补救措施的些许努力或权宜之计。
管理者必须预计和考虑现有制度中哪怕是一个微小的变化将会如何影响企业的其他方面。一旦决定进行企业文化变革，就要制定一个标准的变革计划，从而规范和指导变革中人们的行为。
同时，变革模式的选择、变革应该牵涉到哪些部门、变革的阶段与进度、变革中的计划人员和执行人员安排等都会在计划中明白地列出，以保证整个工程的连贯性，同时也让企业明了变革所到达的阶段。
由于文化具有阻碍变革的天然倾向，在制定变革计划的过程中，管理者一定要清楚哪些是支持变革的文化因素，哪些是阻碍因素。
4、执行文化管理计划
新系统的实施给企业文化变革带来了新生力量，而文化的形成需要强有力的灌输。仅仅制定一些标语和口号，在企业各种场合甚至员工的T恤衫上贴上这些空洞的口号，并不能让企业的文化真正发生改变。想要变革成功，必须付出艰辛的文化方面的努力。
执行文化管理计划之所以困难，原因在于：
仅规模本身就是问题所在，尤其是那些规模比较大的企业，让成千上万的人共享同一个价值观、标准是一项艰巨的工作；
许多企业并不是首次进行文化变革，员工们可能已经参与了太多没有系统规划的文化变革活动，对于不断变化的文化体系，他们已经疲于去改变；
信仰、价值观是非常难以改变的，而这些又是变革企业文化时必须改变的。
正是这三点原因，占用了企业的大量资源，尤其是时间资源。
除了配合新企业文化的一系列推广活动外，企业还要知道文化变革是一个全员参与的工程。虽然决策在于领导，但执行和巩固在于全体员工，因此一定要注意员工行为和观念上的更新，这就需要系统的培训，包括企业文化理念培训、员工行为培训等。培训的目的是让员工尽可能地对新的企业文化系统有一个明确的认识，最终达到心理上的认同和行为上的一致。
5、文化监控
正因为改变文化如此困难，所以必须对变革后的文化加以保持和巩固，文化的回归性和惯性有时会破坏掉先前所做出的努力。很多企业都有过以下类似的经历：下定决心改变并制定了完善的变革计划，可是不久就发现兜了一个圈又回到了原点。企业不仅没有变得更好，反而不如从前。
某工厂的生产部经理，在任职的两年里对生产流程进行了重大变革，使产量和生产率都得以提高，这一成就使得他提拔到另外一个工厂工作。但在他离开原岗位6个月之后，生产部门放弃了经他改进的所有流程，重新按照老办法生产，结果当然是产量和生产率都下降了。
这个案例说明，文化的回归力是如此巨大，它让人们不自觉地拒绝新的行为方式，而沿用习惯了的行为方式。
新企业文化系统的实施需要领导和员工改变现有的工作方式、程序、习惯和传统，而企业文化的转变不仅缓慢而且具有回归性，因此，对新文化进行监控和追踪，以确保它继续发挥作用并获得预期的成果是至关重要的。整个监控工作可以由一个专门的管理团队负责，也可以动员全体员工互相监督。