我今天讲的东西是我们腾讯文档产品团队在过去一年多，进行产品创新所积累下来的一些经验。今天我主要分享这三个话题：

1. 什么是产品创新？

2. 我们在产品创新方面的探索是什么？

3. 我们如何把我们的产品创新推广到大众使用？

一、产品创新是什么？

1. 产品创新有两点

① 建立你的核心竞争力

我们常说，超越某产品的一定不是另一个某产品。

如果说他们能够去超越，一定不是因为它们有相同的地方，而是因为他们有不同的地方。因为这样的不同，这样的产品创新，才能够建立产品的核心竞争力。

② 构筑你的产品护城河

有时候产品创新不一定发生在产品的核心范畴，而在产品的周边。

比如“淘宝直播”的创新，对 “淘宝”而言，我现在还不能说它的核心一定是跟直播和电商结合的地方，但它做“淘宝直播”就是对产品周边的不断构建。

我们要理清今天做的创新是哪一种，它会决定你不同的创新范畴、创新领域和你所冒的风险。

2. 要回答创新是什么，先回答创新不是什么

那么，创新到底是什么？我们不妨先来回答，创新不是什么？反过来去定义它。

我们以为创新都是从没有的东西诞生一个全新的东西，实际上创新是建立在一个非常深厚的基础上，是量变引起质变的过程。

我们今天讲创新会想到iPhone，iPhone应该是我们心中属于创新做得非常好的公司。那么iPhone它真的是从无变到有吗？

其实不是，不管是多点触碰的交互、锂电池的技术准备，还是苹果本身自研操作系统的基础，你会看到其实iPhone并没有从没有的东西直接诞生出来，它是一个非常自然的发展过程。

我们有时也会以为创新是某一个绝妙的想法或某一个点，其实创新是需要有一整套能力进行场景闭环的。

我们以为越离奇的想法就越创新，我们会看到有些招聘的面试题会问，“你讲讲看，铅笔的十种用法是什么？”

像这样一些离奇的想法，它能不能落地，其实是需要赋予可行性的，这样的创新才有意义。

我们以为创新是属于少数人的，创新究竟是不是每个人都可以做？

我们的回答是：创新是不能被填鸭式的直接塞到你脑子里，就好像今天我分享的是关于腾讯文档如何去做创新，关键是当你拿到这些经验的时候，如何化为你自己内在的东西，这是一个引导过程。

所以，创新不能直接填到你的脑子里，但是可以引导出来。

3. 产品创新既包括“创造”，也包括“更新”

创新分两种：

第一种是：从无到有的创造过程，我们叫它不连续性创新或颠覆式创新。

第二种是：从已有的东西变得更好的过程，我们叫它连续性创新或渐进式创新。

两个对比起来，一个是需要用户改变自己的一贯行为，一个是产品的正常升级。

举例：微信摇一摇

我们今天应该认可微信“摇一摇”是一个创新的能力，那么在没有微信摇一摇之前，我们是没有办法将摇手机和触发加人这样的行为连接起来。虽然这个行为非常简单，但确实改变了你以往的认知行为，这是从无到有的创造。

微信“摇一摇”，后续也可以识别音乐、识别电视，这就属于从有到变得更好的一个更新过程。

二、产品创新的探索

产品创新来自哪里？我们从哪个地方开始做创新？

1. 重新定义

重新定义，对应的就是颠覆性创新。我们在进行颠覆式创新的时候，很多时候采用的是一种重新定义产品的过程。

重新定义里，我们经常会用的经典问句是：“这个产品它必须是这样吗？”“它只能是这样吗？”

就好像我们今天看iPhone， iPhone之前的触屏机有一支笔，你必须需要用这支笔去点屏幕才管用，底下一般会有辅助按键。

那我们就可以问，“它只能是这样吗？”“它必须是这样吗？”“如果它不是这样，他该是怎样？”

这个时候我们就要找到这个产品的过去，去把它的发展历程梳理出来，因为只有你知道了它从哪里来，你才能够回答它会往哪里去。所有产品的发展一定有它的惯性所在，这种惯性存在于我们所有产品的演变过程中。

比如腾讯文档对于效率工具的思考，我们会看到在科技驱动下效率工具在不断变革，我总结为三个节点。

第一，纸笔的时代。

在纸笔时代的时候，人们用纸和笔办公。我们可以想象在纸笔的时代，不管是生产、存储、传输还是管理，它整个效率都是很低的，在这个时代发展到终极，打字机出现了。打字机就是纸笔时代发展到最后的一个终极工具。

第二，计算机的时代。

那到了计算机时代，这个时代说的是本地计算机还没联网的时代，我们想想office诞生是什么时候？

是30年前，我们上网还是一件不可想象的事情，甚至它比真正商用的互联网更早，那是本地计算机时代。这个时代，团队如何协作？

我写完一份文档，拷到软盘里，然后你再通过软盘，将文档放到你的电脑上去编辑，需要用这样一个异步协作过程。

我们今天可能很难想象把资料存到软盘是怎样的场景。我经历过那个时代，那个时候接触电脑比较早，有时交作业，软盘坏了，怎么办？再买一张，从家里再拷一次，再给老师发过去。

第三，互联网的时代。

到了互联网时代的办公应该是怎样的？

云加多端的办公模式。因为有了互联网的存在，团队可以真正实现同步协作。因此，我们在规划腾讯文档时，抽离出来的是三个关键词：在线，协作，安全。我们给腾讯文档一句话概括，就是“可多人协作的在线文档”。

2. 聚焦问题

聚焦问题，对应的就是渐进式的创新。创新里面做渐进式创新的时候，应该从哪个地方着手开始创新？我们产品功能如何去创新？

答案是，你要去问用户想解决的问题是什么？我们以往的哪些东西可以改进？

比如协作这件事，用户想要解决什么问题？是多个人撰写的内容整合到一份文档。

以一个收集通讯方式的场景为例：

以前office怎样用的：新建一个文档，然后输入表头保存好，发到群里面去跟大家说“麻烦大伙下载文件来填一下，填完了把它发给我” 。然后，你需要把收到的每一份office文件打开，把内容拷贝进来，同时还统计一下谁交了谁没交，再在群里面艾特一下。

这个过程太麻烦，太烦躁。那我们就来看这是否可以被替代？是否有改进的空间？我们给出的解决方案是：做一个可以在线+协作的产品。

那我们是怎么做的？前面一样建文档，输表头，这个没变，到群里面去招呼大家来填。那么这个时候大家的内容是填到一份文档上的，省去了收集保存N份文档，拷贝内容等等这些操作，你只需要提醒没填的那些人赶紧填。

所有繁琐的体力劳动应该要交给产品去解决，这才是创新真正有意义的地方。

先搞清楚用户想要解决的问题是什么，然后再找出在他以往或者他自发形成的解决方案，有什么可以被改进的地方，在这些地方去进行创新，我们的创新才有意义。

3. 横向思考

我们腾讯文档做的其中一个案例，叫智能分列。

在家长群里，老师让大家去按照一个接龙的模板填表格，1234往下排，到你是第5个，你接这条消息，这个场景大家应该不陌生。

你需要把家长发来的一堆信息一个一个录入到excel表格里。office也有一个分列功能，它可以去勾分隔符号，可它只允许你勾一个符号作为分割符号，但是家长有的用空格做分割，有的用逗号做分割，还有些压根就没分割符号，基本上什么形式的都有。

那么这个时候我们就想，你只支持那么几种字符，能满足用户需要吗？那我们这时候，我们就得讲横向思考了。那讲横向思考，肯定有一个对应的概念，叫纵向思考。

纵向思考的结论就是：你一种字符不够，那我多给你支持几种字符，这就是纵向思考的过程。

横向思考是怎样的呢？我们去问老师，老师你收集这个通讯录用excel去做，你不觉得很麻烦吗？

老师说不麻烦，我找个人来整理呀，有家委会呀。你进一步问为什么要找一个人来去整理？一直往下问，我们一般建议问4-5层，基本问到第五层后，你就可以挖到底层的东西了。

为什么要找人来整理，因为人是有思维的。我们可以认出某些汉字是学生的名字，男女是性别，12345的11位数字是他的电话号码。那，既然人能完成这件事，我们就来问，AI能不能做这件事？

咱们的电话号码都是11位，1开头，它都有它的特征。我们能不能用AI直接识别？我们把这个功能做出来了，这就是智能分列的功能。

一键就可以把我们图左边的数据直接转为右边的数据。当时做出来之后，大家都觉得有点黑科技的感觉。

4. 重新组合

除了一些黑科技的创新外，还有一些创新是存在于我们日常的创新里。有些功能，你感觉就应该是这样做，可是你会发现真没有人做出来。这是重新组合的思考，经典的问句：“已有的解决方案里面是否有重新组合的可能？”

举例：智能翻译

我有个朋友他是跟福特合作的，那边给过来的是英文需求文档，他要把它翻译成中文，然后给到开发，他怎么做的我们来拆解一下。

拷贝生成一份文档副本，复制文本，粘贴到google上翻译，然后再把翻译后的文本复制过来，最后用格式刷等方式把格式应用过去（需求文档是要求文档有格式的情况）。这是一个用户做翻译的过程。

我们来看一看涉及到哪些功能？翻译是这里的核心功能，粘贴选项要保持格式对齐。还有生成文档的副本（我们翻译的文本，跟原来的文本应该是两份文件）。我们就来问，这些已有的功能能不能重新组合？

我们有一个叫做智能翻译的功能，左边是你的原文档，开启智能翻译，就会把你的语言自动识别翻译，全文的格式都不变。我们看到这里会觉得挺正常的，应该这么做，可是还真没有什么产品是这么做的。

所以我们说重新组合的功能，它不一定让你惊艳，但它一定可以让你觉得这个产品更好用。

三、产品创新的扩散

今天的产品经理已经不是纯粹给出解决方案的人了，他还要去想这些功能如何往大众推广，这就涉及到我们的产品创新如何扩散到主流用户当中。

大家这看张图里面的灰色曲线，这是一个渗透率过程，我们看到大概在30%的地方开始陡然提升。

这条黑色的线是它的求导结果，是接近于正态分布的一条线。在这条线里头，我们把创新扩散人群分成五个人群，以智能手机的扩散为例。

第一种是技术追随者，他们主要是因为这个创新技术，买了一个苹果手机，哪怕那个时候打电话掉线，经常发不出去信息，电量很差都没问题，因为他是冲你的创新技术来追随你的。

第二种是早期采用者，他们是一批有远见卓识的用户，他们追随你是因为这个技术背后所带来的战略意义。

比如，那个时候第一批在iPhone上做APP的人，也许只是匆忙地进去，但我相信肯定有一批人是看到智能机终究会成为统治世界的设备。

所以哪怕在2008年、2009年那会儿，诺基亚功能机在全球占有率40%的情况下，依然有人义无反顾的投往智能机。

第三种是早期大众实用主义者，要求创新产品能够完整的解决问题，最好身边的人有人用过。

如果iPhone今天打电话经常掉线，我们会一直这样去用吗？可能不会，你可能会把它当成iTouch（没有电话功能的 iPhone）来用，但绝对不会替代你的电话，因为它没有解决作为一个电话该有的功能。

第四种是后期大众，他们跟早期大众都是大众市场，差别在于后期大众要等到这个事情成为既定标准，再去使用。

今天拥有一部智能手机是每个人的标配，成为标准或标配后会有后期大众的进入。基本上一个能走到后期的产品，你已经拿下大众市场接近85%的份额。

第五种是落后者，他们对一切创新抱有怀疑态度。

典型的现象就是老一辈的用户对智能手机说，这东西不好用。他们一般是被动接受的，可能到哪一天没有人生产功能机了，这个时候没办法只能买智能机，于是落后者也成为了这个产品的用户。

这是个非常典型的创新扩散过程，但是创新扩散过程中，它并非是一帆风顺的，在每个群体之间都存在着裂缝。

第一个裂缝存在创新者和早期采用者中间，如果你的技术对未来战略是没有突破意义的，创新者和早期采用者中间会有一条裂缝。

举例：语音录入

10年前在pc机时代，已经有语音录入了。我那个时候每天对着电脑，读文章训练语音录入。其实你会看到PC上的语音录入，没有战略突破的可能。

第二个裂缝存在于早期大众和后期大众中间，这个裂缝一般都是因为你的产品还没有走完创新扩散流程就已经被更新迭代了。

举例：扫描仪

扫描仪其实已经走到了早期大众，可是扫描仪还没有走完创新扩散流程，手机就出来了，我们不再需要通过扫描仪来将纸质的东西变成电子化，掏出手机拍张照片就可以了，所以扫描仪它没有走完创新扩散流程，它卡在了早期和后期大众里面，它最后没有成为纸质往电子化的一个标准。

但创新扩散真正可怕的地方，是在早期采用者和早期大众之间，存在一条扩散鸿沟。

我们仔细看个案的市场占有率，创新者占2.5%，早期采用者占13.5%，大部分产品当你的占有率冲到15%的时候，就会遇到非常大的门槛，发现怎么都涨不上去了。因为他们之间存在一个创新扩散的鸿沟。

早期采用者需要的变革创新是一种颠覆式创新，他对创新产品会有自我判断、容忍度。

可对于早期大众而言，他要的是连续性创新的效率改进，创新产品要经过其它用户验证，要能够很好的跟现有的方案进行兼容。如果你的方案不完整，他们会因为不能用而放弃。

这是早期大众和早期采用者的区别，因为他们的诉求是如此地不同，所以我们的产品没有办法很好的跨过这条鸿沟。

那么这条鸿沟应该怎么去跨过？答案是——找到一个大众市场中的空白市场切入。

比如，今天的文档在往早期大众扩散的时候，我们找到的是协作这样的场景。在主流使用的市场里面，很多人都有使用office的习惯，但在协作市场，它是空白市场。现在没有很好的产品能够满足它。

那我们在做这一步的时候，具体分四步：

第一，瞄准目标，找到用户真正的痛点；

第二，集中火力，提供一整套的解决方案；

第三，制定战略，创造一个竞争性的格局，并且在用户头脑当中做好一个定位；

第四，找到合适的触达渠道进行扩散。

那我们重点讲一下定位怎么做。要怎么定位呢？很简单，做完这道填空题做完就可以了。

们的产品是为哪些用户服务的？

他们对现在的市场选择有哪些不满？

我们是一个怎样的产品？

我们具有解决现有问题的什么能力？

我们与现在的网络产品有什么不同？

我们对于这样的目标用户已经配备了什么样的关键技能？

四、总结

我们每一次创新都可能面临失败，不会被用户认可。可我相信这样的过程，不管成功还是失败。对于我们而言，最重要的是从这里得到关于创新的新思考，这对于未来是有受益的。

我印象很深的两位伟大的艺术家，齐白石和毕加索，他们都有提到一个相似的观点：

齐白石说，学我者生，似我者死。

毕加索说，好的艺术家临摹，伟大的艺术家剽窃。

就像今天，我分享的是效率工具的创新探索。不一定每个人都是做效率工具，但我相信这背后的方法论是能够帮助大家得到一些启发的。

最后分享一下我自己的感受，创新真的是一段充满风险的向死而生的道路。这是一条少有人走的路，前方充满荆棘与挑战，没有人能指明方向，我们只能彼此互相扶持，一同探索。

今天总结创新的方法论不能保证你必然成功，但一定能够提升你创新的成功率。