什么是研发团队？简单的说，你熟悉的那帮穿格子衬衫，以程序员为核心组成的团队，就是研发团队。
本来，你以为格子男们是很乖很闷骚的那种，管理和协作起来比销售和业务简单很多，而实际情况是.......格子男们并不那么容易管理，面向代码世界的复杂度，可能远比面向财物世界的复杂度还要高。
作为致力于团队协作的公司，我们研究了很多国内和海外牛逼公司的研发模式和研发管理，例如OKR在谷歌、Facebook的应用，Uber的高效会议制度，阿里的绩效体系，腾讯的产品流程。
除了在自身团队做了N次不同的试验和反思，我们也想将很多不错的经验分享给用户。而要谈清楚方法，就先了解清楚问题，研发管理之所以令人头疼，核心的问题无外乎以下一些方面。
研发管理的典型问题
1. 难以KPI化和考核
任正非有句名言：钱分好了，管理的大部分问题就解决了。我对此深表同意，可问题是，怎么能分好钱确实非常考验能力、经验和智力的。研发之难，恰恰难在工作本身无法KPI化，所有那些试图KPI化工程师和码农的做法，最终结果都啼笑皆非、面目可憎、吃力不讨好。
在我过去经历，还有客户实际的研发管理里，试图KPI化研发工作一直是不同团队努力的方向，包括但不限于以下方式：
这些看起来可以数字化的指标，除了证明研发管理者通过偷懒的方式做绩效考核外，可以说毫无价值，也无法给公司和组织带来正向的激励。
2. 离代码很近，离用户很远
另外一个现实且无奈的问题是：工程师和产品经理好像是在象牙塔里做产品和研发，和用户往往离得太远太远。这种问题带来的伤害远比其他事情来得更加彻底，但本质上这是研发规则上没有解决好的问题，导致工程师本身并没有任何的目标和动力去贴近用户和客户场景。
我们常常说要做用户喜欢的产品，但那些反人类智商的产品，往往是产品经理和工程师合谋的结果。如果说研发管理的目标是提高效能，那么首先同步研发团队朝着统一的目标，就是效能管理最重要的第一步。
因此，以什么样的制度去驱动研发抬起头来看客户场景，是一切研发管理的核心工作之一。
3. 跨部门战争频发
因为低头干活，所以往往研发团队的目标和业务团队的目标并不是一致的，研发体系和业务体系的跨部门战争，简直罄竹难书：
业务认为：怎么这么多bug，一个小问题需要花这么久的时间才能修复
研发认为：业务的智商不够用，这么好的产品就是无法准确传达给客户
业务面对客户点头哈腰；而研发觉得客户是业务的客户，不是研发的客户
业务对需求排期是12345；而研发对需求排期往往是54321
业务给客户承诺就像谈恋爱，把星星摘下来也敢接着；研发认为你承诺的，你去写代码实现吧
业务认为研发高工资吹着冷气，自己天天跑在外面晒太阳；研发认为，业务提成那么高，这产品是我做的，我咋没提成呢
这种剪不断、理还乱的关系，是很多公司的普遍现象。因为跨部门的不理解，必然带来团队之间的内耗，信息的折扣和效率低下自然产生。
更重要的影响是跨部门战争造成对客户服务与理解的偏差与推诿，没有任何公司或者团队能在一个不流畅的环境下成就对客户的100%满意度。
从研发管理全景图说起
上图是研发管理全景图，是我们团队过去几年逐步形成的研发管理经验，其中主要包括以下内容：
研发管理的的核心是构建一个开放、自学习、自驱动的组织文化和仪式感，这是打造高效研发团队最内核的基础。
左边是工具和方法，主要包括：以OKR驱动的目标管理，基于Scrum的敏捷，和逐步完善的DevOps。
右边是制度和规则，核心包含：研发团队的绩效和考核、跨部门合作、其他仪式感驱动的各种规则，尤其是构建自学习的环境与分享机制。
打造开放和竞合的组织架构和文化
一个组织要焕发活力、自驱动、使命必达的信念，开放而透明的文化是绩效管理的核武器。总体来说，不管你的方法和制度多么丰富和完善，无论如何也不可能驱动僵化、死板、没有活力的团队产生极其高效的价值。
所以，我们在谈研发效能的时候，注意力总集中在别人家的团队是符合管理的，而忽略了团队激活的核心首先是塑造超强自由度、透明度和使命感的团队文化。
从效率这个角度去看，没有透明度的提效都是打折扣的，在一个组织里效率低下的首要原因并不是执行力，而是透明度。需要层层审批和报备的组织，设定层层关卡和信息围墙的团队，效率一定是非常低下的，单点的执行力提升并不改变整个团队的低效基因。
我们熟悉的Facebook从诞生到现在就是不断在驱动【黑客文化】，核心共识是：马上上手、快速搞定和持续迭代，这个Hack Culture从底层文化上驱动了Facebook历经10年，从小团队到超级大公司可以保持不断进取的能力；
亚马逊的文化被定义为始终Day1，始终回到创业的第一天；
至于我们自己的文化就是简单而认真，在团队里不断实现尽可能简单的协作和决策规则，打破层级观念，快速响应和试错，足够开放、足够容错、足够快。
所以，打造开放与竞合的组织架构和文化，至关重要。
1. 特种部队
如何设计研发团队的组织架构，是个大大的思考题。我们团队经历过好几次不同的组织形态，也经常性的将研发团队进行组织调整，简单说，一个研发团队的角色主要是以下几类：
以什么样的组织方式调配以上资源，是个非常考验团队管理的事情，例如很多公司会将设计团队作为完全独立的部门，其他团队和项目按需调配设计资源，设计团队就像公司的乙方角色，通过资源调配来匹配执行。
而另一种形态则是广泛存在于Facebook等互联网公司的方式，设计、产品经理、开发、测试组成短小精悍的特种部队，在研发团队中以小组形态组合，就像一个研发业务的接口一样，有清晰的输入和清晰的输出，有清晰的目标和清晰的边界。
显然，打起仗来，特种部队方式的小组，从执行到目标都是超级强悍的，也同时能方便研发组织绩效考核的落地与激励。
特种部队的另一个好处是：每个小组的职能和目标是固定的，在产品研发大架构下执行一个精确的目标和单元。但小组成员可以转岗或者调配到其他小组，从而避免了研发人员的枯燥和无挑战的问题。
2. 仪式感
仪式感是团队管理的调味品，也是必需品，就像你吃饭离不开盐一样。研发团队管理者，例如CTO角色的人，需要有意识的在团队中设计有价值的仪式感，来增加团队磨合、默契与调味。
好的仪式感，就像宗教仪式一样，能不断加强团队目标的执行、文化的塑造以及阶段的激励。
例如，我们自己团队就有很大仪式性的东西在执行：
OKR阶段同步
把重大版本发布变成研发团队的阶段激励
管理层的固定one one访谈
研发人员的每月访谈，同步到公司月报
花心思的团建
每月的产品考核
师徒制
走出去，参加各种外部的技术大会
......
还有很多其他的仪式和规则，并且以上每个规则都值得拿出来说道说道。
3. 用户体验委员会
在Worktile团队，我们建立了组织架构之外的一些虚拟组织，虚拟组织的设计可以很好解决跨部门沟通与信息同步的问题，以用户体验委员会为例，将公司里研发、设计、产品、销售、客户成功的同事组成一个虚拟委员会。
委员会主席本质上就是这个组织的秘书，通过定期的会议或者讨论，将解决用户体验上的问题作为核心目标来解决。委员会的茶话会，每次都能高效推进很多方面的事情：
就用户体验的重大问题充分讨论，产品和研发从不同视角收听意见，销售和客户成功更多代表了来自一线用户的建议。
促进跨部门的彼此理解，很多时候跨部门的战争，来自于互相的不理解和看不起。例如，我们在某次茶会中，就一个很久以来的核心需求做了讨论，销售端原本以为是一个简单的需求，结果讨论下来发现，这个简单需求其实在客户方也有非常不同的理解，完全推翻了产品已经草创的设计方案。反过来，销售同事也完全理解了为何产品方案是如此之难的原因。
指定行动方案，快速驱动产品研发落实改进方案。用户体验委员会不是只讨论，更重要的是驱动行动方案，快速解决用户关心的体验问题。
4. 技术委员会
同样，在研发团队，我们通过技术委员会来实现跨研发团队的技术沟通、分享和技术选型。
技术委员会保证了公司始终以科技驱动商业的基础不被稀释，汇聚团队中技术能力最强的圈子更加自驱动的投入技术贡献，主要的工作目标包括：
5. 研发下乡
研发下乡就是让研发走向客户，贴近客户需求，了解客户状况，然后回来完善产品以满足客户需求。
Worktile本身是企业服务产品，客户需求在B端是及其复杂而多样的，憋在办公室是无法做出好产品的，所以需要从制度上驱动研发、产品和设计走向客户，而不是待在象牙塔。
研发下乡给了每个研发人员固定的指标，需要下乡到客户现场，所以销售和客户成功有了正当的理由要求研发同事完成指标，从另一个方面也加强了研发和业务部门的配合与协作，因为双方有了共同KPI的时候，大家绑在一起去做好一件事的动力就变得很强。
6. Polish Week
Polish Week是来自硅谷的流行文化，让研发团队在一个紧张迭代之后，不再计划大的功能和需求安排，而是有足够的时间可以【停一下】，然后集中火力解决来自客户的细节需求或者小问题，这种制度设计是非常高效的方法，可以短时间集中兵力解决遗留问题。
7. 技术分享和走出去
5年下来，我们技术团队每周分享已经正常进行了几百次，研发团队中的每个人都或多或少完成过对于所在部门的技术分享。新人来到团队，可以从过去数百次分享留下来的知识收获非常多的遗留知识。
于OKR和Scrum的研发管理
源于业务关系，我们在N个不同的客户场景做过测试，就是把团队老大的目标在公司群里做个调研，比较打脸的现实是，99%的情况下老大想的目标和执行层理解的目标不是一回事，而且大部分时候差别都非常大。因此，回到在研发团队或者公司层执行OKR，本质上要解决的核心问题是：上下同欲。
俗话说，上下同欲者胜。如果目标这件事都没法达成一致，那么一切效能和效率的优化都是无稽之谈。因为你效率越高，但方向不对，可能偏离方向跑的更远，这不是很尴尬的事情么？
因此，我们可以通过了解OKR来在团队形成一个基本的能力，这就是战略同步和战略沟通，从而实现目标统一这件事。
1. 写好O和KR是执行OKR最难的第一步
在研发团队落地OKR，本身并不是一件特别容易的事情，Worktile 团队经历了将近3年的反复尝试才逐渐找到OKR执行的感觉，而所有难点中，开始阶段是：如何写好你的O（目标）和KR（关键结果）。
2. OKR + Scrum的方法论
本文并不能将Scrum展开来讨论，因为这实在是一个大大大的话题，在我们团队实施Scrum有个大图景，其中包括了：敏捷开发、代码托管、持续集成、持续部署和持续发布。
下面这张图是以最基础的敏捷开发为例，从如何开会、如何定义团队规模、如何角色划分、如何迭代、如何测试，有非常专业且详细的管理细节。
不过，回到落地Scrum，同时又关注OKR的研发团队来说，Scrum + OKR是一个极其有价值的组合工具，我们自己的经验是以以下方式结合的：
部门级OKR驱动 + 部门内敏捷驱动，OKR不到个人层级，但团队中的牛人可以OKR驱动
迭代与OKR周期匹配，Sprint Meeting和OKR Review Meeting结合
OKR辅助优化产品Backlog的优先级
Scrum Master 参与 OKR Master 目标修正
我们总体在公司层将OKR执行的单元控制在部门层级，并没有强制个人制定个人的O和KR，所以回到研发团队管理上，部门的大方向和大目标靠OKR保证。而部门内的迭代，Product Backlog和Sprint Backlog则以敏捷的周期和原则执行。
大方向由OKR保证，并且影响优先级，小迭代和任务计划，基于敏捷的原则执行，简直是完美配搭。
3. 会议制度
我们推荐以Sprint Meeting和OKR Review Meeting为核心的复盘和计划会议。
Worktile研发团队，通常会定期在每周五的上午有一个非常长的同步会议，核心内容是基于Scrum的一个Sprint迭代来复盘进度和异议解决，产品和研发在一起高效沟通当前版本的进度和问题，并快速协商解决方案，指定执行人。
而另一方面，我们会在例会中共同复盘和更新研发团队的目标树，投影将打出两个页面，一个是迭代的故事板，一个是OKR的目标树。
对研发团队而言，通过OKR例会和Scrum例会，很好的规范了每次会议的核心内容，效率自然非同反响。
4. 每日站立
每日15分钟的站立会议，是敏捷型研发团队的必修课。快速交流昨日进展和问题，快速商议解决，然后快速计划今天的工作安排，每天花很小的时间复盘，这才是小步迭代。
当然，如果对着Worktile的迭代故事板去讨论，就免去了在墙上贴一大堆的标签，感觉很爽很到位。
5. 落地OKR的各种坑
执行OKR，一些坑是初次体验的团队常常犯的问题，总结下来主要是以下方面：
和绩效考核挂钩
一上来就全员执行
变成目标分解工具
HR负责，而不是团队老大
OKR不是灵丹妙药，更像一个二把刀大夫，你信就能行，你不信就不行。OKR提供了基本的方法论、仪式、流程和规则，能够为团队构建基本的目标同步框架，实际落地需要公司决策层有坚持走下去的决心，尝试一次不行，要再调整然后接着来。我们自己团队从开始接触到今天，OKR的尝试上已经是第三次才逐渐找到感觉。
谈谈研发绩效
纵横江湖这么多年，知名的外企，头部的公司，小而美的海外企业，特别官僚的国内公司，包括我们一起共建和共创的客户，我经历和了解的公司至少上百家以上。
但是讲真，在研发绩效管理上做的好的，凤毛麟角。本身而言，研发的绩效、目标、管理和奖惩，从来都是一件难的事情，不要试图以过于简单的方案来解决。
我曾见识过一家500人研发团队的公司，为了指标化研发的KPI，将研发工作细分成几千个指标，然后通过几千个指标的动态结果来指导绩效和方向。这种尝试骨骼清奇，但我从过往经验里表达了深深的怀疑。我们所认识的那些牛逼闪闪的公司，没有一家是这样做的，更多的方式还是停留在人类智力可以理解和共识的方式上：
360度
职级
Peer Review
项目制奖惩
分级考核
下面，将我们自己在运行的绩效和奖惩方法，做一些浅尝辄止的分享。
1. 360度
我们在研发绩效制度上，主要实行360考核，每半年一个周期，年中考核占30%的权重，年底考核占70%权重。包括了自评、同事、直属上级、HR和老板，考核的核心是以个人对公司影响力作为最重要的标准。
因此考核前的述职过程对每个人至关重要，因为你需要说清楚我在这个周期里，做了哪些有价值的事情，带来了哪些有意义的结果，存在哪些问题，以后如何避免和解决。
我们的部门考核，直接由部门总监的360度结果来代替，所以这意味着部门总监的个人考核结果，就是部门整体的结果，会影响部门整体的系数。
有考核就有奖惩。360考核是决定一个个体和团队一年的奖励或者惩罚，做得好的和做的不好，都由这个结果来评定。
奖金由结果决定，我们通常会定义公司、部门和个人三级系数，不同的系数代表了不同的含义，然后加权出来的结果代表了你能拿到多少奖励：
公司系数：基本由公司的总体营收和整体目标达成情况有关，决定了公司总奖金池和调薪池的多少。
部门系数：也就是部门总监的个人系数，决定了部门在公司多个部门的排序，以及该部门总的奖励系数。
个人系数：就是个人的考核结果，决定了个人在所在部门的排序，以及个人总的奖励系数。
这三个因素加权到一起，基本就为每个人和每个部门定义了一年的收成。
360度或许不是最佳的绩效方案，但这是当下普遍执行的规则里最有效的办法和方式。当然，执行360度考核有很多执行的细节，这些是施行过程中很重要的平衡，每个考核结束都要复盘做哪些调整。
总体而言，奖励和惩罚也没有永远的绝对公平，只有相对的。但是在规则定义上，如何实现按照影响力评价，就能最大程度的保证能者多劳这一基本常识。
2. 职级驱动
职级体系是研发型团队最有价值的工具，职级体系是一个职业序列，可以方便的定义一个人对公司影响力的评级和序列，而不是职位序列。所以，对于资深的工程师或者架构师来说，他的职级可以比自己的部门领导高，但职位可以略低。
职级体系同时定义了薪资范围和期权范围，从而让职级成为一个程序员向上通道的必经之路，原因是职级可能定义他在公司维度下薪资的上限，必须职级提升才能突破某个薪资瓶颈。
职级的价值在于：它是清晰定义的透明规则，包括薪资范围、期权、附加福利、评级标准。这样的透明标准能够最大程度上调动每个人向上成长的积极性。例如，职级对应的附加福利中，我们会包括你每年可以参加外部培训的额度，这对学习型工程师都是非常好的小福利。
职级体系不是一个简单的工具，需要考虑很多细节和适配不同公司的规则，例如如何评级职级，技术委员会对研发岗位每个人的技术能力定义，职级评价的周期，每个职级的要求。
总体而言，职级是个有效工具，能够好的驱动那些有向上野心的团队成员，以最透明和公平的方式在向上的通道前进。
多说一句，我们在研发团队是以OKR+ 360度 + 职级体系来建立相对完善的管理体系，而在业务团队，包括销售、客户成功、市场团队，则更加突出KPI的导向性，所以KPI也不是毒药，KPI要善用到合适的地方，以及以合适的方式。
3. 分级考核
分级考核是我们在逐步尝试的方案，还没有完全落地，只是一个探讨阶段的东西。实行分级考核的原因是，任何组织和团队，都常识性的遵循2-7-1原则，一定有20%的牛人来长远的带来公司前进，也大概率上有70%的执行层需要靠规则和优秀的角色来影响前进。
所以考核的方式上不能实行统一的规则，否则要么对牛人定了太低的标准，要么对一般能力的人定了太高的标准。
另一方面，分级考核也能够从规则上驱动70%的小伙伴，有努力向20%提高的动力和标准。当然，我们还在考察和尝试，这里仅仅抛砖引玉。
4. 总奖励和总营收挂钩
这一条本来是一个常识性的结论，只是这个时代太多融资了的公司并没有很好的理解奖励的本质，很多时候拿融资的钱奖励，是不道德的。所以，让总营收和总奖励挂钩，是最合理，也最理直气壮的方式。
这一条在我们的逻辑里，就是由总营收来影响绩效考核的公司级系数，这个系数由核心管理层来定义即可。
工具化
工欲善其事必先利其器，这是真理。工具的核心价值，不是仅仅通过工具提高效率，更重要的是，利用工具能够为团队修好水渠。
研发团队本身的管理、绩效、工作流程有很多可以水渠化的事情，所以用一个好的工具能够最有效的帮助研发团队修好水渠，然后达成团队的目标。