《彼得原理》（The Peter Principle）已发表五十年了，它的规则却仍适用于今日之世界。该书十分有名，作者劳伦斯·彼得(Laurence J. Peter)指出:“随着时间的推移，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。”他的理论指出，大多数有能力的人会被不断提拔，直到他们到达一个高于他们技能水平的职位，然后他们就会停止成长。

学术研究表明，升职在很大程度上仍然是一种对过去业绩的奖励，而升职后企业会继续认为，那些让某人到目前为止如此成功的特质，将来也会继续让他们成功(即使他们的职责发生了变化)。这或许可以解释为什么仍然有大量不称职的领导。

因此，那些希望能选出最佳领导人的公司和组织，需要改变他们评估候选人的方式。下次当你需要寻找一位领导者的时候，问自己三个问题：

1.该候选人具备的是做杰出贡献的素质，还是成为高效领导的素质?

普通员工的业务水平主要通过他们的能力、亲和度和驱动力来衡量。相比之下，领导则需要拥有更丰富的性格特征，包括高度正直，以及较少的黑暗面，例如由自恋或精神病等类似的负面特质所引发的行为。

这两种素质之间的差异阐明了为什么伟大的运动员往往只能成为平庸的教练(反之亦然)，以及为什么业绩杰出的员工往往无法在领导岗位上取得成功。

我们都知道，成功的销售人员、软件开发人员和股票经纪人都具有高超的技术能力、专业对口的知识、规矩和自我管理能力。但是，这些素质能否让一群迥异的人忽略自己的计划，并作为一个团队有效地合作呢？可能不会。

领导者确实需要拥有一定水平的技术能力以建立自己的威信，但在单一领域内拥有过多的专业知识可能会是一个障碍。多年经验往往会让专家们被思维定势和狭隘的观点所阻碍。然而，伟大的领导者是能够保持开放，积极适应的，无论他们的经验多么老道。他们的成功是因为他们能够不断地学习。

这在很多情况下都得到了证明，尤其是在销售领域。最近，一项针对200多家公司的学术研究发现，销售人员的业绩与销售经理的业绩呈负相关。如果你把销售王牌提升到管理层，那会产生两个问题：你失去了王牌销售，然后得到了一个糟糕的经理。

2. 我真的能相信这个候选人的个人绩效评估吗？

员工业绩最常见的指标是同一条线上经理的主观评价。这使得绩效评估容易受到偏见、政治和员工向上管理能力的影响。尽管基于同行和面向网络的绩效管理系统正在发展，但它仍只处于起步阶段。因此，绩效评估可能不像大家认为的那样可靠。

这可能就是为什么即使男女表现一致，女性升职的几率仍然低于男性的原因。许多组织提拔员工成为领导，是因为他们“塑造了正确的印象”，即使他们的实际贡献微乎其微。

如果你问自己上面这个问题，而答案是“不”，那么仔细想想，在你的公司里，好的领导应该是什么样的。你在寻找什么类型的领导者，是那种能驱动卓越业绩的吗？还是让人们能团结在一起的？是能倾听并让他人获得成长的领导？或者是那种能建立人脉、创新和帮助公司发展的领导者？每个公司在不同的时间需要不同类型的领导者，而在当前职位上表现出色的人可能不是帮助你实现最直接目标的合适人选。

3. 我是向前看还是向后看？

选择优秀领导者的秘诀是预测未来的发展，而不是奖励过去的业绩。每个组织都面临着这样一个问题：如何辨别谁才能带领你的团队穿过日渐复杂的形势、不确定性和变革。这些人可能与过去获得成功的人，以及现在正成功的人有着非常不同的形象。

避免完全基于文化契合度的提拔。虽然你这么做可能是出于好意，但这往往会带来思维多样性的缺乏和过时的领导模式。在当今瞬息万变的世界里，商业的发展变化与科技一样快。它们的模式必须处于不断的转变中。

过去有效的和现在有效的方法在将来可能根本不起作用。因此，企业需要变得能更轻松地跳出思维定势。这意味着把“不适应环境的人”或“想法不同的人”放到领导岗位上。给予他们支持和时间来证明自己。这是扩大你的领导人候选池的一种方式。

你还应该多看看那些“可能还没有准备好”的人，根据他们的抱负、声誉和对事业的热情来分析他们。通常，最年轻、最敏捷、最自信的人会成为无与伦比的领导者，尽管他们的履历可能不是最好的。马克·扎克伯格堪称数十年来最成功的CEO之一，在创办Facebook之前几乎没有任何商业经验。史蒂夫·乔布斯在苹果公司之前还没有管理过一家大公司，但他的洞察力、人脉和动力让这家公司变得家喻户晓。

是时候重新思考什么叫“领导力”了。如果你不再只提拔最有能力的人，而是开始更多地考虑那些能带你到梦寐之地的人，你的公司就会蓬勃兴旺。换句话说，那就是开始考虑那些极具潜力的人，而不仅仅是那些表现最出色的人。