产品经理还年轻吗？
产品经理这个行业还年轻吗？
这个问题不好回答，很多人认为这仍然是一个年轻的行业，不过十多年的岁月，然后另一个角度来看，或许就不太一样了。
“天上一天，人间一年”，这是形容两个不同的空间时间流速差距的故事；虽说是故事，但我们的现实却也正在发生这样的现象——现在的一天，或许相当于过去的一年。
互联网之前，我们经营一家餐饮店要做出口碑，需要数年的经营运作才能形成口碑；而现在借助互联网的能力，营业第一天成为网红，一个月形成口碑，一年形成品牌的案例并不少见。
海底捞，钢管厂小郡肝串串香，都是在极短的时间将百年老店远远甩在身后。
老一代认为家族企业至少需要三代人的努力：第一代人做技术，第二代人做工艺，第三代人做商业。
再看看现在呢？
阿里帝国，腾讯帝国的建立只需要一代人，甚至当帝国建立时这一代人离退休都还很遥远。
我们正在一个加速发展的社会，产品经理这个行业还年轻吗？
答案大概是否定的。
十多年的时间，在如今加速度极高的发展环境里，这或许已经是一个非常成熟的行业了，用过去的眼光来看，我们或许已经位于百年行业的阶段了。
我们不能一直用互联网前的成长速度来衡量互联网后的行业，因为他们所处环境的时间流速不一样——今日的一天，已然相当于过去的一年。
停留在流速慢的过去，认为行业还过于年轻，或许只是一种自欺欺人；不能让自己的成长具备高速效应，终将会被时代，被行业所拉开距离。
逆水行舟，不进则退，没有第三个结果。
面对我们的未来，你可以尝试思考这个路径，希望能帮助你找到自己的答案。
一、认清楚赛道的细微变化
我曾经写过分享过一篇文章，叙述了全栈产品经理是一个伪命题：我们不可能做到全栈，也没有必要做到全栈。
我们自认为什么都能做，于是我们随波逐流，谁给我offer 我就做什么事情——这种思考方式造就了一批从业经验极长，但缺少特点，缺少闪光点的产品人。
五年经验，一年做金融，两年做社交，一年做资讯，一年做电商，这样的经验构成，在五年的赛道里，毫无竞争力。
随着我们工作经验的增长，我们的竞争赛道在发生变化。
这是许多人疏忽的细节，这也是一个致命错误，是可以断送你职业人生的错误。
在我们缺少实际工作经验时，我们羡慕经验时间长的人，认为5年经验比2年经验容易找到工作，容易获得青睐。
许多人都会这么思考，看上去似乎没有什么问题。
可是：
这是两个截然不同的岗位，是两条迥异的赛道，彼此完全没有可比性——工作经验长并不代表就更好找工作。
如果说1年经验的岗位薪资是8k，6年经验的岗位薪资是25K，思考两个问题：
随着经验的增长，我们的赛道也在发生变化，竞争优势并不会自然而然的加强；实际上，越是后期的赛道越窄，竞争压力越大，淘汰率也越来越高。
同样是五年经验，杂乱的五年经验难以避免的会和专精的五年产生竞争，几乎毫无还手之力。
专精的5年，是指5年电商经验的产品人，杂乱的五年则是什么都做的五年。
认识到专一优势的产品人，将会更加从容，更加稳定的继续走下去，将会有更大的概率进入下一个新的赛道：高层赛道，也就是总监的赛道。
高层赛道是指企业高管的竞争赛道。
产品经理的特点并不允许我们标准化持续下去，我们必然会走向高管的赛道：从决定一个需求，到决定一个产品，再到决定公司的战略。
我们不难想象，高管的竞争有多么强烈。
而还未认识到专一优势的产品人，则会原地踏步，在随波逐流的过程当中，逐渐丧失选择的主动权，逐渐的被这个行业淘汰。
5年经验里，有2年电商产品经验，在电商岗位里，或许只能将要求降低到3年经验岗位竞争，并且面对同样三年电商经验的专一产品人，并不见得有更多的竞争优势。
因此，什么时候认识专一优势，将会决定我们的职业发展——专一优势也可以认为是产品经理这个行业的真正入门标志。
二、随波逐流的原因是什么
随波逐流，有什么岗位做什么事情，就比“专一”更轻松吗？
实际上，我不认为随波逐流就是轻松的，某种意义来讲，甚至比“专一”更累。
什么都做也就意味着什么都要学，同时也意味着不知道该学什么。尽管赛道降低了，但竞争却不会有所减少，只是竞争的内容发生了变化而已。
——因为缺少一个更长远的方向作为灯塔，我们也就只能如同无头苍蝇一般，看见什么就学什么；似乎每个知识都是我们的救命绳索，然而学到的东西又极少被使用，极少能够直接产生价值。
这就会让我们感到焦虑，不安，不自信；这些情绪因素又回进一步迫使我们漫无目的的学习，迫使我们在与人交流相处时感到忐忑，迫使我们在面试以及会议上显得业余。
我们觉得自己已经很努力了，但却没有什么结果；最大的影响在于：怀疑自己是否能在这条路上走下去，怀疑自己的能力，甚至怀疑自己的才智。
归根到底，是因为我们还没有真正的入门，还不是一位真正意义上的产品经理。
这和我们工作经验的长与短无关，而是我们还未理解到这个行业的本质，还没能给自己贴上产品经理的标签。
有的产品人，尽管有5年以上的工作经验，或许依然还在门外徘徊，不得其法，常常被自己的工作经验所迷惑；以至于疏忽了这样一个核心原因：困扰我们的或许只是因为我们对产品经理还不够了解，我们还未能真真意识到什么是产品。
举个例子：
对于电商行业的产品经理而言，就有这样的一个分界点：如何去定义电商产品的本质？
有的人认为：电商产品就是卖东西的， 我们衡量电商产品的好坏是通过卖东西的数量来判断；淘宝之所以出名，是因为淘宝卖的东西最多，淘宝的交易额最大。
另一部分人则认为：电商产品是研究人们为什么买东西的原理，是去探索人们在什么环境下，什么刺激下更愿意买东西；研究的是消费心理学，研究的是社会行为学。他们认为一款电商产品是否做的好，取决于是否准确地控制了用户的行为与心理。
前者关注的是结果：将东西卖出去，卖的多只是产品的一种结果，同时也是一种需要，而不是一种需求。
后者关注的是因，控制人们买东西的行为，才能左右卖东西的结果——后者是需求，是考虑消费者会买什么，会以什么形式购买。
真实的对比在于：每个电商产品人都可以设计出拼团功能，秒杀功能，但却只有后者，才能让这些功能发挥作用。
这就是横在产品人与非产品人之间的关卡，当迈过这道坎以后，我们看待事物的视角就会发生变化，尽管他们依然是相同的事物。导致我们随波逐流的根本原因恰恰也是如案例一样的因果倒置的问题。
我们认为，自己要理解了本质，才能在一个行业深挖数年，实际上却是现在一个行业深挖数年，才能掌握到一丝该行业的本质。
就是这样的一个因果倒置的问题，困扰了大多数产品人，让我们过早的认为自己不适合一个行业，认为自己没有洞察力，认为自己差人一等——其实只是因为我们还没有付出足够的时间，足够的精力，去研究，去深入学习。
而一旦我们这样做了，尝试在一个行业用数年的时间去研究，也就走上了“专一优势”的道路，就是另一种竞争格局了。
三、桎梏的真面目：需要与需求
专一优势并不是简单的只做一件事，而是一次目的地的选择。
产品经理这个行业其实和地铁很相似：我们来自于不同地方，有的是程序员转行，有的是设计师转行，还有的是应届生，但却不是产品专业，还有许多可能都不是互联网从业人士。
形形色色的人，在地铁站集中汇集，都贴上了产品经理的标签，坐上了这个职业的列车。
而我们所要专一的行业：领域，就是我们的下车点。
有的人会在社交站台下车，从此成为一名社交领域的产品经理；有的人在电商站台下车，成为电商领域的产品经理。
当然，受到外界环境的影响，有时候，我们不得不回到地铁站，从新乘上列车，离开这个地点；但无论如何，我们都需要一个下车的目的地，一个下车点。
只有下车以后，才是产品经理的开始；车上的时间，只是一个必要的运输路径，一个必要的位移过程。
专一优势，是指我们持续研究一个领域，持续关注一个领域。更重要的是：专一优势是我们迈入产品经理行业的钥匙，是我们突破行业桎梏的必然条件。
这个“桎梏”的真正面目则是我们常常提及的“需要与需求”——那些我们认为是需求的信息，通常只是“需要”。
这就是一个阳谋。
尽管我们知晓需要与需求的差异，知晓两者的价值差距，但产品行业毕竟不是开发行业，没有工具能辅导我们准确的指出程序的错误点，甚至没有工具能告诉我们是否发生了错误。
也就是说：我们无法独立判断自己做的是正确的需求，还是错误的需要。
在产品经理工作的前两年，我们接触的几乎都是“需要”：客户需要什么，领导需要什么，合作伙伴需要什么，我们自己需要什么，用户需要什么——可以说，“需要”充斥了我们职业生涯的前两年。
正是因为这种特殊的成长环境，会让这层桎梏越来越牢固，让我们越来越难以打破桎梏。
不仅仅是停留，更严重的是会让我们一度将需要理解成需求，从而得到“需求不过如此”“每个人都可以提需求”的错觉。
实现需要实在太容易了，一旦我们将满足需要理解成了满足需求，我们就会进入产品的黑暗地带，基本可以提前宣判职业生涯的结束，除非有特殊的机遇，能够帮助我们走出误区，重新认识并分辨需要与需求。
而这也是一位好的leader如此重要的原因所在。
为什么都在说有一个好的leader，能少走很多弯路呢？
最大的一个原因并不是好的leader会教我们如何做，而是这位leader，能帮我们捋清需要与需求，能在前两年的工作当中，让我们接触到需求，而不是单纯的累积“需要”。
两个同样经验的新人，不同的leader带领，就会形成截然不同的结局：有的已经开始塑造自己的专一优势，已经开始探索需要背后的需求；而有的，则还持续的沉浸在各种需要当中，还在为了自己的效率，工作速度洋洋自得。
其实越往后的竞争当中，速度真的不太重要，需求质量才是产品经理价值的衡量点——有时我们做100个低价值的需要，挡不住1个高价值的需求。
多数情况下，“需要”都是以个体诉求得以呈现：
我们能够直接接触的几乎都是“需要”，这些不同的需要，有一个很明显的特点——他们总是让人难以选择，看上去都是正确的，看上去都是有人需要的，我们很难去判断应该做什么，不应该做什么。
有的女性需要购买连衣裙，有的女性需要购买运动服，但是对于一款女性服装APP而言，首页的广告位，或者运营的商品推荐弹窗只能推荐一个商品时，我们应该推荐连衣裙，又或者推荐运动服？
需要是一种难以判断，难以取舍的个体诉求，也是表面诉求，但同时，需要也是通往需求的核心路径之一。
通过对需要的深层次研究：为什么A女士需要连衣裙，为什么B女士需要运动服，我们会发现个体诉求的背后都能寻找到群体性的诉求，这样的群体性诉求就是比较初级的需求所在。
实际上，并不是B女士需要运动服，而是女性在某些场合，某些时间，某些年龄阶段或者其他的一些场景下倾向于运动服；而B女士恰好满足其中的部分条件，属于运动服的需求群体的一员。
一款瑜伽产品，运动类产品，健身类产品，往往可以向用户推荐运动服便是抓住了需求，实现了商业变现。
尽管，我们难以对“需要”做取舍，但却很容易对“需求”做取舍。通过该需求覆盖的用户面积，商业价值，就可以判断需求的质量是高还是低，也就是说需求的价值是可以通过计算得到，这样就能辅助我们做二选一的决策。
对于后期的产品经理而言，衡量能力差距的并不是需求的数量，而是需求的质量。
我们其实一直都在多个可能性之间做判断，做取舍，做决策。
需要特别容易获得，但需求却极难挖掘，需要我们进行许多的分析，许多的思考，许多的推理论证，可是这些都不是第一步。
挖掘需求的第一步，其实是足够的经验，足够的素材，足够的可分析对象。
这就要求我们先在一个行业深度挖掘数年，通过大量的经验，大量的信息从而获得接近需求的资格。
这就如同一个从未做过电商的产品人，不要妄谈人们购物的需求，从未做过社交的产品人，不要妄谈人们社交的需求一般，因为缺少足够丰富的理论依据和分析样本，那这些观点和结论，大概率只是“个人需要”而已。
四、总结
这篇文章有点长，很感谢你的耐心阅读，我将部分观点总结如下：
随着经验的增长，竞争也变得更加激烈，有时候并不是经验越丰富越好，请珍惜还不具备丰富经验的现在，去积累自己的力量。
产品经理要避免“随波逐流”，尝试去塑造自己的专一优势，这会让你在同年限的竞争赛道里取得极大的优势。
因果倒置的现象十分有趣，我们并不是先了解行业本质再深入一个行业，实际上相反，我们是先深入一个行业，从而获得这个行业的本质。
专一优势 是我们突破桎梏的突破点所在，通过专一优势更容易让我们真正意义踏入产品经理这个行业。
桎梏的真面目是“需要与需求”的分界线，尽管我们经常看见“需要与需求”的资料，但实际工作中，并没有太多的工具能帮我去辨别，去判断谁是需要，谁是需求，除非有一个好的leader 。
需要通常是以个体诉求的方式存在，是浮于表面的诉求，我们很难在多个需要之间进行选择， 这可以视为 判读需要的一个嫌疑点（只是嫌疑，并不代表定性）
需求可以通过分析需要背后的形成原因而获得，是一种群体性的诉求。
需求本身可以通过多个维度综合计算出需求价值，是可以通过价值对比从而进行判断、取舍、决策的群体诉求。
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