很多同学做产品经理不太清楚自己的价值，总是觉得别人或者别的团队更加优秀，产品经理的产出很虚，这其实是不对的。一般有这种问题的产品经理，都是有一些「被动」的问题存在。
比如说，做新领域的东西的时候，会觉得无从下手，而做成熟业务又觉得无聊没挑战，这种高不成低不就的状态，就是因为思想上被动导致的。
作为一个出色的产品经理，应该没有无从下手的问题。任何你觉得解决不了的问题，只是你还没看清楚，或者资源不够而已。
一、从一个点子聊起
忘掉你的身份、你的知识体系、你的惯用伎俩，跟我一起看下下面这个问题：
现在你是一个恋家房产公司的产品经理，你负责的产品是恋家房产经纪人的工作平台，这个平台主要是供销售运营客户和成交使用。
比如销售可以把客户的信息记录在客户中心里面，然后系统会根据和客户的接触程度，用大数据给出一些经营建议。客户看过的房，也会在系统上有所标记，后台也会推送差不多的房源给到销售来建议带客户看。
现在问题来了：
假设你所在的组，叫「创新产品组」，你的KPI是：每年能够运用最前沿的技术，做出一款对业绩、效率有较大提升的产品或模块。
你会怎么做？
首先我们要明白面临的问题到底是什么？
首先，你是创新产品组的产品经理，也就是说：你所做的东西一定要有探索性并且足够创新——否则如果你在做一些常规的支持需求，虽然能够产出一些成绩，但逻辑上你是在跟常规组的产品经理抢活。
所以领导肯定不希望这样的事情发生，因为领导单独成立你这个组的目的，就是为了探索和创新。
也就是说「现有的东西都不能碰」。
二、业务分析
那创新的话，现在有什么点可以做？有什么技术可以用？
这个时候就是0到1最关键的一部分，即「找到业务和技术连接的那个点」。
一般创新的定义绝对不是新功能，并不是所有需求都需要通过开发解决，也并不是新的功能对于产品就是一种进步。
一般创新指的是拓展了新的业务、带来了新的业绩、创造了新的效率提升。
想要知道什么是新的，就得从旧的和现有的东西里面发掘。
首先从业务来讲，一个保险销售的一天除了参加公司的培训和开会，就是出去跑客户了。
在培训这块，有一套完整的模块，包括销售的基本功、公司的规章制度、高手的销售技巧等，需要一套平台来支撑。
开会这个模块同样也需要支持，比如会议的考勤、预定、日程管理，这都是最基本的了。
那么跑客户的话，首先要有客户，然后再去做需求分析，沟通供给侧，最后完成销售。这是一个标准的量和转化率模型。
走量的话，就要获客。
那么获客从哪里来呢？
大部分是分线上和线下：
走转化率的话，就要对销售的各个环节进行层层拆解，不同的销售场景也要有不同的处理方式。
比如线上渠道进来的客户，往往需求都比较泛泛，需要做好需求分析才能成交。
而线下直接到店的客户，很可能就住在附近或目的明确，就要附近的楼盘，这个时候就短期跟进好经营可以成交。
而销售场景有千万种，销售方法就更多了：对于一个毕业生客户来说，你搞定他爸妈是一种方式，搞定他女朋友又是一种方式。
所谓兵无常形，水无常势。销售场景之所以这么难以摸透，就是因为他其实是人性的博弈，足够复杂且多样化。
至此，上文的全部内容可以叫做「业务分析」，但仅仅是一个思路而已，真的做一个业务分析报告出来可能需要上万字了。
除了这种定性的场景调研和逻辑分析，还需要定量的数据支撑，比如线上获客的渠道占比是多少，每个渠道客户成交率是多少，甚至还可以从底层数据做一些特征工程，能够洞察出客户相关的，业务方面的更多信息。
三、供给侧资源分析
做完了业务分析，要做一下「技术实力分析」，因为我们的技术实力、人员配置情况、项目预算，就是我们能使用的资源，而这个资源往往左右了供给侧的量级。
不同的资源水平，有不一样的利用方式——所以要清楚自己手里有哪些牌，底牌是什么。
比如我们可以看到恋家公司是一个传统企业转型互联网的公司，研发实力是有的，但问题是：在社交、社区、短视频等领域没有特别的技术积累。
这也就意味着：在恋家公司，要做一款美图软件，是需要很大代价的，并且大概率无法商用、无法和市面上现有的美图产品竞争。
如果一定要做类似方向的尝试，建议用采购外包的形式，短期会更划算。
这些分析完毕，我们大致可以发现：做什么是有胜算的，什么赛道是不能进的。
——这将成为我们产品定义的基点之一。
所以基于以上业务和技术现状的分析，我们建议可以从培训、销售洞察等角度进行产品研发创新，而不是死磕那些市面上比较火但我们没有优势的方向。
四、需求优先级
但实际情况不会是这样的，并不是所有的需求是产品团队能够完全掌控的，你要承接各个业务部门、运营团队的需求，最重要的是，BOSS会调整公司战略，领导也会给你需求。
真实的情况很可能是这样的：
分析完这些，你突然接到了上级的命令，总经理最近迷上了抖音，觉得抖音网红带货将会成为一个风口，所以需要创新产品组在「抖音平台获客」这个方向上进行探索。
所以一般来说，高层和公司战略层面提出的需求都要第一时间响应，其它方向的探索研究就可以暂时不作为主导了，但业务分析还要持续——因为不一定每个高层的需求都是可以落地的，一旦失败，还可以回过头来继续做自己的分析成果。但如果放弃了业务的探索，很容易丧失主观能动性，变成一个指哪打哪的工具。
于是我们把每天的工作时间调整为：
研究短视频平台获客50%
业务分析20%
现有需求跟进20%
沟通及汇报10%
用最多时间来跟进公司战略层面的需求，同时保证一定的业务分析时间。
接下来我们看看如何把这个从没接触过的课题落地。
五、市场分析
于是我们拿到了「抖音平台获客」这个课题，所以从哪下手呢？
首先要摸一下这个市场情况是什么样的——也就是说，抖音平台获客这件事到底是怎么运作的。
最直接的就是下载抖音，然后找到所有房产销售相关的短视频、号主，不停地去看他们的信息，并且分析他们的视频，看看有什么特点，是怎么做传播、获客、转化的。
假设你是这个领域的小白，当你看了3天视频之后，你应该最少知道如下信息：
这个行当的头部号不一定是个人号，机构号居多。机构号是由MCN机构孵化的，将整个视频的质量划分为原始内容和演绎水平，由内容策划团队和网红形象博主来共同分工协作完成，整体专业性要高于个人号，产出的内容矩阵也比较强大。
一般MCN机构内容研发都会产出一套SOP，这套SOP可以迅速提升号主的内容质量，基本做出来的内容不会质量太差，这也是他们的核心竞争力。除了SOP，还会针对各个平台的推荐机制进行研究，比如抖音的推荐算法、快手的推荐算法，同时也把这些技巧赋能给号主。
以房地产号举例，头部用户不多，地区差异性大，头部号粉丝为百万级别，客户关注的更多是经济学大家，而不是房地产经纪人的号，部分经纪人的号也会有比较相关领域的权威背书。
头部号的内容形式主要是竖屏真人出境的字幕讲解，主要的内容是房地产相关的知识，比如房价涨跌、未来趋势、买房备忘等。整体内容门槛不高，存在趋同的情况。
拍摄风格特效和转场较少，主要是平淡叙事，严肃为主。
以上都只是定性分析，属于模式和逻辑层面的，我们还需要一些定量的分析来作为支撑，可以理解为算账。
成本方面我们付出的主要是人力成本，假设第一年内容+产品团队5人支持，年成本大概百万级别，再加上杂七杂八的各种广告宣发费用，以及外包推广等，假设500万。
以行业周期和节奏来看，一般的公司不到1年就产生了盈利，假设我们预期第一年是盈利的，我们利润至少要做到500万，月均要达到50万。
这个级别的MCN公司参考市场行情，最少要做到一般垂直领域前20的水平。而目前2019年全国的MCN机构是1万家左右，房地产领域较冷门、体量较小，活跃的MCN大概有十几家，按规模来推算，这些MCN的粉丝量可以做到几万到上百万不等。而我们的盈利水平倒推的话，至少要做到100万粉丝的规模，这个挑战不小。
再从变现渠道和转化率来看：
鉴于是为本公司服务的MCN，广告这块基本不会有什么外部收入。
假设我们平均100人可以转化1人，实现10万利润，那么每个月要转化5人，最少要带看新增500人，以100万粉丝来算这个转化率要做到万分之五。
从另一个角度来讲，目前比较通用的说法是：一个粉丝三分钱来报价广告。从原则来看：一条广告带来的转化是大于成本，才有可能成交，所以按上面这个利润和转化率来算，三分钱是很便宜的广告费用了。
也就是说，基于以上假设，自建MCN的好处主要在于头部大V的扶持、销售明星的培养、线上获客的布局。
如果以做业绩新增为目的，短期来算，投放广告做业绩新增是更好的手段。
六、产品分析
经过上面的分析，我们渐渐对问题和产品更加清晰了，包括遇到了什么问题，这个产品方向能解决什么问题。
同时也基本可以得到目前面临的问题形势，不管是严峻也好，轻松也好，都要继续把产品模式分析出来。
因为但凡是人们能看到的机会，肯定都是有很大难度的，否则也不会如此可贵。而赚钱的交易都是在错综复杂的市场中发现的，这是产品经理必须要面对的。
通过这些信息，我们大概可以判断：如果要帮助销售成为大V，完成抖音平台获客这件事，必须要研发出一套SOP。
这套SOP的研发，需要3部分关键能力：内容创作能力、工具能力、平台推广能力。
内容创作能力的话，鉴于这个领域的内容形式比较简单，主要是需要专业性内容的收集和整理，这部分对于恋家公司来说其实不难，广告宣传部门和业务管理部门应该有现有的材料，还有市场部门的分析报告也可以拿来提炼成为短视频的内容。
工具能力的话，越好的工具、越适合的工具，制作门槛越低、学习门槛也越低，整体制作成本也越低，ROI就越高。
目前对于抖音平台来说，剪映就是不错的编辑工具，可以快速进行剪辑、转场、配音和字幕。
整体上来说，工具这块选择比较多，整体饱和。
平台推广能力的话，首先要了解平台的机制。对于抖音来说，最核心的就是冒泡算法机制，什么样的会被推荐到更大的池子里面，以及账号、视频究竟以哪些指标来评判品质，这些都可以查阅相关资料获得。
七、产品方案和MVP
那么针对这三个点，我们根据上面的业务和技术分析，我们看看哪些东西是我们可以做的：
1. 对于内容创作来说，我们可以考虑技术爬取全网短视频进行分析，但这个难度和服务器成本肯定是非常大的。而大多数MCN机构的做法都是自发创意，这块基本没有借助技术手段来操作，完全是通过人工的信息搜集和头脑风暴来做的，所以看起来这块非常重内容、重运营，技术的发挥余地不大。
2. 对于工具来说，鉴于市场已经处于一个工具饱和的状态，并且也有平台官方且可用的工具，那我们就没必要再研发一套工具。对于MCN机构来说，一年最多也就做几十个号，自研一个工具却需要十几个人的团队，这显然是不划算的。所以自研工具完全是没必要的，没有降低多少操作门槛，也没有很好的ROI。
3. 平台推广能力来说，我们也可以考虑爬取头部视频数据，针对播放、点赞等情况进行分析，但最核心的完播率等指标却很难拿到，所以依旧从ROI到角度来说，不如人工研究来得快。
基于这三点，我们基本可以确定这是一门重内容、重运营的生意，技术和AI的发挥余地很小，至少MVP阶段产品形态不会包括过多的技术、工具等层面。
所以，初期想打造MVP的关键就是要跑通这个模式，看看能不能带一两个号出来，才能谈推广和商用。
那么要跑MVP的话，最简单直接的方式就是产品经理自己或者找一个销售，来尝试一下做号，找找感觉，看看难度如何，如果一个月左右还不能达到上万的量级，基本可以确认我们需要挖一些MCN的专业人员来协助了。
至少现在来看，做号尝试这个事情可以提上日程开始启动了。
八、链路闭环
但产品的分析到这才刚刚开始，因为我们只看到了一个点，还要想好如何和业务接轨从而连成一条线，才能完成产品模式和链路的闭环。
对于和业务接轨来讲：
第一个问题是：当你要做一个MCN，带销售团队做号，你的资源从哪来？
鉴于这是一个重运营的事情，项目的归属需要有运营团队很大的位置；所以在产品规划初期，就必须要和运营团队保持互动，而不是方案确定后强压给对方。
这是因为我们在和销售签协议、做内容的时候，都需要和运营团队的合作，这将是一起落地的一个产品，没有运营团队的参与，这件事推不动的。
第二个问题是：你要如何运作这个机制，你给用户和跟用户互换的是什么，这笔交易怎么做的？
我们给用户的应该是做成大V的收入，这点取决于能否变成大V，所以短期内结果是不确定的，而用户却需要预先付出时间和脑力，这对于他们的销售业绩也是一种影响。
也就是说：我们要让用户同意用现在的一些资源，来做一个风险投资，在我们的帮助下，努力成为一个短视频大V。
所以合理的办法是：我们可以尝试和运营团队去谈，给一些预算来招募种子用户，通过补贴和奖励的方式鼓励用户和我们一起做这个尝试，也等于双方风险的一个对冲。
毕竟这是一项公司发起的行为，公司初期投入一些运营成本也是合理的。
第三个问题是：做产品讲究迭代和善始善终，出现不同的结果要如何收场？
一个产品对于公司和老板来说都是有耐心限度的，在MVP跑通之后是很简单的，只要算好ROI相关的数据就可以了。
通常一个产品上线后，都会有一个北极星指标，这个指标可以是关键页面的活跃度，也可以是某转化率。
这个指标的核心是有预先性，且和产品核心指标有强关联性，这样才有监控价值，反之像GMV等滞后指标不适合作为北极星指标。
而MVP跑通之前，一切都存在于理论层面，不难量化计算利益。
对于MCN这件事来说，一个成功的号，假设半年能做出来，那么我们就要考虑半年时间到了的时候，做不出来怎么办。
项目一般都会设立一个底线关闭期，一定要提前跟各方知会好这一点，否则很容易做事虎头蛇尾，对自己口碑也有很大影响。
九、体系化运作
完成了对业务接轨的思考，还要想如何长期运作，也就是让整个体系稳定，这是从线到面的思考。
第一点就是：我们这条业务跑通之后，会出现头部用户的销售大V，接下来要做的就是带动长尾用户来复制这种模式。
——但问题没有那么简单。
对于头部大V来说，他们和公司完成了交易，获得了风险投资的收益，这个时候对于公司来说关系链就弱化了，因为核心技能已经被用户掌握了。这个时候如果这个大V跳槽，就会对平台和公司产生较大影响。所以我们需要一套机制或者条款来约束，避免这种事情的发生，才能让这个体系稳定运行下去。
而这种机制和条款，一定要和销售管理部门来一起制定，这是绕不开的一步，所以我们又多了一方来分利益。
第二点就是：如何带动长尾用户呢？如何让头部用户把他们的经验分享出来，把资源流量开放出来？
这里就涉及到知识付费的逻辑了，最核心的就是如果你要取得一个群体的知识，就要给他们利益。比如依托于现有的社区，来让头部用户分享经验，给他们一些稿费利益，或者让长尾用户出钱购买——这样对双方都是一种收益，也比较有利于组成利益共同体，促进体系完整稳定。
这块和内容、社区、分发有关系，对于内容分发这块，也有截然不同的思路。
比如对于微博来说，是文字内容居多，采取的是订阅关注制，最优先展示的是你所关注的。
这就形成了以大V为核心，粉丝围绕大V内容生存的生态——因为跟大V的关系很强，所以跟平台的内容分发等机制等关联就很弱。
但对于抖音来说，是短视频内容，内容质量优先，优先展示的是系统推送给你的东西。这就形成了以平台内容算法为核心的内容分发机制，用户对于大部分大V是不敏感的，属于一种PUGC的模式。
所以如何运作，主要取决于对于这些销售队伍，你要用什么样的机制，来扶持哪些内容、哪些人。
至此为止，我们基本上已经分析完了企业想做MCN团队的可行性和关键点，但作为一个负责任的产品经理，是不可能到此为止的。
十、迭代推演
优秀的产品经理，会有举一反三的能力。也就是说，不单单会研究一款产品、一条业务线，还能看到整个行业各个业务线的关系。也就是说，你不能简简单单把一个产品当成一个产品来做，你的目的是解决一个问题，你要穷尽一切办法。
想象你是一个创业者，当你的第一个产品没有卖座，你下一步会怎么做？
举个例子来讲：很多人不知道，nice这个APP其实最早是一款图片社交APP，类似于小众一点的ins。
但今天你下载nice，你会发现是一个球鞋潮品交易平台，做的是C2B2C的生意，他最好玩的模式就是闪购，可以允许卖家先把货物发给平台，由平台进行鉴定和仓储，再第一时间发货给买家，再和卖家进行结算。
也就是说：作为一个产品经理，你要把自己当成一个创业者，当你的第一个产品形态不奏效，你要马上转变形式。
也就是说：你至少应该在分析第一个模式之后，还能考虑好如果第一个走不通，第二个应该怎么走，这是最基本的。
所以，如果我们的MCN做不成怎么办？
对于MCN来说，玩的是内容和公域流量那一套，跟私域流量是不一样的玩法——公域流量主要靠上文我们分析的内容，更加偏向于增长；而私域流量的运营更倾向于营造信任、拉近关系、提升转化。
所以如果公域这一套走不通，我们可以尝试帮助销售来通过短视频来运营他微信平台的私域流量，但以私域流量运营辅助这个定位来看，项目的格局和定位就要小一些了，可能隶属于某个内容生产部门，而不是一个商业模式研发部门了。
私欲流量的核心其实是KOC。
打个比方来讲，一个销售人员的朋友圈跟一个房东的朋友圈，肯定是后者更加真实可靠，而往往我们购买之前也会咨询KOC，而不是KOL。
因为我们预设KOC是没有立场的，而KOL往往是和平台有着千丝万缕联系的。
我们对于KOC是天生信任的，对于KOL是天生警惕的；所以KOC的私域流量辐射也更加强烈，对于转化的效果也更好。
所以对于帮助销售玩转私域来说，就是提升他们的口碑，培养自己的KOC，通过针对性服务解决关键客户的问题，来不断形成自己的KOC圈子，辐射到更多客户。
这背后就要求销售秉持的不再是用户收割的思维，而是用户经营的思维，整体的内容模式和运作模式也要随着这个目的和策略去调整。
当然这只是迭代演化的一种可行性思路，在产品研发运作的过程中，我们不能停止这部分的思考，但对于当前产品的分析进行到这个程度后，已经可以考虑开干的问题了。
十一、启动
上面的分析需要在第一时间跟领导汇报，形成BRD。
至于BRD的模板网上有很多，并且每个产品方案的侧重也不一样，可以按照领导关注的点、公司风格来整理一套自己的BRD模板。
BRD中少不了落地的部分，这块通常要写清楚项目运作机制和行事历，内容上上文分析都有提到，这里讲一些注意点。
1. 项目初期运作机制的确定
一般来讲，产品的研发无论内容还是功能，都可以分为三个阶段：设计、研发、测试优化上线。
通常第一个周期结束后的第一天，要安排下个周期需求的初审，这个阶段主要定方向和价值，看看哪些需求点必须要细化做起来，哪些可以放一下。
然后进入开发的前两天，要进行需求复审，主要围绕实现层面。这个时间点的UI和需求文档应该已经出来8成以上了，其它未完善的可以预留部分在研发过程中灵活解决，但余下的问题越多，风险和不确定性越大，这个需要团队去磨合消化。
而参与方越多，越需要在初审前预留时间，比如内容制作时间、法务评审时间等，这块也要按照项目具体情况规范一套机制，否则会容易出现三个和尚没水喝的情况，大家容易互相拖延，最后只强调自己团队的问题，却不为整体目标努力。
越新的项目，大家就越缺乏默契，所以越需要规则来作为约定，争取开门红。
2. 权责区分
一般权责区分这块有几个基本的原则。对于产品来说，都会有一个属主产品经理，属主产品经理来负责整体平台的验收，如果是内容侧和内容产品经理的更新，需求要经过平台把控，但平台侧无改造的，可以无需参与验证。
权责的区分，是为了不让某一个产品经理背锅。通常来说，大家很喜欢在遇到问题的时候怪罪到产品经理身上，毕竟这是一个为整体体验负责的岗位。
正是因为体验这个概念可大可小，所以更需要澄清。如果产品经理没有权责的界定，很容易出现大事没权，小事有过的情况。
3. 汇报机制
汇报机制对于项目初期来说是很大的一块内容。
具体到哪个团队负责主要汇报？其它团队分别配合汇报哪部分事项？都要敲定下来。
因为汇报是一个兑换功劳的动作，也是一个争取资源的动作，容易存在囚徒困境问题。
比如一个项目组A产品汇报了，而B产品没汇报，B产品就会很被动。
如果AB都汇报，领导又会很困惑。
所以比较好的方式是，有一方统筹，其它方配合。并且汇报的时候，互通有无，双方都能带上。
好的汇报机制是利益的共享，也是项目合作的基础。
十二、落地
上文我们剖析了从岗位到点子再到需求启动的全过程，但这只是一个岗位的一种情况，我们还需要举一反三来归纳演绎。
虽然落地的坑有千百种，但总结下来普遍试用的我分享3条如下：
1. 团队默契是磨合出来的
不要过分在意和团队合作的感觉，不要玻璃心；做事的逻辑永远是最重要的，而感觉、默契、效率通常只是锦上添花。
通常一个公司标准招进来的，素质都不会太差，所以别把团队氛围和默契看那么重。
但团队氛围又是项目价值的风向标，在不舒心的环境里，很难有很好的工作体验，所以就要通过机制去弥补，而不是消极抵制。
默契，就是默默的契约，是无需赘述的约定。
但当大家还没有默契的时候，就需要明契，也就是权责、时间点、机制的约定，这是正常现象。
2. 汇报如逆水行舟
很多同学只关注做事情的层面，而不关注汇报，其实是很可惜的。
从0到1的阶段，因为没有量化的商业价值，汇报就决定了产品在领导心目中的地位。
但错误的汇报，或者不好的汇报，会降低我们的评分。
有时候明明是一个好的方案，却因为汇报时候没有好的数据支撑或者好的表达，被否了下来。
所以汇报要重视起来，任何一次和上级的接触都要有预期有准备，千万不能流于形式。
3. 想好再做就是最快的
很多时候新产品的压力很大，每个人都在催，但我经历过很多次，没有验证过价值的需求匆匆上线，最后都没有推广。
这个后果很严重——直接导致整个团队没有产出，士气低落，最后产品经理因为没有把控住价值而背锅。
所以遇到类似问题，我仍然秉持这种立场，就是哪怕多花三五天时间去验证、晚三五天上线，也比白开发两个月要好。
属于你的东西，你一定要守住，因为出了问题没人帮你扛。
十三、极致体验
极致的产品体验不单单是交互和UI，最重要的是产品逻辑。
比如当你重复刷新信息流页面很多次的时候，一般的APP会提醒你「您的刷新太频繁了」「请不要频繁刷新」，再好一点的会提示「太快了我反应不过来了」或者「精彩内容马上到来」。
但最让我感到惊艳的、感觉到极致体验差别的，是jellow这款APP。
jellow在多次刷新的时候，会提示「thanks for being addicted」，也就是「谢谢你对我上瘾」。第一次看到的时候简直惊到了。
要怎么做出这种设计呢？
还是从用户、场景、心智出发。
jellow的用户是具有比较小众、轻知识分子、轻文艺属性的。所以这种英文的、出其不意的提示，就特别符合整个产品的调性。
而在分析场景和心智的时候，其实用户反复刷新的心情是很复杂的——也许是带着时间流逝的无可奈何，或者对即将到来的内容十分渴求，这个时候提醒「谢谢你对我上瘾」就显得特别直击人心。
总而言之，极致的体验一定是来自于用户、场景和心智，用户和产品之间好的体验，就像人与人之间好的交流和谈话一样深刻。好的体验能够深深地打动用户，给产品极大的加分，需要我们用细致的心和深刻的理解来追逐。
十四、总结
写到最后，我们聊聊产品经理的价值到底是什么。
第一点就是价值的把控，这需要的是：
产品思维加上业务理解组成的产品设计能力
产品方法论和经验组成的落地能力
沟通汇报和团队管理组成的软实力
但真实的情况是：很多时候我们有能力，但是没地位或者没权力，就需要我们去运作争取。
这也是一个量和转化率的问题，量就是我们的能力，转化率就是我们的话语权和产品供需匹配程度，量乘以转化率等于我们的成绩。
如果我们能力够，那就需要提高转化率，创造更多产品价值。
在创造新价值的层面：要从业务问题入手，为他们创造价值，去和业务换话语权。
很多产品经理喜欢自己去开发一些新的功能、做一些新的需求来支撑自己的业绩，但往往都是徒劳。业务、运营的一句赞叹，一些数据上的实在提升，要比做再多开发都有用。
话语权不是自我标榜来的，是互惠换来的。
当没有话语权的时候，就优化效率——至少我们可以掌控研发效率、汇报效率、BUG处理效率。
就拿BUG处理这件事来说，业务和开发通常都是比较感性的。
因为影响了业务的使用，肯定沉不住气地要求解决。
而开发尤其是涉及到联调的情况下，谁也不太想主动承认自己的问题，更是难以退一步自查问题。
这个时候就需要产品经理穿针引线来把问题带头起来解决，并且充分照顾好各方的利益和感受。
这件事效率的提升，会为团队节省很多资源。
好的处境、好的项目，都是从本职工作多做一点换来的，一定有人看得到。
在这种不断自我优化的过程中，我们的能力和价值都会有所提升，但现实情况往往不会一帆风顺。很多情况下会因为体系的一些问题、团队的一些问题，导致我们没有受到公平的对待，我觉得这里也无需气馁，毕竟项目可以耽误，自己不能耽误。
静下心来，做你该做的事情——哪怕本职工作不如意，还可以去研究一下最新的资讯、最新的内容形式、增长方法，甚至运营的数据分析，大把可以学习的东西。
反而日复一日的重复工作，提升是不大的。
一手的项目经验和学习时间，这两点是成长的必备，但过于投入在某一点，成长速度都不会很快。项目是琐碎且实在的，学习是体系却抽象的。
正所谓学而不思则罔，思而不学则殆。
这样哪怕你还是没有好的境遇来破局，你至少可以有能力去创业。在新的万物互联时代，小的品牌、小的个体、小的智慧都会更加有舞台，创业也不再那么可怕，孵化器、金融等创业基础支持也不断完善，只要有足够的能力，大把的渠道给我们做变现和商业化，再也不是过去实体重资产创业一损俱损的年代了。
赚钱的不是什么行业，而是你这个人。
如果说最后用一句话总结产品经理的价值，我觉得是：
「在产品责任心的驱动下，以产品思维寻找角度，作为团队的驱动力，不断创造产品价值、提升团队效率」。
希望你可以主动、理性、乐观地去不断提升。
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