“我在公司一直提倡创新加业务，三大创新。第一，人才创新；第二，商业模式创新；第三，技术创新。业务是已知业务和未知业务，创新和业务是相辅相成的，我们企业是一个传统化工企业，本来是个很传统的行业，但我很用心地想如何创新。”
“创新是相对于现有或者旧有而言。创新有两种，微创新和颠覆式创新。微创新是改进，模式的改进、技术的改进或者理念的改进。颠覆式创新是对原有技术的跨越，比如信息革命、蒸汽机革命...”
“创新的目的有两个。第一，增效。第二，降成本。”
“创新是企业活下去的唯一理由，当今世界山寨技术太厉害了。我们企业好的产品一出来就被模仿，如果不再一次创新，肯定会在市场上死掉。”
“我理解的创新是指对现有的生产关系或者生产力等要素的重新打乱重组迭代升级，等各种方法所产生的结果。”
大家对创新的理解不一样，可每个公司都害怕自己的公司不那么创新，或者失去创新。所以我想跟大家分享一个我的理解以及亲身经历中创新的方法，其实三招就可以了，然后你会发现创新或许是一件容易的事情。
找到长期、真实而又普遍性的问题
创新的第一步，是先找到“问题”，且 这个 “问题”具备三个特性：长期、真实、普遍。这句话好理解，但难的是“问题”不大好找，因为你自己会比较难意识到什么才是“问题”。
我听过很多创业者的案例，归结起来他们的描述更多是现象，而不是问题。比如有个做美业的创业者，他说这个行业人员从业时间短，而且客单价过高，导致客户数量很少。其实这是现象，虽然这个感知是真实的，但对现象背后问题的认知还远远欠缺。
因此，我们先有必要理清现象和问题的根本区别，这也是你对行业、用户需求、产业规律的根本理解。
接下来我们来理解：长期、真实、普遍。
这点我贡献一个错误示范，我自己的错误。当年我做了现在所谓的“高端专车”，可这个用户群有多大？是定义所有人从 A 到 B 的快捷出行方式，还是解决一小撮人在没有司机或者外地出差也可以同样享受专车服务的需求？如果是前者，就是全网用户；如果是后者，算一下北京当时有 600 台机动车， 500 万台小轿车，而能请得起专用司机的人群其实是一个非常小的比例，最乐观的数据应该不会超过 20 万；想有司机的体验或者司机暂时不在，可能就剩几万了。
一个目标盯着这几万人来服务，另外一个商业模式是盯着北京 2000 多万人的出行，除了公共交通覆盖 1000 万人，剩下的不管是出租车还是其他方式，还有大几百万。 所以说即便表面上一样的业务，但可能由于你对产业理解的角度和深度的不一样，就决定了你的终局。
曾经有一段时间行业流行一个词“痛点论”，抓住了痛点就抓住了方向。我不太赞成这个观点。如果一个问题解决了，不痛了，需求就没了，可能你会就此走上一条邪路。比如 PC 时代的杀毒行业，毒杀完了，杀毒软件就没什么价值了，可他们还不死心，因此很多杀毒公司走上一条邪路，一边杀毒，一边制毒。先恐吓用户被病毒侵入，这时它会像一个斗士站出来说：“互联网病毒层出不穷，我又紧急开发了一个防止这个病毒的软件，你们永远需要我....”
那些年被病毒的PC
还有一个案例比较好理解：抢票软件。这是长期需求吗？我不认为这是一个长期需求，也很难支撑一家公司以此为切入点，成长为一家非常伟大的公司。倘若这个需求随着供给增加，或者系统自身的完善，抢票的功能可能就会弱化。
人是个奇怪的动物，欲壑难填，很贪婪。比如出行服务，用户希望你最好能给他提供免费升舱、无限制退改签，最好再附送一个通道服务，而且标价还要便宜。这是个需求吗？这只是一种需要。
我有一个公式去理解这二者：需要减支付等于需求。看用户有没有为他的需要有支付意愿或者这个支付意愿有多强烈。这个支付是泛支付，不一定是 C 端直接支付。好比我是一个商家，希望拥有最好的位置、最好的曝光，比如在淘宝、天猫、京东上，他面对这种需要愿意为此付出多大的成本？
结合这些，你可以思考一下，想想当初创业，有没有找到一个长期、真实而普遍的问题？当时的判断到今天有没有变化和修正，如果有，为什么？面向企业在未来的经营和发展，这个起点是什么？未来是为解决什么长期、真实而普遍存在的问题去努力的？
如果大家找到了，先恭喜，但这只是第一步，第二步才是创业的开始。
提出简单而准确的解决方案
刚刚有朋友说，发现问题，然后该怎么做呢？其实，不管是模式创新还是颠覆式创新，都是要解决问题，而商业的有趣在于任何一件事情都没有标准答案，面对一个问题可以有 N 种解决方案，问题是哪个解决方案才是你应该选择的。
这个方案要准确，最好还简单。如果又模糊又复杂，就不是一个好的解决方案。
举个酒店行业的例子。住店客人的共性需求是位置好、干净、便宜、卫生。这个行业里这么多聪明的企业家，提出了很多种解决方案。有人做快捷连锁酒店，对标如家、汉庭、7 天、亚朵，这是一类解法；还有一类解法，像途家、Airbnb，把民宿整合起来，用民用的房子；还有印度的 OYO 提出了新的解法，传统单体的招待所、小酒店没有品牌，没有统一管理系统，就从品牌整合开始，把这些单体酒店都变成 OYO 的酒店，统一运营。
OYO 的迅速崛起，它会是下一个？
大家对用户需求的理解是一样的，但提出了完全不同的解决方案，这些解决方案都可能诞生非常大的公司。刚刚举的例子，已经是成长不错的公司了。这说明商业的有趣在于，哪怕你认识到了问题，但提出的解决方案可以是非常多样的。不用争论你的方案好还是我的方案好，没有这回事，因为没有完美的解决方案。
这是保持敬畏心很重要的前提，你可以很轻易看到别人的漏洞，同时不轻易放大对手的弱点，也不要轻易放大自己的优点。谷歌的开放也一样，没有完美的东西，但至少你找到的解决方案应该是简单而准确的。
追求合理和可持续的收入增长模型
合理，其实是一件蛮难的事情，尤其是这几年互联网的发展，有了资本介入以后，快速成长的需求、高度竞争压力下，往往会有一些新的想法。比如烧钱，因为有资本助力，就希望你尽快跑到头部，成为赛道的领先者。特别是 O2O 领域，不管是打车还是外卖，后来烧钱几乎成为常态了。有了资本、有了钱，似乎想实现增长并不难。
最近这两年中国花最快时间上市的几家公司，前景似乎是光明的，可多想一步， 它的增长是合理、可持续的吗？ 我们需要改变一下时间感，企业经营不是只有一年，我们应该放十年甚至更长的时间跨度来看一个企业的经营模式是不是可持续的， 而不是关注短期内它到达一个高峰。
如果放在不同的时间维度来思考和观察，你会得到完全不同的结论。如果你再研究一下商业史，其实每个行业在每个阶段都会出现一些短期非常绚烂的公司，但可能最长五年或者十年，就消失了。
时代变化太快了。互联网的风口，小年五六个概念，大年七八个概念，都还在不停地追逐。当时觉得它很好，一会儿就觉得它不行了。我们现在对区块链的感受，简直跟过山车一样，2017 年全民都在谈区块链，去年大家又觉得是骗子，今年币价从 3000 美金拉到 1 万美金，三天就改变了信仰，又开始相信数字货币的未来。
所以说，创业过程中的靠干扰力也是需要修炼的。你如何能够在如此纷繁复杂快速变化事业中保持自己的定力，到底是追求尽快的成功，还是追求公司长久的发展？我发现大家嘴上说不要，身体很诚实。嘴上说要追求企业长青，公司成为百年老店，但几乎所有人都渴望自己是最快成功的那一个，都想模仿别人如何更快的成功。
这没有错，问题你能不能嘴上也诚实一点。如果你说我要追求最快的成功，就按照最快的成功方法做；如果你要做个百年老店，就按照百年老店的做法做。这个世界如此那样，没有哪个是正确的，但最好是坦诚一些。
最后总结一下，希望你能找到一个长期、真实、普遍的问题，并能提出一个简单而准确的解决方案，放长时间感，为企业合理和可持续的收入增长模式而努力，相信你会离创新越来越近。