立白：企业内部开发向产品研发转型的实践

林兆文 CIO发展中心

大家好，我是立白集团IT研发负责人林兆文。首先分享近两年我在研发方面的一些体会和立白集团的发展历程。立白是一个很传统的企业，传统企业的IT发展状态是属于被动的状态。

立白集团从90年代初拥有了第一台电脑，电脑的作用主要是在电算化方面。这是随着公司的发展，财务方面需要借用工具来计算，所以引用了电脑计算。千禧年后，企业的部门越来越多，文档管理也需要借助工具，所以在千禧年立白实施了OA办公系统。到2008年起步阶段，后勤、人事、生产、销售、物流等等部门增加的越来越多的情况下，立白部署了ERP系统。

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在2008年我以一名SAP ABAP开发工程师的身份来到立白集团，也是从那时起，立白集团成立了第一支开发团队，主要的任务是SAP系统以及用JAVA开发的自研系统的开发工作。经过十年间的发展，2017年互联网化已经遍地开花，单一的SAP ERP系统已经不能满足集团应对内部变革和外部竞争的要求，信息化改革势在必行。立白改革的主观原因有两点：第一，认识到了改革的重要性。第二，阮总的加入，成为立白集团的CIO。在传统行业的IT做创新改革是非常困难的，立白集团就像行驶当中的大轮船，要改变其行驶方向与路径，并不容易，需要多个合力共同赋能。企业高层的认可支持，外部优秀人才的注入与创新是必不可少的条件，而立白很幸运，2017年的数字化转型，同时满足了以上两点的要求。

互联网化下传统企业的挑战

转型过程中，立白主要面临以下四方面的问题：

第一，新零售：新零售已经遍地开花，立白开始认为成熟大厂的ERP系统应该可以满足业务需要，结果在2017年底淘宝双11期间，立白与经销商举办的一场秒杀活动中发现，成熟的ERP系统在细化的场景中无法实现立白的需求。例如，平时生成一张SO订单是5-8秒钟，其中，涉及到非常多的流程，但在秒杀活动期间，一秒钟接近有一百张订单，这之间的差距非常之大。除此以外，在库存管控方面，秒杀时的每一个库存基本上都是亏钱的，超出的部分集团都需要给出相关的费用，在这种情况之下，对库存的控制非常之重要，库存是不能溢出的。但是这两点在当时传统的ERP系统上是没办法实现的，这就迫使立白IT必须向互联网相关的架构方向发展。

第二，运算能力：立白集团拥有很多业务板块，下属分公司非常多，并且下属公司的业务在不断的发展，向总公司不断汲取资源，导致总公司的数据库资源和服务器资源紧张。因为立白的整体基础架构没有柔性化的处理，打开之后无法收回并且没有计费，也很难回收，造成了非常大的浪费和压力。

第三，网络安全：原来的ERP系统是在内部运作的，但是在互联网之后，基本上每一个系统对外都有了一个出口，这个出口对于网络安全是一个非常大的考验。

第四，多系统并行：就ERP系统来说，立白分别部署了三家大厂的系统，现在这方面的人才资源非常短缺，要价也很高，这对于企业的IT人员储备与人员管理成本造成较大的压力。

基于以上情况，立白开始了基于研发战略大转型的变革之路，寻求更柔性的基础架构、更高效的资源管控、更敏捷的开发模式。

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立白集团研发体系变革之路

研发团队的变革和技术的变革都是非常难的，尤其是传统行业。首先，是研发团队内人员的改变，传统行业研发人员最大的特长是技术与业务相结合，所以研发人员的技术一般。其次，是研发体系的建立，在立白原来是没有研发体系的，传统行业大部分是购买成熟的系统，研发人员都是厂商的，内部IT人员更多承接的是运维工作。所以立白集团大研发体系的建设包含了研发团队的组建、研发体系的搭建、大平台化战略的创建、传统体系的改造以及技术创新等方面。

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一、研发团队的组建

研发团队组建的第一个工作是改变人心，让每一位IT人员都清楚了解自己的不足以及未来发展方向，把团队凝聚在一起，促使队伍长远的向前发展。对此，立白集团制定了“443”人才规划模式和研发团队三年规划。

1.“443”的人才规划模式

第一个“4”是研发人员必须要掌握的四个核心技术，分别是技术中台技术、业务中台技术、数据中台技术、移动平台技术。第二个“4”是核心人才方面，分别是技术架构师、前端研发架构师、后端研发工程师、QAQC测试。在工作模式方面，立白集团是内部的工程师+外包的工程师两边相互配合的过程。内部工程师掌握立白集团的核心技术设计和知识产权沉淀两方面工作；外包工程师主要负责代码开发、前端实现和系统测试等工作。也就是说，内部相关的研发人员必须是核心人员，他所掌握核心架构是对整个企业的未来发展非常重要的知识和财产。

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2.研发团队三年规划

研发团队的三年规划主要分为三个阶段：第一阶段，搭平台、建基础；第二阶段，整合资源，自主建立；第三阶段，自主研发专利产品。这三年规划，立白集团主要分两部分来实施：一方面，立白集团采取了内部的研发人员与外包人员相结合的方式。下图红色线条表示外包技术人员，蓝色线条表示内部自有研发人员。现在是系统改革初期，内部研发人员相对较少，掌握的技术力量也比较低，在这种情况下，我们必须要借助外力，采取借鸡生蛋的方式，借助外部的先进管理平台和技术去弥补企业内部不足的问题。

另一方面，在企业大规模战略转型时期，如果企业层面上看不到相应的成绩，老板是很难提供充足的资金、人力和资源方面的支持。基于这种情况，我们希望通过外部的人员和优良的技术起到杠杆作用，去撬动整个研发团队的技术上和效率上的提升。我们期待2019年作为立白集团整个研发团队的转变点，到2020年，实现外部技术人员与内部开发人员达到平衡。

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二、研发体系搭建

在搭建研发体系方面，主要有四点要求：第一点：在人员方面，必须把人员的思想模式和工作模式发生改变，让员工知道自己在干什么可以产生什么样的成效，严格考核员工的每一天的工作任务和设立考核指标绩效考核。第二点：在流程方面，需要搭建一个敏捷的开发平台和团队协同的工作。因为目前应对整个立白集团的IT的开发能力来讲，如果还是引用传统的瀑布式、烟筒式的建设方式已经不适合了，产能已经跟不上了，所以要建设像工厂流水线一样的敏捷开发的相关体系，实现多团队协同系统工作，多团队多版本共创模式。第三点：在成果方面，把原来搭建的一些相关的功能，下沉为平台化建设，在平台上实现所有能力的复用，这可以让IT部门用最少的资源、最短的时间来建设最多的系统。第四点：在创新方面，立白最近两年申请了三项新技术专利，这也是立白集团十多年来IT层面最多的一次。

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DevOps--自动化生产流水线的构建

DevOps--自动化生产场流水线体系改变原来传统的个体户式的分布式代码管理模式，通过敏捷的软件开发工作流，形成像工厂流水线的建设工作。在建设方面，也引入很多的工具，其中包括GitLab、Jenkins、maven、docker和禅道等等。并在开源项目管理构建的过程中，融入新技术的工具软件，运用软件化管理相关的开发、研发、产品以及测试相关人员的工作协同。

组件化的建设模式

在传统的开发管理模式中，一般开发人员是按照一个功能一个功能的去建设，并且每一个开发人员做出来的东西都完全不一样。由于每个页面都需要单独开发，导致用户体验差和效率低的两种结果。因此，立白摒弃原有的开发管理模式，采用了组件化管理。首先，视觉架构师设定出每个模块，以及整个版面的视觉效果，例如营销模块、供应链模块、管理模块、数略云；然后，前端技术架构师把所有的组件做好；最后，外包工程师把组件组装起来。形成统一风格，实现快速搭建，高效的开发出APP相关的新功能。

三、四大平台中长期战略

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立白战略大转型之初，首先规划出平台的中长期规划：必须两年内建设好立白的四大核心平台，分别为：业务中台、技术中台、数据中台和移动平台。以业务中台和技术中台为例：

业务中台

在2018年，立白用一年的时间来实施业务中台，但业务中台的建设并不顺利。立白查阅了很多传统行业建设业务中台的方式方法、成功经验，并组织到其他公司考察，但没有找到适合立白的业务中台模式，主要是因为每个公司的业务模式的不同，不同的业务模式就意味着没有办法复制和借鉴，需要企业自建，把原来烟筒式、多系统并存的系统模式转变为中台微服务化模式，这对于IT来讲是一个非常大的考验。经过一年的努力，走过很多弯路，但现在立白的几个功能中心和中台已经强大起来了。

技术中台建设

中台是由平台化架构的发展来的，从技术上来讲，中台具有标准化架构，快速部署；敏捷、弹性、高稳定、高可用精细化管控等特性，结合微服务的框架结构，将企业核心业务下沉至基础设施中，基于前后端分离的模式，为企业打造一个连接一切、集成一切的共享平台。在建设技术中台上，立白集团打造成面向未来敏态的“底座”，包含DevOps敏捷开发、能力开放平台、平台日志、风控平台、业务应用等。技术中台强调的是资源整合、能力沉淀的平台体系，当技术前台实现业务功能时，为他们提供底层的技术、数据等资源和能力的支持。

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