当我看到一家公司组织架构图的时候，我也就洞穿了它的绝大多数秘密。
这几年有一个比较深的感受就是：如果说隐性曲线是一家公司的核心秘密武器，那么组织架构图可以称得上一家企业公开的秘密。
在整个人力资源工作中，最难的应该是组织架构设计，它需要涉及到每一位员工的排兵布阵。当我们以客户第一为公司的价值观时，内部客户（员工）同样也是我们客户，如何制定对内清晰简洁的敏捷型组织架构，就成为一项特别考验管理者的工作。
我们在做组织架构分析的时候，会从每一家公司的业务入手。因为一个有经验的人看到组织架构的时候，第一眼能看到的就是你背后业务的问题。无论是你分析自己，还是分析你的同行，亦或者看客户的需求，组织架构图，都是一个不可或缺的关键因素。
如何从组织架构看组织发展
在设计组织架构之前，管理者必须要理清楚公司的愿景、使命、价值观，同时要清晰公司的战略部署，结合这两点才能够设计出一个清晰的组织架构。
我们可以看小米的组织架构图，这个是小米上市招股书中的版本。因为公开架构和内部执行是不同的，实际的架构是有些细微的区别，但不影响我们通过企业的架构去分析问题。
这是小米这家公司在上市前的架构，小米是一家非常值得学习的公司，特别是对创业公司而言。
小米在 2010 年成立，到现在 9 年不到的时间，已经成长为一家收入过千亿的世界五百强公司，市值超过 2200 亿港币，团队有两万名员工。
如此迅猛的发展过程背后，是因为它有一套产品项目驱动的扁平化组织架构。在这个架构里面，手机部、电视部都以业务线为导向，一个产品一个业务单元，这个导致它的发展速度非常快。
很多人问为什么我们公司做不到这个程度呢？这是有历史原因的。雷总（雷军）曾说，他从金山出来的时候一直反思他的管理这么严谨，为什么这家公司还没有长到那么大的规模呢？所以他做小米的时候，他是特别想办一家特别牛的公司，他是憋着一股劲出来的。
小米早期这套架构如此迅猛，核心原因是第一个它的管理极其扁平，第二个小米早期连 KPI 都没有。
雷军有一篇很著名的文章，花 80% 的时间招聘最优秀的人。这套架构初期跑得通的原因，第一，雷军是一个成熟的 CEO；第二，他的几大元帅都极其成熟，彼此之间有坚实的信任基础，他们可以自己独领一条业务线。
这就意味着每一位管理者可以独立地做任何的决策，很敏捷，相当于五家公司同时跑。第三，雷总早期只招聘最优秀的明星员工，这套架构特别像硅谷的公司，产品驱动、极敏捷。
通过分析小米的组织架构图，我们能够得出什么样的结论呢？什么样的组织架构图是一个好的组织架构图？
第一，从组织架构图中，我们能够看出这家公司的核心业务是什么。但凡组织架构图里面不能一眼看出主营业务的，都说明 HR 在画组织结构图的时候不是从业务入手。
第二，一个好的组织架构图，一定是敏捷有效的组织。企业的主营业务出来后，他的中台后台是否能有效地指向前线的业务部门，这个就是有效的敏捷性组织。
第三，判断组织架构图是不是好，要看其结构的完整性。这部分在接下来的内容中我们进一步阐述。
如何设计一个好的组织架构
在酵母酵研院的体系中，组织架构设计的分成 5 个步骤，分别是业务分析、组织设计、岗位设置、核心岗位盘点及运营机制。
业务分析
设计人力资源结构体系，一定是先从企业业务分析开始。这里我们借鉴华为的三个业务分析，其核心有三点。
第一点，看行业。这个行业未来发展趋势怎么样？这个很重要，一定不能发生方向性的偏差。比如说现在的 P2P，整个行业都是一股乱象，整个行业的未来发展就相对严峻。
第二点，看竞争对手。你有什么核心优势？你有什么劣势？竞争对手有什么核心优势？这是需要做竞品分析的。
第三点，看自己。看自己就是看客户的需求。在设计任何一个产品和做任何业务的时候，作为老板要多跟客户去聊天，问他们的需求是什么。
不论多大的一家公司，只要老板不再去一线跑业务，不去感知业务的时候，他对业务就没有敏感度，会错过很多的机会。
永远要记住，你的员工去跑一个客户，和你作为老板去跑一个客户，结果肯定是不同的。员工去跑十个客户，他有他的目的。但作为老板去跑这个客户的时候，你的想法是从整个公司的战略出发，所以收获肯定是不一样的。
组织设计
我们每个公司成立，都有核心业务。在人力资源里面，我们把以什么为核心的业务，叫做什么导向的组织结构。比如说我们公司最大的核心优势是销售，那么我们公司就是以销售为导向的组织结构。
组织结构图在分析完业务之后，要从最核心的主营业务开始画起。其他所有业务，都要围绕着主营业务，才能变成一个敏捷型组织。
第一，画一张组织结构草图，根据业务的重要性来画，最重要的业务画第一块，次重要的业务画第二块，把支撑部门画在后面。
第二，当画完业务图的时候，需要将每个部门的部门职责定义设计出来。比如说公司有事业部一、事业部二、事业部三。
第三，人才结构的规划。这个部门根据这个业务的目标团队要放多少人，有多少是资深员工，多少是初级员工，他们分别在何时进入公司等等。
岗位设置
组织设计草图画出来后，需要做岗位设置。比如说，某一技术部里面，研发部、大数据部、BA 数据分析部等等，该如何去架构呢？
需要通过三点将岗位设置做清楚。
第一，岗位职责。每个岗位具体承担什么职责，需要描述清楚。
第二，胜任力模型。胜任力模型是个专业的 HR 名词，其实就是做好这件事情的必要能力。
第三，考核标准。每个岗位设置清楚后，需要把考核标准做出来。
核心岗位盘点
组织架构图逐渐清晰后，需要进行核心人才盘点。需要跟核心岗位的人员进行一一沟通，并达成共识。
达成共识后，会出现几种结果。如果这个员工可以胜任，则要提拔他。如果他能力不够，则要培养他。如果完全不能够胜任，应该换掉他。如果这个岗位目前公司没有人能胜任，则应该招聘。
核心岗位盘点之后，HR 其他板块也就清楚了。招聘，并不是想招多少人就招多少人。招聘的人数，取决于说岗位上没人才能招，并且如果招来的新人，没有人带也是不能招的。
我们每个公司都有培训部，只有根据人才盘点之后，了解了每个员工的胜任能力，进行针对性的培训才是有价值的。以前阿里集团是五个公司，五个 CEO。后来拆成 25 个公司，25 个 CEO。因为人才爆棚，如果不分裂，下面的人无法晋升，年轻的员工如果无法晋升，他就会离开。
如此可见，一个完整的组织架构图包括业务的结构，有各个部门，部门里面有各个岗位，各个岗位的职责描述，考评标准，还要把合适的人放在合适的岗位上，这样才算是比较完整的组织结构图。
以下是 4 个参考标准：
完全胜任 - 提拔
能力不足 - 培养
无法胜任 - 替换
岗位无人 - 招聘
运营机制
理论上，通过以上几个步骤就可以完成组织结构图了。但从流程的完整性来说，还需要关心组织的运转机制。组织就如一台精密的仪器，里面有几百个螺丝与零部件，一个地方卡住，整个组织都会卡住。
所以，岗位确定后，每个部门的工作流程要梳理，无论是通过会议或是制度进行协同配合，并且每个部门的权利与责任也要划分清晰。
在运营机制的设定上，我们一般遵循这三个点：
流程梳理
协同机制
权力与责任
罗马不是一天建成的，随着公司的发展，人数的增加，问题会越来越多。如果没有敏捷的运营机制，很多问题将很难高效地解决。所以在运营机制的设定上，需要不断地迭代，出现问题时候除了处理和解决，更要考虑机制本身的设定问题。
萨提亚改变微软的命运
微软在 1999 年达到 6000 亿美金的市值，转瞬跌落至 3000 亿美金，其原因在于微软公司以 PC 起家，一直未能找到好的转型方向。但在 2014 年，微软找到了云计算、大数据这条新的业务发展曲线，今天其市值又回升至 1.06 万亿美金。
微软的业务增长，只是能被观察到的变化，真正的改变来源于其内部的变革。在萨提亚上任以后，分别从文化和组织做了各方面动作，我们今天只从组织架构调整这个方面来探讨。
萨提亚接手之前，微软是一切以 Windows 为核心。萨提亚来了以后有一段过渡期，在过度阶段微软并没有把 Windows 业务砍掉，而是做了创新业务。一个是尝试了 Dynamics，还有一个是 ToB 的企业服务智能云。
2018 年这个最新的组织架构中，萨提亚彻底打破了 Windows 的王国。他把整个 Windows 的整个团队都拆掉了。他全面聚焦智能云和智能边缘的目标，全部做智能，这个就是整个微软在萨提亚在接手前后做的两次组织架构的调整。
到这里，你发现萨提亚已经彻底站稳脚跟，得到微软上下一致的认可。在这个过程中，萨提亚是如何一点一点调整整个架构的？有几个很重要的步骤。
第一个，业务上他开着飞机换引擎。如果 Windows 的主要营收业务下滑的时候，董事会会不会给他一个机会做创新业务？不会，这个人显然是个老手，萨提亚原来就是云事业部的创始人， 他的经验非常丰富，一看就是管理特别有套路的人。
第二个改变了文化，从 Windows 为核心，变成了客户为驱动。
第三个团队进行了拆分和整合。
第四个尝试技术的革新。
微软搞来搞去，最后能够变革成功，萨提亚是很有节奏的。第一步骤软着陆，也就是务虚，重新定义微软未来十年的愿景、使命、价值观。第二个虚实结合，做文化的变革和落地。第三步务实，完成战略和架构的调整。
尾声
组织结构会真实地呈现企业的经营状况。光老板有远大的理想远远不够，他还要让他的员工清楚，公司的方向和战略定位。
通过老板的引领，让员工清楚的知道用何种方式触摸到理想，在落地的时候也要让员工明确地知道，最终团队是一起到达美好的远方。
在未来，能够洞悉组织架构秘密的企业家，将更有机会在组织创新的路上走得更快更稳。
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