你的组织今天在培育创新方面做的如何?

在这个问题上，我想听听首席信息官们对他们的组织的看法。我也想知道他们的企业对创新的重视程度。首席信息官们认为创新应该融入到战略计划和由此产生的年度目标当中。与此同时，他们也表示，创新的“壁炉架”不能只放在首席信息官的肩膀上。首席执行官也需要积极地参与到整个组织的创新培育中来。

说到这里，我听说许多组织在培育创新方面做得还很糟糕。其他人在实施创新方面也做得很差。从实体产品的角度来看，公司擅长创新，但它们并不总是擅长创新业务服务，如客户服务、内部业务流程还有技术。然而，这些领域的创新正变得越来越关键了。

与此同时，首席信息官们认为，更多的产品需要被Jeanne Ross所宣称的数字化产品所扩展。观察传统公司在这类创新上的表现将是一件有趣的事情，价值将从实体产品转移到数字化产品上来。首席信息官们表示，许多传统企业会去尝试，但不幸的是，并没有能够成功地将数字产品添加到产品组合中来。

建立创新的共同定义

很重要的一点是，组织必须对什么是创新建立一个共同的定义。只要它是默认的，并且在整个企业中有不同的定义，就很难成功，包括在Geoffrey Moore所称的“转型区”里启动创新。首席信息官们强调，创新与早期采用新产品完全是两码事。

创新的首要目标是为客户提供卓越的价值，因此，产品创新需要渗透到整个组织中，包括每个部门的角色。

在创新中取得成功的组织首先要建立一种试错文化。在旅途中应该预料到会有失败。目标应该是让失败尽快到来。更重要的是，如果你只期望完美而不能够容忍失败，创新就不会发生。当索尼还是一个创新者的时候，他们的三位高管曾和我共进晚餐。我从未忘记他们告诉我的关于索尼创新的事情。他们说，在第二次发布产品之前，他们从不会去评判一个产品团队。他们说，第一次发布之后就是完善团队对客户需求的理解的机会。

显然，有些实验的确会产生一些不应该继续下去的东西。首席信息官们和索尼高管一样，表示在这种情况下，你不应该让团队承认实验的失败。显然，只要有可能，就应该对市场进行研究，并在了解之前遗漏了什么之前弄清楚已经尝试过的东西。这包括最初的创新者所不了解的市场。一个很好的例子是软件协作的空间。硅谷有许多资金充足的火焰正在爆发。然而，Slack发现了其他人遗漏的一些东西。

首席信息官可以做些什么来建立一个创新者和变革推动者的社区?

一些首席信息官认为这是一个棘手的问题。他们断言，有些人天生喜欢创新，有些人则不然。显然，也有一些人是作为系统思考者而被连接起来的，当其他人把系统分解成碎片时，他们却能看到角落里的东西。无论如何，重要的是建立一种可以安全尝试新事物的文化。这种文化看起来确实是为了能够最大限度地进行学习。领导者——尤其是先锋首席信息官——需要帮助创新者，找到播种的机会，推动培育这些幼苗的试点项目，并鼓励更多的人进行创新。

创新的核心是一种心态。因此，它不一定是关于实施新的或破坏性的东西。改进的捕鼠器不是作为产品设计的，而是一种不同的思维方式的结果。然而，重要的是要认识到，当路障被设置到位时，创新也就会停滞不前--就像我们以前考虑过的那样。与此同时，避免柯达公司中层未能参与的创新游行的“柯达时刻”也是至关重要的。显然，当边缘在移动，而中间选择不移动时，就无法取得进展。在这种情况下，你就会得到首席信息官所说的创新冰流。

首席信息官们认为，在创新方面，重要的是要对推动组织前进的创新努力保持战略性。同时，为高风险创新设置导轨也是有益的。当创新者有好的问题时，确保能够听到他们的声音非常重要。这可以包括如何切断信号/噪声的指导。或者是你可以如何在市场相关的时间尺度上测试和使用概念验证?在Jeanne Ross的新书中，她建议“虽然没有任何一家公司拥有无限的实验能力，但进行更多的实验也会带来更多的学习”。

很明显，组织可以决定创新，提供创新课程，并教授人们创新技巧。然而，他们也需要问自己需要什么才能真正的实现创新。创新应该从头开始。成功也需要文化和支持。此外，它还应该包括让所有的声音都能被听到，以避免风投们所说的可避免的错误。有时，它需要转向一个更好的想法。这就是为什么风投们更喜欢一个好的团队而不是一个创意。在创新的过程中，重要的是确保人们的意见能够被倾听。当这种情况发生时，他们会更愿意说出自己的想法。

首席信息官们认为IT非常适合促进创新。因为许多业务流程都会涉及IT，而每一个流程都代表着一个具有创新机会的接触点。重要的是要留出时间，方便思考。与此同时，首席信息官应该鼓励风险承担，以帮助企业建立创新思路的渠道和蓄水池，这点非常重要。

这其中的一部分可能包括把最优秀和最聪明的人放在一起。首席信息官也需要招募有创造力的构建人员来实现创新。当首席信息官就位后，他们需要做以下的工作：

1.允许人们失败。

2.鼓励实验。

3.重复步骤1和2。

通过这样做，CIO就可以消除扩展团队对失败的恐惧。无法创新和改变主要来自对失败和学习的恐惧。首席信息官们需要平息这一切。这样做之后，变革推动者就会像魔法一样出现了。

你看到数字化产品所带来的越来越多的商业创新了吗?

首席信息官们觉得数字创新的口袋正在开始出现，但他们认为还需要更多的关于数字化可能带来什么的教育。首席信息官们也认为，实体产品已经没有多少可以创新的空间了。有鉴于此，首席信息官必须启用数字化，并消除潜在的摩擦来源。

尽管如此，首席信息官也不应该让自己成为数字创新的唯一来源。为了工作，IT组织需要提供一个基础，包括协作工具。有了这些，IT组织就可以使变革代理人能够在更广泛的领域中去做ifs。以及物联网、低/无代码等各种框架。这些都可以提供显著扩展和实验的能力。例如，通用电气每年都会举办三次黑客大会，以刺激业务创新，这是令人惊讶的。

在Jeanne Ross的<数字化设计>一书中，她认为命令和控制将使创新不再有效。

首席信息官们认为这是事实。然而，他们也经常说IT组织需要推动事情向前发展。或许我们还没准备好，但没关系。就像工作一样，如果你已经完全准备好并且也完全有资格胜任这份工作，我们大多数人都不会接受它，因为它会很无趣。

问责框架被认为是CIO真正感兴趣的。一位首席信息官分享了决策层的树状模型。首先，他们会说他们知道你有多强大。但是当一个组织有一个命令和控制方法时，首席信息官们就会认为将很难实现创新。我们需要一个成就框架。但同样重要的是，不要过于僵化以至于扼杀创新。

首席信息官需要多频繁的将组织带向创新之旅?

显然，今天首席信息官的角色更多的是关于变革管理的，而不是关于技术的。作为其中的一部分，首席信息官需要与其他商业领袖合作，培养一种创新文化(如果还没有的话)。

然而，首席信息官们强调，IT组织需要首先确保列车的准时运行。有了这一点，首席信息官们就可以和他们的同行一起成为创新的倡导者了。在这种情况下，当每个人都一起沿着选择的路径前进时，首席信息官就可以信心十足地拿着手电筒，紧张而兴奋地和所有人挤成一团了。然而，如果首席信息官不得不将组织拖入创新之旅，那么他们也可能会就此建立/雇佣一个错误的组织。

一位首席信息官在这里建议，运行IT就像是运行一个中小型城市一样。你需要大胆，但也要提供稳定性和可靠性。这需要一种平衡一切的持续努力。当惊人的创新者提供了大规模有影响力的创新，而组织中的其他人还没有准备好或者还没有准备好支持它的时候，一个明显的问题就会出现。有时候，速战速决的战术方法就是最好的第一步。

在“创新者假说”中，Michael Schrage主张进行简单、快速和节俭的实验。首席信息官们显然同意这一前提。很明显，首席信息官今天的工作越来越像首席创新官了。但是一个首席信息官需要的是促进这一点，而不是拖累组织。随着越来越多的创新将与数字化有关，指挥和控制创新似乎也已经消亡了。