在初创企业当中，“创始人CEO”拥有一种神秘的力量——愿景家不仅能孕育新想法，而且会在组织的不同发展阶段将其付诸实践。扎克伯格、乔布斯、Benioff，这些都是这种迷思的体现。

但事实上，创始人和CEO是两种不同的角色。能从前者过渡到后者的人其实非常少。实际上，到了首次公开募股的时候，只有大约四分之一的创始人能设法保住其CEO的头衔，而大多数人（近80％）彼时已被扫地出门。

不过，尽管有极大困难，但包括我在内的许多创始人都相信自己可以最终实现过渡。事实是，大多数创始人低估了成功实现转变所需的在方法、思维方式，有时候甚至是哲学上面进行的突然转变。我想把我从Simple Health创始人过渡到CEO所学到的经验分享给大家，希望这些能帮助更多的你们成为活下来的那20％。

但是在进行深入探讨之前，让我们先来确认一下，创始人与CEO之间的区别。

经验＃1：人人都爱创始人，但CEO就没那么讨人喜欢了

一开始的时候，在找到产品/市场匹配之前，创始人角色既令人极其的不堪重负，又极其的令人兴奋。其可能性往往似乎是无限的。你有一支小团队，人人都死心塌地地相信你的愿景，而且你每天都能看到有意义的进展。

但是随着公司的发展，随着创始人慢慢转变为CEO，很多事情都在发生改变。你的工作是要明确组织的关注重点：要求追求什么，不去追求什么。而其中的一些决策必然将会导致你跟公司内部其他人的愿景和想法发生冲突。

这是不可避免的，因为作为CEO，你现在所关心的事情——伙伴关系、融资等等——甚至都不是大多数员工关注的对象。但是，在牵涉到员工的关切时，不管那些问题跟你的更高优先级目标有何不同，你都需要认真、迫切地解决那些问题，这是你责无旁贷的事情。

这就是CEO有时会说自己的工作很“孤独”的原因。随着你的优先事项变得越来越自成一格，你所在组织的人也就越来越难以理解你所做决策的理由。

总结：随着组织的发展，你的观点和目标会变得跟别人不同。其结果是，部分员工会会难以理解你是怎么或者为什么做出决策的。因此，你要准备好说很多的“对不起”，并且要扑向很多的手榴弹，为你的团队打好掩护，好让他们可以实现自己的目标。

经验＃2：CEO是没有自己的“意见”的

在从创始人向CEO过渡期间，你会发现讲话不打草稿、想法天马行空、行为反复无常的日子已经一去不复返了。突然之间，从你嘴里冒出的任何东西都不仅仅只是个推测性想法，而是你的公司做生意的方式——是你的默认政策或者策略。

总结：说实话，讲话不打草稿不经意间就会影响大家的情绪，这一点令人惊讶。所以，你究竟想跟团队讲什么一定要先考虑清楚（我本人就一直在努力）。

经验＃3：你做决定会变得困难许多

在你说话份量增加的同时，还有一件事情你还需努力适应：不得不在全是坏的选项中做选择。这是因为，当你在自己之下建立起一层强大的领导力时，摆在你办公桌上的将是艰巨的任务，因为从定义上讲几乎就是这样的。当且仅当事情没法解决时，它们才会冒到你那里。因此，你将不得不在进退两难的地方做选择，还得迅速采取行动，因为在你行动之前组织的其他人基本上已被瘫痪。

总结：要准备好做出一些极其艰难的决定——那谢谢不可避免的决定。

经验＃4：你要创建的不只是产品，还包括组织

尽管孕育出公司的是创始人，但将其抚养成人的则是CEO。这个过程需要思维方式的转变，要从创建令人惊艳的产品变成建立一个能诞生惊艳产品的组织。这是一个独立的实体，需要在很长一段时间之内都能够适应和取胜。

以下是你要开始思考的一些问题：

• 信息在内部和外部是怎么流动的？

• 决定是怎么做出来的？由谁来做出决定？

• 我们应该去追求哪些机会，为什么？

找到正确的答案并非易事，而且让你把最初的创造性愿景变成现实的同样优势这时候已经不再成为优势了。实际上，那些让你的产品和最初的愿景变为现实的独立贡献者技能已经几乎没有用武之地。

总结：构想一款产品，然后组建一支专门的团队来把它开发出来所需的技能集，跟成功地管理好一家作为独立实体的公司（有时候包括数百甚至数千个想法不一样的头脑）所需的技能大不相同。

其他零星想法

这就是我总结的四个经验教训，但它们决计绝不是唯一的经验教训，但我认为，这些是你在前进路上可以参考的最有价值的经验教训。如果你梦想着以创始人的身份创造出令人赞叹的产品，然后又想要成长为一家有生命力的组织的CEO，那么请不要因为我的坦率而感到灰心。一切皆有可能——我只是如实说出来，因为我想提供真实、透明且可行动的指南。我认为，现如今谈初创企业的大多数文章没有这些元素（如果你还没有看过我那篇《创业色情》的文章的话，不妨请读一下，读完你就可以很好地了解这一趋势了）。