“市场份额、客户净推介值、客户终身价值都是常用的市场营销指标，你用对了吗？”
市场营销面临的一大难题，就是证明其商业价值，营销人员创造的价值通常很难量化。
尽管有市场份额、客户净推介值、点赞的价值、客户终身价值、投资回报率……这些最常见的营销指标，但在针对营销人员和管理者开展的调研中，我们发现：
虽然大家都意识到“界定清晰的指标是有效营销的关键”，并且这些常用营销指标的重要性已得到广泛认可，但它们仍频频遭到误解和误用。
市场份额毫无意义？
市场份额是一个极为受管理者重视的营销指标，原因之一或许同1970年代的一项著名研究有关——该研究表明，市场份额同投资回报率之间存在关联。
然而，这种关联并没有大多数管理者想象的那样清晰，而且研究发现，二者之间往往只存在相关性，并无因果关系。
有大量学术研究对市场份额作为有效绩效指标的价值提出了质疑，其中最典型的例子是，波士顿咨询创始人布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson）曾于1989年发表了一篇文章，宣称“市场份额毫无意义”。
然而，许多管理者依旧在关注市场份额，还有些人则坚决捍卫其价值。管理者通常会强调，市场份额是预测未来成功的首要指标。
在一些市场上，市场份额的扩大或许的确有助于增加未来的利润，但情况并非总是如此：2009年6月，通用汽车公司根据美国《破产法》第11章向法院申请破产保护。在此之前，它是全球最大的汽车制造商。
因此，关键是要弄明白，在你所处的特定市场上，市场份额和利润率之间会产生怎样的关系。
在某些市场上，市场份额越大越好。最典型的例子就是存在规模经济效应的市场。在这些市场上，公司可以通过增加销量来降低单位成本，进而提高整体利润。如果你觉得自己身处此类市场，你就应该确保所谓的规模经济效应确实存在。
但是规模经济效应不会自动适用于一切市场。比如说，在咨询业，当提供的服务量增加时，每小时的服务成本并不会大幅降低。即使规模扩大后，效益的确有所提高，营销人员仍要根据销量而非市场份额来衡量规模。
在某些情况下，市场份额可以代表竞争力。比如说，在与零售商做生意时，像可口可乐这样的品类领先者可能会比弱势品牌拿到更多的优惠条件；零售商更希望能将可口可乐的产品摆上货架，而不是某个小品牌。
总体而言，关于利润与市场份额之间关系的研究尚无明确结论。这方面并没有放之四海而皆准的规则，在不同的市场上，市场份额的重要性也各不相同。
关于市场份额，还存在其他一些复杂因素。例如，在特定市场上弄清谁是你的竞争对手，其实是一项带有主观色彩的判断。
比如说，电脑制造商划分的产品品类总是在不断变化。高端平板电脑是在笔记本电脑的市场上竞争吗？微软公司就宣称，它的Surface Pro 4平板电脑可以“取代你的笔记本电脑”。
公司在某一特定品类中的市场份额，取决于公司如何界定这个市场：若想扩大市场份额，它可以重新界定市场，将竞争对手排除在外。
此外，在市场份额目标的推动下，公司可能会向竞争对手发动无利可图的攻势。在许多行业中，价格战都对利润造成了毁灭性打击。
我们建议公司采用一套简单的规则，来确定如何合理使用市场份额这一指标。
第一，既不要将市场份额当作终极目标，也不要视其为绝对规模的象征。、
第二，从其他企业的视角来思考。如果你的市场份额扩大了，它们会采取更有利于公司的行动吗？
接下来，再想想消费者。如果你无法用简单的语言说清行业整合对消费者有哪些好处，那么你的产品就不是网络型产品，扩大市场份额对消费者来说也就没什么意义。
最后，分析一下市场份额能否提高你在行业中的赢利能力。比如说，市场份额扩大了，利润会增加吗？拥有卓越产品的公司，往往市场份额大、利润率高，因为这二者都以产品的卓越为前提。
这意味着这两个指标是相关的，但并不是说，市场份额的扩大必然会带来利润的增加。
自2003年起，客户净推介值（NPS）一直是应用最广泛的市场营销指标之一，各行各业的公司纷纷采用NPS来监督自己的客户服务部门。
NPS的首创者、商业战略家弗雷德里克·赖希黑尔德（Frederick F. Reichheld）曾指出，NPS不仅仅是一项指标，更是一个体系，管理者可以利用其得分来影响管理行动。
NPS最大的卖点之一就是它的简洁性。增加推荐者，减少贬损者，这个目标对于管理者和员工来说都很好理解。
然而，在将该理论传达给管理者的方式中存在着弱点。赖希黑尔德在其原文中，将NPS描述成“为实现增长，你所需要了解的一个数据”。它是与“赢利性增长”（也就是利润增长）联系在一起的，而支持性证据却要从总收入的增长中获得。
在有关客户净推介值的文献资料中，有一个例子：苹果根据客户的消费额来界定其对公司的价值，而与之相关的客服成本却被忽略不计。
我们很容易想象到，公司为了提高NPS，甚至不惜以破坏收入增长为代价。
比如说，在需求比较缺乏弹性的产品品类中（例如公用事业），只要价格降低了，净推介值很可能就会提高，因为客户会更加满意，更容易向别人推荐这家公司。但是，在这一情境中，收入（以及利润率）会下降。
NPS作为营销指标的另一个问题就是分类系统。将客户划入特定类型——例如，针对“你向朋友或同事推荐X产品的可能性有多大”这一问题，对于打6分以下的都被列为贬损者——的同时，一些可能有用的信息被剔除掉了。
想象一下，一位客户称自己推荐某款商品的可能性为0，那么他对商品的贬损程度很可能会高于打6分的客户。如果公司将不同类型的贬损者划入同一大类，就会失去深入挖掘个中差异的机会。
鉴于上述种种问题的存在，我们很难证明NPS的合理有效性，也很难说清NPS实施起来究竟比其他评估客户体验的指标好在哪里。迄今为止，我们尚未见到任何一项令学者们满意的严谨研究，能证明NPS比其他客户体验指标更优越。
耐人寻味的是，在我们采访的营销经理中，有半数以上认为“NPS指标比所有其他客户满意度指标都有效，这种说法是有充分科学依据的”。大多数管理者在应用NPS时，都相信它有世所公认的学术研究做后盾。
NPS周围之所以迷雾重重，原因之一就是学者们的研究重点是测试指标。他们发现，将NPS作为一个系统来测试，其难度要大得多。问题的根源在于难以建立对照组：你无法找到一组应用NPS系统的公司，再去找另一组一模一样但是不应用NPS的公司。
所以，管理者最关注的问题（采用NPS系统后，公司绩效会改进吗？）也就成了最难回答的问题。如此一来，NPS的批评者当然无法确切地证明NPS无效；反过来，支持者也无法确切证明它绝对有效。
厘清NPS NPS的价值也许取决于管理者视其为指标还是系统。就这一指标本身来说，能证明其合理性的理论依据和实证依据都很有限，因此，我们没有理由选择NPS而放弃其他客户满意度指标或指标组合。
就连NPS的支持者也承认，NPS的最大价值并不在于指标本身。赖希黑尔德和马基（Markey）就曾写道：“要抵挡住诱惑，别把它（NPS）变成一个简单的分值。”
衡量社交媒体活动的价值很重要，但也很难。数字营销人员广泛使用的一个指标就是社交媒体上点赞的价值此项指标计算的是两个客户群体（社交媒体粉丝和非社交媒体粉丝）之间的简单价值差。
营销人员似乎认定，粉丝与非粉丝的客户价值之所以出现差异，要归因于公司的社交媒体战略。在我们的调查中，绝大多数营销经理认为，公司社交媒体支出与点赞的价值之间存在关联。
社交媒体战略不应该被视为粉丝与非粉丝之间出现价值差异的根源，因为社交媒体粉丝客户与非粉丝客户本身即存在差异，这与公司的社交媒体战略毫不相干。
我们的经验表明，同非粉丝相比，粉丝往往更容易先对某个品牌产生好感。实际上，这或许正是当初吸引他们成为粉丝的原因。
这里的难点是找出因果关系。如果消费者在Facebook上为某品牌点赞，是因为他们此前对该品牌有过不错的体验，那么公司的社交媒体战略或许并无多大贡献。
由于社交媒体支出很可能并不是导致差异的原因，所以公司不应该以粉丝客户与非粉丝客户之间的价值差异为标准，来衡量社交媒体上的广告营销支出是否有效。
计算点赞的价值，除了要厘清因果关系之外，还要对“价值”一词有明确的定义。
营销人员经常根据收入而非贡献来衡量客户价值。我们在研究中发现，大部分受访营销人员都犯了这个错误。由于计算收入时不考虑成本因素，这种计算方法会高估客户价值。
厘清点赞的价值 管理者不要理所当然地认为，两个客户群体之间的价值差异是由社交媒体营销活动导致的。如果有差异存在，他们需要分析的是，这些差异是产生于社交媒体营销活动之前还是之后。
数字营销人员可以开展比较简单的随机对照实验，以了解其行动的影响。
例如，为了观察社交媒体上提供的优惠券对消费者行为有何改变，营销人员可以随机向不同的客户群体发放不同的优惠券，然后分析他们的行为差异。
客户终身价值（CLV），是指从客户关系中获得的现金流的现值，管理者可参考这项指标，制定有关客户关系投资的决策。
计算CLV可能有一定难度，因为它常常取决于预测未来客户保留率的能力。令营销人员困惑的一大问题是，计算CLV时是否要考虑获客成本。
在我们看来，对于已获取客户，获客成本已经产生。即便公司明知争取该客户是个错误——客户价值还抵不上获取成本，先前争取该客户的决策也无法挽回了。获客成本已成为沉没成本，所以在制定前瞻性决策时应予以忽略。
许多营销人员坚持在报告CLV之前将获客成本扣除，这会导致若干后续问题。
我们采访的大多数营销人员认为，未来价值相等的客户，CLV也相等。然而，若获客成本在报告CLV之前已被扣除，这一观点就不成立。按照这种计算方法，高利润客户的价值看上去会和低利润客户的价值相同，因为前者的获取成本可能高于后者。
我们采访的大多数营销人员还认为，将每个客户的CLV相加，就可以计算出公司所有客户的财务价值。同样，如果获客成本在报告CLV之前扣除，这一观点也不会成立。当你在报告CLV之前扣除获客成本时，你报告的不是公司客户的现值。
将客户同其他（非客户）公司资产作类比，有助于理解其中的原因。比如说，某公司要出售一台旧机器。在此情境中，公司管理者希望获得的是机器的现值，而不是现值减去公司购入新机器时支付的金额。
此外，如果你在报告CLV之前扣除获客成本，那么CLV便会取决于其他人的选择。
例如，我们假设一项客户获取活动的成本是100美元，瞄准A和B两个客户。
如果公司只成功争取到客户A，那么该客户的获取成本就是100美元；如果公司将两位客户都争取过来，这100美元的成本就可以分摊（每位50美元）。
因此，客户A的报告价值，会因为同客户A毫无关系的外部因素而发生重大变化；客户B是否签约，将影响到客户A的终身价值。将一位客户的价值同营销人员过去在其他目标客户那里取得的成功绑在一起，是毫无道理的。
营销人员经常利用CLV在客户获取活动中确定目标客户。我们对这些营销人员的建议是，计算CLV的依据应该是客户关系的价值，而不是用客户关系价值减去获客成本。
你不用将获客成本计入CLV，也可以评估客户获取活动。为此，你要计算潜在客户的CLV，然后将结果同预计的获取成本做比较。在所有其他条件相同的情况下，目标客户CLV与其获取成本之间的正差越大，客户获取活动就越有吸引力。
投资回报率（ROI）是一个应用广泛的重要指标，可用于对多笔投资加以比较。计算ROI的一个关键要求，是了解某项具体投资决策带来的净利润。我们采访的大多数营销人员认为，要计算ROI，只需知道总利润和投资额就可以了。这种看法并不正确。
为了准确计算ROI，你必须能估算出因这笔投资而产生的具体利润。利润基线往往难以确定，因此增加的利润也就难以计算。
此外，ROI的结果还可能被人为操纵：只选择最优项目来投资，总利润或许会降低，但很可能提高平均ROI。尽管实现净利润最大化需要开展多个项目，但是为了追求ROI最大化，你会只投资于回报率最高的项目。
以两项规模相等的潜在投资为例来说明。第一项投资的ROI是40%，第二项是30%。第二项投资的利润也相当高，只不过吸引力不如第一项。
如果两个项目都投资，总利润会比较高，而平均ROI为35%。相反，如果只选择高回报率的项目来投资，虽然ROI高达40%，但总利润就比较低了。
在我们采访的营销经理中，有很大一部分人误认为选择ROI最高的投资组合，即相当于选择了最高的总利润，这种看法貌似有一定逻辑，但实际上并不正确。
我们认为，计算ROI的最大挑战并不在于技术缺失，而是应用方法存在误区。
在2014年的首席营销官调查中，20%的受访者称他们没有计算公司的营销ROI。
不过，那些声称自己计算过ROI的高级营销人员，其回答却更令人忧心。多达1/5的高级营销人员说，他们使用客户调查来计算ROI，但实际上这是不可能的：消费者手中并没有用于计算ROI的数据（例如营销投资和利润）。
另有1/5的受访者称，他们通过管理者的判断来计算ROI。这种方法也很成问题，因为ROI不是一个主观概念，而是一个带有具体定义的指标。
我们的研究还证实了一点：对于ROI究竟是不是一个财务指标，大家缺乏广泛共识。有半数以上的受访营销人员认为，可以使用非财务营销数据来计算ROI。
如果营销人员拒绝使用统一的定义来描述ROI等指标，就很难说服非营销部门的高管，让他们相信营销活动的影响力。
厘清ROI 虽然ROI算不上一个完美的指标，但它可以促进营销人员与非营销部门同事的沟通，从这一点来说，它具有宝贵的价值。
为实现有效沟通，营销人员必须使用能让非营销人员听懂的术语。因此，营销人员不应该用“ROI”来解释所有取得成功结果的活动。
比如说，一项为打造知名度而推出的广告活动，也许其ROI为正数，但营销人员不能仅凭知名度的提高来证明。既然要计算投资回报率，就必须既有回报（与投资相关联的利润），又有投资。除非手里有这两个数据，否则你是无法计算出ROI的。
明确指标的含义
如果企业真正希望提高市场营销在创造成果方面的声誉，营销人员就必须改进衡量方法。就营销指标目前的应用情况而言，常常存在着不一致的地方。
厘清这些指标的第一步，就是明确它们所代表的含义以及应用方法。
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