增长问题备受关注的原因是增长越来越难实现，而创新型平台产品的稀缺又导致流量愈来愈贵。增长的难点在于它和行业、流量的变化有着紧密的关联性，而增长模式的变化，也具有非常强的时效性。

做业务操盘最难的是节奏感，即什么阶段解决什么问题。把握节奏感首先需要了解行业内的三个逻辑。

从资本逻辑来看，投资人需要规模和利润同时增长。但从行业逻辑来看，可能规模和利润无法同时增长，保增长还是保利润是很重要的选择。而用户的逻辑是既不关心利润也不关心规模，用户只关心以合适的价格买到服务。

大部分的企业都需要解决这三者之间的问题。不同阶段需要解决的关键问题大不相同，但任何阶段都不太可能同时解决这三个问题。如果价格和利润都高，用户体验可能不好；如果用户体验好，增长速度快，可能要耗费更多的资金。谁能更好的处理这个复杂的关系，谁就能获得最大的收益。这就是企业家精神，依靠的是创新。

解决这个问题的核心，要回归到用户逻辑，即用户购买产品和服务最重要的理由是什么。这是增长的本质，也是企业的创新导向，是壁垒和护城河。作为创业者，撬动用户所获得的杠杆更高。企业需要发现新的需求，或产生新的供给，亦或创造新的连接交易的方式。

如果以上三项都发生巨大的变化，会成就跨时代的伟大公司；如果某两项发生巨大变化，也有机会创造出某一个时代的伟大公司；如果其中一项发生巨大变化，可能会出现成功的独角兽。如果三项都没有变化，虽然可能是一门好生意，但是很难成为估值非常高的公司。创业后期，创始人一定要理性看待自己的赛道和解决方案，是否有达到某一级别的可能性。

• 建立商业模式的三个步骤

第一步是交易市场建立的选择。创造新的供给是最好的商业模式。而且从壁垒上来讲，创造新的供给是最难以被后来者抄袭的。从投入产出比来看，短期比较容易产生增量的是创造新的需求，比如增加新的品类。但在这种增长方式中，本质上供给没有发生变化。

第二步是规模增长的可能性。建立起商业模式后，能否实现规模增长是企业需要思考的第二个问题。重要的是企业是否具有非常强的增长闭环。企业要有正确的供给和需求的逻辑。一般的逻辑是，供给是严重过剩的，企业要在供给中跳出来，找到用户的需求。

第三步是规模增长的可持续性。理论上讲并不存在可以无限持续的规模增长，增长一定是有周期的。那么哪些指标能证明规模增长的可持续性呢？是规模增速、渗透率还是利润率？什么样的指标在行业里具有可持续性？

• 影响增长交付的要素

第一个因素是组织。创业公司经常会面临执行力的问题，而执行力的背后是组织健康与否。若要解决这个问题，第一步是组建团队。不同的模式和阶段需要不一样的人才，将满足D轮需求的人才放到A轮便是错配，这本质上不是对人的判断出了问题，而是对事情的判断有偏差。企业明确当前阶段的发展目标后，才能快速建立合适的团队。

企业在组建团队时容易产生的误区包括：企业缺少和现有团队能力互补的人才；管理层不了解新员工所负责的领域，疏于管理；寻找人才的渠道过于单一；以及信息量不足的问题。

第二个因素是管理。在增长交付的管理过程中，企业应该把组织当作一个产品去管理，明确各项工作的负责人，关键的决策节点在何处流转，并重视组织设计、架构设计和流程设计。

做好以上这些方面之后，才会涉及到内部KPI的设置，包括管理的常规化和专业化等。没有管理机制的保证，便无法保证决策的落地和执行。企业需要加强这方面的意识，从初创阶段起就在内部建立“明规则”。

第三个因素是人才。人才是一个“甜蜜的烦恼”。从内部培养人才可能比选择空降高管更好，一般的创业公司未必有适合空降的土壤。大公司内部治理相对规范，业务多元化。而小公司创始人的风格会直接影响公司的文化。如果找一个空降高管，失败率可能非常大，反而内部提拔年轻人更适合目前的阶段。

当企业从宏观角度理解了增长的本质之后，横亘在业务操作层面的难题之一是会员体系的设计。会员体系是从商业到人文的交付。

近几年，会员体系设计出现了以下四个方面的转变：从流量思维到超级用户思维、从粗放运营到分层服务、从产品供给到生活提案、从品牌分发到品牌共建。会员体系的设计过程非常复杂，但只要掌握了上述四个核心思想，就抓住了设计的关键。

企业在设计会员体系时，需要从以下几方面进行深入的思考。

只有形成用户认知，才会让用户体系更有力量。这就需要企业去思考如何搭建认知场景，如何利用用户力和用户体验，抓住最底层的用户反馈。当企业设计一个会员场景的时候，需要留出足够的发展空间。任何新的场景设计都要通过一个逐渐扩容的过程，建立起用户能够感知的场景。

如果只关注新增、日活、留存、转化和传播，数据会相对粗糙。只有细腻的数据才能给我们更直观的判断，需要像观察一个社会一样去重新看待商业的健康程度。此外，企业要把用户成长路径明细化。用户的行为习惯在不断的发生转变，企业应该根据用户行为习惯调整和提升产品策略，这是会员体系要重点讨论的内容。

首先要在会员体系设计上具有独特识别性，可以让用户快速记住产品，并不断的重复使用。同时，情感设计具有复利性，可以通过每个故事不断的加深情感。

情感设计会使得用户与企业之间的沟通更加活跃。这种相互之间的深层沟通和用户得到的情感体验，远非单纯的文案和现金补贴所能获得。如果会员体系的设计希望打动用户、让用户沉浸在体验里，就一定要给他们感情上的共鸣。

如果企业想让生态长出高雅，不能只看成交、消费、GMV、现金流，还要看生态贡献。有些用户是信念贡献，他们会促进生态价值观的表达和传播。在C2C的社群中，有的用户贡献价值观，有的用户则贡献实际的商业效果。

当企业在运营生态时，一定要坚持红线的规划，底线不容触碰。同时鼓励用户之间互相贡献，实现生态用户之间良好的相互促进。用户各自贡献自己的价值，这才会是一个长久的健康生态。

企业要理性看待短期收益和长期逻辑的问题，否则容易被短期逻辑牵引，只低头耕耘不抬头看路。只有企业把内部业务梳理清楚了，用户才能对企业有完整的预期，服务才有边界。会员体系在不同消费场景中的机制不同，基于用户的场景是本源。在此基础上，企业需要考虑会员体系使用单轨制还是双轨制，是购买制还是积累制。

会员体系设计的底层逻辑是由产品思维或流量思维，向可持续性服务思维转变，服务超级用户，形成长期契约，让用户可运营自己的场景行为，使其每一次行为都转变为用户的资本。更加高层次的方式是使用生态自我净化和升级体系。

企业应该交付给用户一个完整的、长久性、可经营并具有良好用户体验的产品，而不是一个流程化的产品。艺术，解决人与心的问题，而设计，解决的是人与物的问题，用心雕琢，就会成就有魅力的商业。