敏捷项目管理这一概念起源于2001年，由十几名相聚于美国雪鸟滑雪场的大师级程序员研讨出了这一理念，与传统的项目管理方式有着截然不同的观念。敏捷项目管理注重项目成员的协作，注重顾客的参与和成员对于项目变化的快速反应。传统上，项目负责人只会优先确定项目的时间与成本目标，而范围定义与功能目标都会随着项目的发展产生变化，因此也就加大了项目的可塑性。

敏捷项目管理主要有这几个优点：

(1)较强的灵活性;

(2)错误率低;

(3)项目风险性低;

(4)提高项目成员能动性;

(5)降低了项目成本。

经过十几年的发展，敏捷项目管理目前以Scrum与极限编程运用的最为广泛[1]。两者都是轻量级、灵巧并且具有多次迭代的管理框架，能够在有限的时间与成本范围优先完成客户最为看重或需求度最高的部分。因此，项目时间与经费的上限所对应的就是敏捷项目管理中的时间管理与成本管理，也是对项目成果有着决定性因素的两方面管理。

1、敏捷项目管理中的时间管理

敏捷项目管理中的时间管理主要由项目负责人的周期预算与调动小组成员的工作效率组成。

项目时间是项目负责人或者发起人在项目启动之前就先确定好的，因而项目的时间管理就是项目负责人以定好的时间范围为底线，在这个范围内尽可能激发项目成员的工作效率与热情。

以Scrum框架为例，项目负责人与Scrum体能教练会尽可能多地与项目成员进行面对面的深层次交谈，激发他们的工作效率，打消他们对于自己的不自信与对于项目的不自信。在周例会上项目负责人除去总结这一周的工作进展，一般会留出半个小时的时间让项目成员自由发言去讨论这一周的工作心得与体会，特别是让新加入小组的成员感受到Scrum框架的工作热情，以此来提升全小组的工作热情与效率[2]。而在一个冲刺阶段完成后，负责人会召开一个总结会议来陈述小组在这一冲刺阶段中所完成的成就，将已完成的模块全部列出来给小组成员完成任务的自豪感与成就感。

一个项目的最终完成就是这样一个冲刺阶段的多次重复过程。因此除去调动小组成员的工作效率与热情，项目发起人或项目负责人在项目开始之前所定下的发开周期也必须严密，不同于传统项目管理对于开发周期的不确定，敏捷项目管理要求其可量化，将每一个模块按工作量量化成不同的工作点数，所有点数相加即确认了该项目总的工作点数，再根据以往经验或模型计算计算出总点数所对应的时间，得出一个有充分道理的总研发周期与各冲刺部分的周期长度[3]。当发现该冲刺阶段已超出预定时间时，可以增加与小组成员的沟通次数，找出效率变低的原因所在;当发现进度超过预定时，可以相对地增加项目小组的放松时间，以缓解小组成员的疲劳度。

2、敏捷项目管理中的成本管理

敏捷项目管理过程中成本范围一开始由项目负责人与客户一同商议确定。敏捷项目管理由于减少了项目文档的维护费用并且成员之间面对面的交流也减少了交流成本，其本身所追求的较快的开发周期与客户多方面的需求沟通直接减少了开发成本，这也就要求项目负责人将成本管理做到最好。

以极限编程XP举例，XP追求的核心思想是交流、简单、反馈、进取，这就要求小组成员在划分功能模块进行迭代时要做到JustEnough原则，模块轻量化开发，不追求多余复杂的功能开发，真正做到敏捷管理基于时间与迅速迭代、增量[4]。

客户的多方面加入，有利于项目小组更好、更快地掌握客户最为迫切的需求，于是“用户故事”与“现场客户”的概念由此而生[5]。“用户故事”是指一种简单的用户需求表达，用户可以随时加入也可以随时删除;“现场客户”就如文字表面意思一样，用户亲临项目开发现场给予指导，这两种方式的结合就帮助项目成员快速了解客户需求的细节与变化，并依此快速反应，高效完成客户的需求范围管理，最终降低项目的时间成本与修改成本。

3、时间管理与成本管理的关系

项目团队表现往往被定义为当一个团队满足已制定好的项目质量、成本、时间目标时，该团队的完成程度。当敏捷项目管理与传统项目管理作比较，并由3个不同角色(项目负责人、项目成员与产品拥有者)来打分时，在项目负责人眼中，时间与成本管理是与项目品质、项目表现紧密结合在一起的，虽然在另外两个角色看来，项目成员的成功与产品的品质才是项目表现最为紧密的表现[6]。无疑，项目负责人才是对项目了解最为透彻的角色，他们把控项目走向，并参与到日常开发工作中，有项目成员所没有的前瞻性，也有产品拥有者不了解的开发细节，因此项目负责人的评价显然对与项目开发更有益处。

在敏捷项目开发过程中，时间管理是成本管理的一部分，因为时间管理如果得当，有效地缩短了开发周期，也就直接降低了项目的时间成本，这也就让时间管理的结果直接体现在了成本管理上;另一方面，成本管理是时间管理的基础，敏捷项目管理在项目计划阶段会进行成本的范围确定，而成本范围一旦确定，也就是将该项目的开发周期确定在了一定范围内，在这个范围内项目负责人来进行时间管理，因此成本管理的核算对于时间管理来说意义非凡。而在项目执行阶段中，这两者同时会对项目负责人的决策与项目成员的开发从两方面形成必须遵守的限制，两者形成了一股推力，与项目成员对品质追求所形成的拉力一起促进项目的开发。

4、结语

随着敏捷项目管理的大肆扩展，越来越多的项目小组放弃了传统的瀑布式项目管理，为了追求更快的开发周期与更高的收益率。但是，就目前而言，超过70%的项目小组依旧难以获得成功，或者运用了敏捷项目管理的项目小组却没有真正提升项目成员的工作效率，缩短开发周期。成本管理与时间管理都是敏捷开发过程中不可或缺的重要管理模块，唯有将所有方面的管理都做到可量化并认真操作，才能应对客户多变复杂的需求，紧跟时代的潮流，而不是仅仅迷信于敏捷项目管理这一种虚幻的方式而已。