一家企业如何系统化地加速发展？技术在这个体系中扮演什么样的角色？
人类的组织性行为的信息结构是类似的，比如宗教、江湖帮派等——都是通过使命、愿景、价值观带动人的动量，然后定战略，同时制订运营机制并有效地执行战略。在这个过程中，有了产品、商业模式、市场、技术，并不断推进。此外，以文化为纽带，把人才和组织连接在一起，使之变得越来越有效。
其实，企业亦然，作为一个结构化的体系，企业是可以系统地推进的。
企业的资本结构设计，包括社会责任和治理结构，正越来越受到关注，特别是数字化平台，如内容、社交、无人驾驶等，直接关联到政府监管。
我将结合自己的经验，从这十个方面来总结驱动企业发展的体系结构，侧重技术的作用。
1.使命愿景价值观
企业的使命、愿景、价值观在以人为本的原则下挑明了企业的动力和方向，而技术正在企业的使命、愿景、价值观中起到越来越重要的作用。像苹果、微软、谷歌，都把技术放在使命愿景中比较重的位置。
以微软为例，微软是一家什么样的公司？微软一定不会开餐厅、做社交，但它有可能会做农业、通信。为什么？
因为微软的核心是——通过技术来高规模提供高价值（high value at high scale）。“假如我们不存在了，那么很多用我们产品的企业将无法正常工作”。微软能够令每个员工情绪高昂地去做那些“让别人依赖微软”的业务。
创新改变世界，技术是创新最大的驱动力，企业是创新的载体。我建议大家在思考公司使命愿景时，可以尝试自然地融入技术。
2.战略
关于战略，你要做的三件事：判断未来；Make In&Out Decision（做“进和出”的决定）；在市场上占据一个有价值的位置；让自己可攻可守。
第一、判断未来。一家公司做战略时首先必须对技术、市场、产品的交集有所判断，意味着任何一个业务必须技术上可行、市场上可行、产品上有需求。
技术相对容易，可以用目前已有的一些规则判断，如存储、带宽、计算单元等。市场判断也不难，最难的是产品，也就是人的需求判断。
第二、判断时机。你必须判断时机，因为进得太早或者太晚都一样糟糕。
微软在很多领域都进入得太早，第一个做平板电脑，第一个做智能手机，第一个做AR/VR。而苹果，什么都不是第一个做，iPod不是，iPhone不是，iPad不是，手表也不是。
那该什么时候进呢？应该看这条曲线——来自《跨越鸿沟》这本书，它是人的社会集体心理的反映——技术驱动型产品都会经历这个曲线。
鸿沟（the chasm）之前有两群人：最开始的一群人（technology enthusiasts）乐于尝试新事物，只要是新的、和技术有关的都愿意去尝试；而第二群人（visionary）对企业有长期的想法，为了实现企业的长期愿景去找到和尝试新的产品和技术。
而鸿沟出现在下一波采纳这个技术产品的人，他们都是务实者（Early Adopters），他们的判断标准是我身边的人用不用这个产品。
大部分企业死在鸿沟处，因为这条沟无法一个人一个人地过去，必须行业中所有人一起过去。被吹捧最早的领先者，往往最后被替代掉。而像苹果选择进入的时候，市场已经被教育好，意味着务实的人已经开始买这个东西了。
做进和出的决定，有五个关键点：
一是赛道的选择，如果选错了赛道，做得再好企业的价值也不会很高。
二要看公司实力，看公司有没有整体能力进入赛道，举个例子，姚明如果去打乒乓球，没有人会害怕他；如果他去打排球，大家或许会尊重他。如何判断呢？当你决定进入某个赛道时，有几个测试点可以参考：这个赛道的客户是否会尊敬你，产品出来后他们会不会考虑你，合作伙伴会不会考虑你。
三是市场实力，“fish to pond ratio”，找到一个鱼塘，你是里面最大的鱼，早期千万要注意这一点。
四是产品实力，看你的产品差异化是不是很强，是你有的而别人没有的。差异化不一定是新东西，而是那些竞品没有的、有价值的东西，甚至可以是很旧的东西。
五才是执行能力，我看到大部分创业者都错误地把执行能力放在了第一位，急着冲进一个混战中的市场，最后结局往往很惨。
第三、让自己可攻可守。在进攻和防守方面，很多企业犯了错误，比如诺基亚。
进攻一定是非对称性的，类似打仗时，要把所有力量，兵马、武器集中在一个点，彻底把敌人打垮，拉开差距；而防守的核心是追赶，足够好即可，不需要在此之外再追寻其他的差异化。例如，iOS是进攻，Android就是防守。苹果定义了智能手机这个行业，在进攻的时候把距离拉开，谁都进不来。而防守时候不能做差异化，要先“抄”。
3.运营机制
运营机制核心就是如何把战略变成执行，这里面规划很重要。
对于一个企业来说，要保持稳定的“心跳率”。曾有一本书讲洛克菲勒家族是怎么起家的，其中很重要的一点是保持规律，规定了每天、每周、每月做什么，就像整齐的心跳。心跳整齐之后再加速，特别是可以用数字化的技术来加速。
另外，我曾经看过很多企业，也帮助过很多小企业，千万不要低估A/B test，这是非常重要的能力，其本质就是把数字化技术用在运营机制里。
4.产品
要做好一个产品，我认为最关键的是文化，而不是人才。例如苹果的产品经理、设计师到了微软做移动产品一样没效果。因为内部文化和价值观从根本上决定了这家公司怎么定义和设计产品。
此外，衡量产品的体验好不好，以我个人经验，只有一个不可替代的指标——NPS（净推荐值）。
5.市场
关于市场，可持续的收入模式非常重要，这里我讲讲毛利。
毛利是由整个生态链、价值链决定的。从纯粹商业角度来讲，我们一定要关注高毛利。当然低毛利可以打造好的公司，比如亚马逊。与此同时要长期投入打造品牌，采用数字化的技术加速其增长。
另外，我要强调Fish to pond ratio（鱼塘比），决定进哪个市场，其核心是判断你能否成为市场第一。
如果你有机会进入两个市场，都可能获得45%的市场份额，那还不如进一个能占到70%市场份额的市场。
在一个小水塘里变成大鱼，绝对比在两个大水塘里变成一条中等鱼要好，因为如果你是一个鱼塘中最大的一条鱼，获得的毛利是不一样的。
6.技术
技术很难保持长期领先，专利保护和文化建设就非常重要。
一家企业的技术能力与它所处理的Workload强相关。为什么Google的工程师比较好？为什么搜索引擎公司的技术都很强？这跟它要解决的问题有关，因为搜索必须要解决一系列非常难的技术问题，自然造就了其独特的工程师文化。
另外一个案例：领英（LinkedIn）一直找不到好的工程师，后来想到一个办法，做一个野心大一点的系统，于是他们做了像Kafka这样的，果然工程能力和人才变得越来越好。虽然你的业务根本不需要这么强的系统，但好处是可以借此找到很多好的工程师。
我认为下一个能够培养一流工程师的Workload是无人驾驶。
企业还要管理好技术债（Tech Debt）。大部分的企业技术债越欠越重，因为技术底层在变，应用在变，当中齿轮转得越来越慢。
我通常的做法是：对核心技术做三年规划，并投入足够比例的工程师资源，每六个月关注一次进展。
这是我比较强烈的建议，如果你的技术债能控制在相对低的范围内，将更利于企业的创新。
7.人才与组织
一个组织的信息体系架构和组织架构呈镜像。组织架构不对，就会造成信息体系不对，这是大部分企业的通病。解决的办法可以是将企业内的各项职能数字化。
另外，很多公司都会碰到一个同样的问题，一位代码写得很好的工程师在本岗位没有很好的晋升渠道，但又无法胜任一个普通的经理岗位。如何把这个问题管理好，值得每一个CEO思考。
我自己的一点心得，产品经理是没法儿学的，唯一的训练方法是打赢一场真正的仗。关注真正的产品战场，把公司最好的人放在这里，让他们在实战中成长。
另外还有公司人才基因池（Gene Pool）的问题，公司内部是否已经没有基因开发新的产品，只能靠购买后再慢慢打造？这个问题也需要CEO关注，你公司的人才基因池是否已经不够了。
8.文化
这方面我只讲一点关于工程师的管理。
我认为内部开源是最好的工程师管理方式，工程师一般不会拍马屁、写报告，常常无法在职能评估中拿到相应的好结果。如果采用内部开源的方式，靠代码说话，大家以真正的能力来提升职业生涯。
再有是平台文化，第一方代码等于第三方代码，让内部的平台变强，代码变扎实。
9.资本结构
我认为很多企业进入二级市场上市后，会出现大概率慢性死亡。因为二级市场有足够多的散户，这就需要公司业绩有足够大的可预测性，而这种可预测性把企业的创新心跳率降了下来。
但如果不上市，一级市场无法让员工获益。如何权衡，找到更好的资本结构，这是每一位CEO要认真考虑的。
同时，每家企业都要建立适当的投资管理，越来越多的生态需要通过投资来建立。而且建议大家关注其他的生产资本，特别是数据资本，到一定时候数据可能会被资本化。
10.治理
一个创始人CEO不能对公司失去控制，这种失控会导致公司的潜能失控，因为权力结构、利益结构不一样，而创始人CEO是要改变世界的。
此外我想探讨数字化平台基于外延性（Externality）的社会责任治理。如果我们做一个交易，你卖东西给我，会在我们两个人之外产生影响而且影响很大，就产生了社会责任。
Facebook是一个典型的样本，Facebook上的一篇新闻对Facebook来说只关乎点击率，但它也有可能会影响美国的选举，引起美国的震荡，它的外延性远远超过Facebook自己的收益和用户体验。如何让Facebook这样的平台有合理的治理结构，从而让外延性变得可控？
我认为无人驾驶也有类似的问题，虽然和政治无关，但是和安全、生命有关。如何用数字化技术管理好外延性，是新一代创业公司、高科技公司需要越来越关注的问题。