在工作中我们经常会针对传统企业进行一些分析研究，我们观察到一些有意思的现象：这些传统行业往往来自于具备数十年以上历史的行业；企业规模大，员工成千上万；商业模式较成熟，在行业中排名靠前；管理模式往往采用传统的科层制管理；管理者普遍比较资深；技术能力比较老旧，采购的供应商系统较多，软件架构不够灵活，比如金融行业对I（IBM ）O（Oracle）E（EMC）的依赖还非常严重。
今天，传统企业都在大张旗鼓高呼“创新变革”，但传统企业管理严实、指标导向、技术老旧等问题导致其在进行创新变革过程中，不断遭遇创新的窘境。
首要的窘境是，关于“变”与“不变”。“燃烧的钻井平台”是诺基亚曾经的CEO斯蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）在就职不久后的一次演讲中提出的，他将诺基亚形容为站在了“燃烧的钻井平台”上，不跳则被烧死，跳，下面虽碧海深渊，但还有存活的希望。
柯达胶卷就是一个很好的例子，作为一家百年老店，成立于1889年，2007年峰值时市值一度达到310亿美金，然后短短的5年后却申请了破产。为什么？至少他们错过了2次关键性创新机会：
1.由于担心毁掉其至关重要的电影业务，该公司没有开发面向大众市场的数码相机，如日本佳能公司，抓住了这个机会，因此比巨人活得更久。
2.柯达在2001年收购了一家名为Ofoto的照片共享网站，然而，柯达并没有开创Instagram的前身，而是利用Ofoto让更多的人来打印数字图像。
相比之下，同时期同类型的企业，富士胶片就通过变革转型活了下来，将重点资源和精力投入到医疗生命科学事业。
当然，这样的例子还有很多。
Valuer曾列举了50个全球知名公司，都是昔日的行业佼佼者，结果因创新不足导致商业失败，其中曾经为人熟知的柯达、雅虎、摩托罗拉、诺基亚等已经退出了人们的视野。当然也有IBM这样的特例，虽然在榜，在经历了几起几落后，通过创新变革重获生机，郭世纳的畅销书《谁说大象不能跳舞》中详尽记录了他担任CEO的9年时间内是如何将IBM起死回生的。所以，前车之鉴，传统企业的确站在了变革的关键路口，向左还是向右？艰难的抉择。
第二个窘境是，科技带给传统企业的冲击。
visualcapitalist给出了非常有意思的一张图，上图中可以清晰看到，全球市值排名前5的公司，从2001年的80%非科技公司（传统企业），变成了2016年100%的科技类公司，右图是2019年最新的全球市值前10公司排名，可以看到科技公司延续的强有力的实力，只有1家（强生公司，生活日化）是传统意义上的公司。当然，新上榜的两家中国公司，阿里巴巴和腾讯大家已经非常了解，就是新兴互联网时代的产物。
这至少说明了两个重要信息：
1、科技主导的公司在当下时代更容易获得价值增长
2、传统企业如果要想获得新的增长点，必须面向科技变革，也即是当下很热的“数字化转型”。
那么，传统企业如何能跟上科技的步伐？
第三个窘境是如何突破商业模式边界。在全球各个行业领域实现细分、技术日新月异的背景下，我们还是观察到很多新兴企业能够突破传统的桎梏，快速成长。据统计最近十年全球独角兽的成长情况自2013年是一个分水岭，无论独角兽每年出现的数量、累计估值、持续存活5年的数量都有一个大幅度的提升，这说明突破既有商业模式限制快速增长不是没有可能。
一个典型的例子就是中国的拼多多，2015年9月份成立，2018年7月26日在美国上市，不到4年时间，市值超过了400亿美元。在拼多多出现之前，大多数人认为电商已经是红海了。拼多多的思维模式就不相同，他们找到了用户下沉这条路来突破既有商业模式。对于传统企业来说，如何突破既有商业模式？是否可以向拼多多学习农村包围城市，去做一些刚开始不愿意做的行业或者用户，值得思考。
其实，很多传统企业已经行动起来了，根据华为2019年发布的《数字化转型方法论白皮书》统计，其中有31%的企业已经规划准备，36%的企业先期试点，而且还有26%的企业已经在大范围进行。然而，很多转型还是不太成功，主要原因有：
缺少整体战略及路线图
高层没有对数字化转型达成共识
业务价值体现不足
数字化转型职责和权力不清晰，决策及执行困难
其中一个鲜活的案例是GE的数字化转型。CEO杰夫在GE公司的工业物联网（IIOT）“登月工程”，在临近高潮时戛然而止。百年老店GE公司的数字化奇幻漂流，在七年烧完40亿美金之后，随着这位前CEO的离去和公司股价的下滑迎来新的挑战。战略方向模糊、预算缩减、管理和架构混乱、工作不稳定以及糟糕的项目和产品管理是被这些在职或者离职的GE Digital员工提及最多的一些关键词。
所以，对于传统企业来说，行动固然重要，如何从前车之鉴中学习，审慎前行，也非常重要。转型过程就像踩钢丝，需要不断调整和平衡。
虽然创新维艰，但传统企业内部创新也是有章可循的。
推动创新变革，传统企业的演进法则
ThoughtWorks总结了三条创新行动法则，助力传统企业创新。
法则1：找方向和建机制
招商银行在数字化转型过程中的案例就很有代表性，招商银行通过创新策略，建立起合理的机制去推动创新并进行规模化发展。在转型过程中，招商银行制定了网络化、数据化、智能化的战略目标；其中，网络化是指，通过连接客户、员工、合作方、产品、设备等，实现万物互联，形成网络；数据化，则指向获取更详细数据，实现精细化、更精准的数字化经营；智能化，是指利用算法模型辅助决策分析，实现智能化服务与经营。所有创新提案，投资决策的依据都来自于战略。
明确的战略影响的是全行上下思维方式和聚焦点的变化，它指导了创新往哪里走，促成了部门之间高度协作来提供最佳客户体验。经过这样的努力，该行两大APP月活跃用户（MAU）2018年合计突破8100万，在全国股份制银行中成为翘楚。
所以，明确的战略是激活和引领整个企业创新的基石，承担了路标和标尺的作用，让整个企业聚焦，而不至于迷失。
ThoughtWorks认为，传统企业进行创新变革，可借鉴的创新模式主要有如下四种：
技术驱动模式，重点关注科技赋能传统业务，以科技驱动创新；
小团队模式，重点关注激活全体员工创新潜能，为颠覆式创新提供土壤；
孵化器模式，重点关注战略性创新，特别是高频高价值用户场景，集中资源重点突破；
VC资本模式，重点关注创新生态建设，加速创新流程。
法则2：精创落地与规模化
企业在找到创新战略方向并制定机制后，如何将这些“无形”的资产变为“有形”呢？
为了保证让创新顺利落地，企业需要从四个方面着手：
－创新委员会：成立以高层领导组成的创新委员会，CXO层级的领导牵头，主管业务、技术、运营等领导参与，一般5-7人，负责创新方向把控、投资决策、推动跨部门协作等
－用户视角：从用户出发，防止解决方案至上思维
－试错文化：构建一定的机制保证试错失败后，创新人员仍然有机会可以稳定工作，不会影响他们的绩效，鼓励创新
－数据驱动：所有创新成效的判断需要以数据驱动，比如大到投资决策、小到产品的运营指标都需要以数据为依据
在打造了“爆款”后，另一个问题紧接着来了，我们如何打造下一个爆款？如何保持企业中创新的可持续性？如何将创新能力进行常态化培育？2017年起，我们与企业一起，打造了一种“企业内种子教练”的培养模式。通过员工创造“激发创新的热土”，邀请外部导师，在总行培养，通过训战、实践等方式获得创新基础能力，然后回到分行传道。
为了构建可持续的、常态化的创新能力，培养企业内部的创新种子教练且让他们成为创新布道者，至关重要。不过，脱产三个月的培训，企业是要下定决心才可能成行的。
通过遵循法则二，企业可以利用设计思维、精益交付与精益数据分析等理论，快速低成本试错，不断试验、在学习中高响应地迭代。
法则3：变思维与布生态
我们曾经在为一家银行客户提供咨询服务时，某个团队为了给他们的企业用户提供更好的体验，开始做一款基于微信公众号的产品，我们帮助理清产品愿景与需求，组织客户访谈，调整功能优先级，纠正了原来的产品方向以及所需解决问题的优先级，相比于传统的普通开发模式节省大量时间成本，项目进行得很顺利，MVP开发时间比原计划提前1个月。
可是为了上线这款产品，没有任何一个人，哪怕是在行里待了10多年的老员工知道如何发布这款产品，为了投产，需要协调业务部分、数据中心、系统部，写了几十个文档，花了2个月也没能上线，后来更惨的是，因为错失市场机会而且发现跟行里另外一个APP提供的服务类似，这个产品直接被砍掉不做了。
通过上面的案例可以看出，在传统企业创新过程中要突破既有规则的限制，否则难以推行，比如：
部门间协作：业务、开发、运维以及其他运营智能部门，比如财务等要做好良好沟通，拉通协作；比如推动组织转型，数据协同（数据中台建设）、人才资源池（从而有灵活的staffing方式）等。
商业思维：这款产品虽然有价值，但是其出发点是“比较思维”——因为其他行做了，我们也要做。产品并没有很好的细分市场和场景，而且跟行里已有APP解决的场景雷同，最后被砍掉；在零售银行发展到现在，Bank4.0时代虽然还有点早，但是Bank3.0围绕场景建立生态从而为客户提供端到端服务势在必行。
创新人才与技术的来源：为了上线这款产品，需要申请新的应用服务器，但是行里规则是必须提前80个工作日申请，其本质原因是没有私有云提供IaaS，PaaS等服务，与基础设施供应商合作，与产业合作伙伴，比如B端商户等，才可能为客户提供围绕场景的全面服务，才能加速创新流程。
在构建生态的过程中，围绕明晰的战略布局，突破协作、商业思维、技术思维等藩篱，构建生态才是行之有效的方向。
法则3可以简要总结为，变思维，其核心是以用户价值驱动，小步快跑，快速试错，本质上是设计思维、精益创业以及敏捷开发等理论体系。
CIO之家 www.ciozj.com 公众号:imciow