在最近的发展过程中，我们的确发现有一些变化，美国181位CEO有一个俱乐部，今年8月19日，他们发表了《公司的目的》宣言。
在这个宣言里，这些美国顶级公司的CEO们对公司发展的宗旨作了一次修正，他们认为，股东利益不再是公司最重要的目标，公司最重要的任务是创造一个美好的社会。
商界领袖们强调，作为一个具有社会责任意识的企业，公司领导团队应该致力于达成以下几个目标：
这个改变主要体现在几个核心方面。我们会发现，在今天，如果要把企业做得很好，我们所遭遇的挑战可能不仅是能不能把企业内部的事情做好，而且还要在社会和企业之间的关系上发挥积极影响。
从《公司的宣言》提出的目标中，我们可以看到，它提出的公司目标涉及到企业和客户之间的关系，和员工之间的关系，和供应伙伴的关系，和世界的关系，以及和股东价值发展的关系。所以，当我们讨论股东价值时，我们会发现企业为股东创造的应该是一种长期的价值，包括为股东提供投资公司的许可，作为企业发展和创新的资本。这是我们今天对企业整体成长认识的一个彻底的调整。
按照这样的发展概念，我们应该能够理解，对一家企业来说，也许很多东西都很重要，但更重要的东西——我称之为“基本假设”。我最早的研究方向是企业文化，在过去的研究中，这条线给了我很大的帮助。我们会发现，文化是一个非常笼统的东西，我本人比较倾向于选用沙因对文化的定义。
他认为文化有三个层次的内容，首先，有些东西是我们摸得到的，比如我们摸得到飞鹤奶粉、康恩贝的产品，摸得到经典读物，沙因把这些看得见、摸得到的带有企业印记的东西称为“人为饰物”，包括企业的产品、服务，也包括企业的员工，这些是文化的表象的东西，是可见的组织架构及过程，但我们很难单凭这些东西去了解一个组织的文化。
接下来的东西是外显价值观，它决定了组织的策略、目标及哲学观（属于外显的判断），它促成了为什么你的企业会做出这样的奶粉，为什么会做出这样的药物产品，为什么会做出这样的软件产品。
还有一个东西是我们平时忽略的，但在发生冲突的时候，是它在起到支撑的作用，我们称之为“基本假设”，这是企业的意志，是潜意识的、被视为理所当然的东西，它是企业价值与行为的终极来源。基本假设对我们产生的影响是最大的，它如此重要，原因何在？
基本假设有着终极的力量，文化就是一组基本假定，用以界定什么是我们要注意的，什么是事情的真谛，对正在发生之事该有怎样的情绪反应，以及在各种不同的情境中，应该采取怎样的行动。就像我为什么会在最近7年，花很大的精力研究数字技术对企业的影响，就是因为如果你有了这样的基本假设，即企业无法脱离环境的变化去发展，你就不得不去关心技术。
企业的基本假设决定了我们所做的选择。人的心灵具有认知稳定性的需求，一旦发展出一组整合性的假定——可以称为“思想的世界”或“思维的地图”，我们与持有相同一组假定的人相处，会有很大的舒适感，反之，则有大量的焦虑存在。在我们12年来做“中国管理模式杰出奖”的评选过程中，之所以有这么多学者和企业家参与，就是因为我们大概是一群对于“如何做企业”具有相同基本假设的人，我们的假设是中国企业的管理实践一定能够为世界贡献出中国方案。这是我们的基本假设，所以我们能一直坚持去做。
在社会中，人们能够相聚相知，正因为心意相通，就像你见到老乡，听到乡音，会倍感亲切，这是因为我们对乡情有相通的基本假设。因为人类对认知稳定性有着要求，现在大家看到很多波动、很多震荡，也是因为环境和人类认知的复杂性，基本假设相冲突的会相互排斥甚至相互攻击，基本假设相近的会聚拢在一起。这也就是为什么今天我们要讨论“长期主义”，在我自己的研究中，我给出的2019年年度关键词也是“长期主义”，这个经营假设在今天，更突显出了它的作用。
长期主义的基本假设支撑中国企业走向世界
其实德鲁克在很早就告诉大家，任何一个企业如果想做得很好，必须遵循一定的经营理论。他认为企业的经营理论由三个最重要的假设构成，一是对组织环境的假设——你怎么看待环境？就像我们今天怎么看全球化，怎么看数字化，怎么看中美关系，怎么看产业的颠覆、迭代和更新，怎么看消费人群的改变，怎么看90后、00后，新生代在如何成为这个世界的主人？这个经营理论即你要了解企业和环境之间的关系。
第二是对组织特殊使命的假设——你能不能明确自己的使命？如果不能明确自己独特的使命，企业是没法去做经营的。第三是对完成组织使命所需的核心能力的假设，即你要完成使命，必须具有核心能力，那么，企业对核心能力的假设是什么？这三个问题是德鲁克很早就提出来的，当时世界刚刚在迎接知识经济的到来，他要求企业对自身作这样的思考。
从这个角度看，我们会发现很多优秀的企业在这个问题上基本上都解决好了。哈佛的两位教授科特和赫斯肯特研究企业文化与长期业绩之间的关系，他们发现二者之间有非常明显的关系：
企业文化对长期经营业绩有着重大的作用；
企业文化在下一个10年内可能成为决定企业兴衰的关键因素；
对企业丰润的长期经营业绩存在负面影响的企业文化并不罕见，这种文化一旦存在，就极难改变；
企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。
在过去的30年中，从对中国领先企业的研究中，我也得出了同样的结论，企业文化与长期业绩之间有着明显的关系。
我们看到，这些全球领先企业在基本假设上，整体认识非常清楚。比如苹果，它为什么能够把握知识产业的机会？原因就在它的基本假设中，即认为设计是人类创造物的根本灵魂，它通过最终的产品和服务对消费者的外在连续性表现出来，所以苹果用设计来牵引自身的发展。再看微软，我们都知道，它不仅持续增长，而且是全球企业中超过万亿美元市值的三家公司之一。公司做到市值过万亿美元，其原因是什么？在于它的基本假设是技术应该是全民化和个性化的，注重同理心，这样的基本假设使微软把助力每个人、每个组织成就不凡作为自己的使命。
苹果的基本假设：设计是人类创造物的根本灵魂，而这个灵魂最终通过产品或服务的外在连续表现出来。
微软的基本假设：予力全球每一人、每一组织，成就不凡技术的全民化和个性化；同理心；愿景——云惠天下
在欧美的整个汽车行业已经完全具有强大竞争力的时候，丰田能后来居上，成为世界第一的原因是什么？它的竞争力无疑来自于它的基本假设，来自于自强不息和精益生产精神。
丰田的基本假设：好产品，好主意，彻底节俭
三星的基本假设：质量第一，技术第一，理念第一
再看三星，当移动通信行业已经由诺基亚、摩托罗拉等几个巨头掌控，它依然能够超越前者，也是源于三星清晰的基本假设——质量第一、技术第一、理念第一。
我们再看中国的公司。华为、阿里、腾讯、新希望六和这四个企业是在世界走到了领先地位或进入全球行业前三名的，或市值进入世界前十的企业。
华为的基本假设：以客户为中心，以奋斗者为本，把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界
阿里的基本假设：让天下没有难做的生意
腾讯的基本假设：以客户价值为依归；科技向善
新希望六和的基本假设：为耕者谋利，为食者造福
我从去年开始陪同腾讯去达成它的企业使命，双十一的时候，腾讯正式公布了它新的使命，“科技向善”这一句是我们加进去的。新希望六和这个企业我已经陪伴了很久，现在它在农牧企业、饲料行业里全球排第二。
当我们观察中国企业走进世界领先行列的时候，你会发现，这些企业的基本假设具有很强的支撑能力。它不仅仅是价值观，不仅仅是产品和服务，它一定是有后劲的，企业坚定远大的根本假设埋在底下，当它进入这个逻辑的时候，一定是可以支撑它走向世界的。
从这些全球优秀企业的实践，我们可从中领悟在经营上把长期主义作为基本假设的根本原因，“长期主义”的基本假设明确回答了以下三个根本性的问题：
过去的研究告诉我，长期主义的基本假设就是要我们正确回答以上这三个问题。只要我们理解了我们与环境是怎样的关系，理解了企业内在的驱动力量是什么，我相信我们是可以成为长期主义者的，企业是能够获得长期发展的。
数字时代最大的战略调整是竞争逻辑转变为共生逻辑
各位，要成为长期主义者，我们要如何做到？
我有另外一个要求给各位，那就是你要去做价值共生，只有去做价值共生，你才有可能做一个长期主义者。立足于价值共生，有一些企业已经在很努力地去做了。比如华为，华为有一个数字行动计划，10年中，华为帮助108个国家的3万多名学生提高数字技能。因为这样的数字行动计划，因为坚持价值共生的理念，今天当华为面对美国这样的强国发起的巨大挑战时，仍然能够保持增长，这与它致力于世界互通互联所作出的努力有很大的关系。
数字技术使很多实体经济遭受重创，但日本有一家社区店零售服务连锁企业却没有受到太大的影响，这就是7-Eleven，原因就在于它建造了一个命运共同体。在这个命运共同体中，它的18572家连锁店中，直营店只有501家，每天有超过2000万人次光顾7-Eleven，享受24小时全天候和全渠道的便利服务。7-Eleven的直营商店只占很少比例，也没有一个工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的，它最大的价值就在于这个命运共同体。
我们发现，当企业真正按照长期主义、价值共生的底层逻辑去经营的时候，它们真的可以服务很多人。新希望六和的底层逻辑也是如此，它的旗下有1.5万个养殖户，2亿个用户，服务对象分布在20个国家，这是过去的数据，还有待更新。全球传统制造业的数字化转型中，被公认有可能走出一条路的是海尔，它的共生模式是员工价值和客户价值完全合一的“人单”模式，也给了我们巨大启示。
我们熟悉的一些企业一直在往前走，关键是在理论上我们要不断去总结，我们必须回到“我们应该怎么做”。有三件事情要努力去做，第一是确定共生的战略，过去三年我和廖建文老师花了很多精力在讨论京东的战略，在数字时代，战略应该怎么调？我们得出的研究结论在陆续公布。
数字时代战略最大的一个调整就是竞争逻辑要转变为共生逻辑，这是一个认知逻辑的更新。
在工业文明时代，因为要满足客户需求，所以企业间必然是竞争逻辑，因为赢得客户，你需要有比较优势。但到了数字时代，企业追求的不再是满足客户需求，而是创造客户需求，以及实现客户价值。当企业经营的宗旨转变为创造客户需求和实现客户价值的时候，你会发现，起决定作用的已经不是比较优势，现在你必须和更多的人合作，更多的价值空间才能被创造出来。
共生逻辑下，企业的经营聚焦于增长空间，所以我们在战略概念上就会得出一个结论——必须重新定义企业的战略空间。
传统上，战略空间的三个思考向度是我们想做什么、能做什么、可做什么，这是战略的“三问”。“想做什么”在传统逻辑中就是企业的梦想、使命，“能做什么”要看你的资源、能力，“可做什么”要看你在哪个行业，比如我们是做奶粉，还是做软件、做医药，这是企业的产业条件。
但是，当我们转向共生逻辑，你会发现，出现了非常好玩的结果，战略格局变得大不一样了，“想做什么”你可以重新定义，“能做什么”要看你跟谁连接，“可做什么”可以跨界。这是一个根本性的调整，因此，我们的战略逻辑要变，在战略逻辑改变的时候，人也就开始改变了。
这种改变正如腾讯在做的事情，它不再是一家游戏公司，不再是一家社交公司，现在它是一家传媒公司，是数据公司，是支付公司，它甚至是一家可以和传统产业做广泛连接的公司。腾讯要做“连接器”，所以它把自己的战略定位为“产业价值互联网”，这也就是为什么它会成为全球市值前十的公司，不是因为它的内部业务、能力和规模，而是因为它能连接、汇聚更多的产业价值。
马化腾：合作伙伴自主生长的策略；没有疆界、开放分享的互联网新生态
小米是进入世界500强的最年轻的企业，只用了9年就进入这个行列，原因也在于它能和外部资源做更广泛的连接。小米在全球连接了超过1.32亿台智能设备，小米的开放研发平台连接了1000多家企业开发者和7000多个个人开发者。
金蝶也是如此，它连续两年在中国企业级SaaS云服务市场占有率第一，入选标准严苛的Gartner全球市场指南SaaS云服务厂商。金蝶之所以能在数字化技术中脱颖而出，拓展全新的云技术和数字技术，更大的原因也在于它确定和实施了共生的战略，做到了用新技术赋能新商业，使自己的成长具有了更大的意义。
当我们在做这些领域的时候，你就会看到，这些根本性的调整和变化使得企业增长的空间被释放出来，所以，战略上的调整是我们要做的第一个改变。
共生型组织的四重境界
第二个改变是我们要在组织上做调整。去年我的书叫做《共生》，今年我的新书是《协同》，这两本书表达了我对拓展企业价值的路径的思考，答案就是要做共生型组织。
我们要走向共生组织，为什么？因为单个的、单层的组织很难创造价值，你必须跟更多的、跨领域的价值网络组合，然后你才可以为顾客创造价值。要做好共生组织，企业需要在四个方面作出调整：第一，你能不能做到与合作伙伴互为主体？第二，你可不可以做到让整体中的生态伙伴都分享利益？第三，组织的柔韧性和灵活性能不能表现出来？第四是，组织能不能得到协同的效应？
共生型组织有四重境界，分别为：
共生信仰：拥有确信的力量，笃定商业文明及驱动人类进步的价值。你要相信每个人都愿意做得更好，相信商业是一种力量，推动人类的进步。
顾客主义：不确定环境下，“确定”唯一真实可靠的来源是顾客，顾客成为组织成员间唯一的价值集合点。要真正为顾客创造价值，我很少用极端的词，但最近两年我用了两个极端的词，一个是“长期主义”，一个是“顾客主义”，这说明在我的角度，长期主义和顾客主义应该成为信仰。要信仰长期，信仰顾客，这样在不确定的时期，我们才能获得定力，定力就来自我们对长期的承诺，对顾客的承诺。
技术穿透：技术作为一种组织语言，能够高效集合无数成员从而成为一个“大系统”，即我们要用技术去打穿、贯通组织的系统。
“无我”领导：成就他人在这里不是理念而是行动，如何更广泛地集合价值创造是对领导者的核心要求，要使组织真正成为共生的结构。“无我”领导这个概念是从《道德经》来的，如果我们真正去和万物做互联，我们会发现，共生型的组织会让我们获得连接、共享、创新的价值。
你会发现，很多行业都因为这种共生型的组织而变得非常有力。你说腾讯如何做医疗？而它的确开始做医疗了，它做医疗的方法其实是和医生做共生，它用腾讯觅影和AI辅诊，实时提供诊疗建议，使医生诊断病人的正确率更高了，有效降低了全科医生漏诊率。腾讯用技术帮助医生提高诊断水平，在这样的共生生态中，得以创造更大的顾客价值，这就是共生组织的使命所在。
阿里巴巴愿意跟所有厂家、供应商、采购商、所有消费者做共生，这就是阿里巴巴的价值逻辑，当共生组织达成后，我们看到的结果就是巨量数字的销售奇迹。
共生即是价值的共生，作为企业，你愿不愿意去重新界定你的边界，去做组织内和组织外的协同？你愿不愿意去建立基于契约的信任，建立一个有效的协同框架，最后得到有效的协同和管理结果？你只有愿意，你才能做得到。
马云：要做一个优秀的企业，我们再回到基本点，回到客户，回到员工，回到我们整个股东，在整个公司的治理过程中，我是坚信客户第一、员工第二、股东第三。
十年以来，假如说阿里巴巴有一个理由让我们活下来，就是我们坚持客户第一、员工第二、股东第三，不管任何时候。
做超越变化的长期主义者
巨变的环境带来很多挑战和诱惑，越是在动荡的时候，越要坚守长期主义的价值观，才能让我们获得成功。这个观点不是我今天才提出来的，2008年我在我的一本书《中国企业的价值定位》中就提出来了，这本书再版后改名为《成为价值型企业》。在全球发生金融危机的那一年，我提出，如果中国企业要持续发展，想拥有下一个增长的30年，就要做长期主义者，只有长期主义，才能让我们超越动荡。真正能够超越变化的并不是机会主义者，而是坚守爱、信任与承诺，并致力于让生活变得美好的长期主义者。
我们要做的第三件事情是保有长期主义的价值观，坚守普世价值，企业的基本假设要符合长期发展利益，只有这样，才能让我们接受动荡，经得起动荡。能够走到世界领先地位的中国企业，你会发现它们的基本假设是非常明确的，这种内在的定力才能让我们稳定下来。
“内求定力，外求生长”，这是我去年提出来的一个概念，也就是我们有了定力，就可以对外界作出认知的判断，不会受外部的干扰。我们需要有意识地创造一个内在的、更大的空间，让我们得以保持内在的稳定性，感知整个世界，从而与之相处。
我一直强调，“生意就是生活的意义”，大家都知道我的这句话。我非常喜欢“生意”这个词，我不喜欢它的英文解释，喜欢它的中文含义。用心去认知生活的本意，商业应该“提供生活方案”，而非“销售商品”，生活的发展不会有终点，这才是商业得以永续的根本原因，企业不是销售商，是为人们提供生活方案的。
我研究那些在全球最有影响力的公司，一个现象很有意思，它们为什么能成为全球最有影响力的公司？大家都知道，它们有很强的技术创新能力，组织富有活力，这些方面当然很重要，但我认为它们的影响力更来自于它们的远见与野心、决心与执着，它们所致力于的产品和服务深刻影响着人们的生活，影响着整个世界，甚至人类的未来，这是它们的全球影响力的根本来源。
想长期发展的大公司应承担更多社会责任
我们在看企业时，我希望各位从两个维度去看。首先，评估任何一家公司，我们都要求它具备业务发展能力，具有持续创新客户喜欢的产品的能力，具有为股东提供最优回报率的能力，这是对任何一家公司的要求。
进而，一家想长期发展的大公司还应该担当如下责任：
最后，我想用阿尔伯特·爱因斯坦的一段话来结束今天的分享，他说：我每天上百次地提醒自己，我的精神生活和物质生活都依靠别人的劳动，我必须尽力以同样的分量来报偿我所领受了的和至今还在领受的东西。我想，这样的思想也可以作为我们的企业经营、发展的基本假设，这也是智者的选择。
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