“小米是一家以创新技术为驱动的互联网公司，在今年7月份小米进入了世界500强，这对于信息化部门来说，是一个巨大的压力。”小米集团信息技术部副总裁王海洲介绍说，小米的信息化可分为两部分，一是关于生产制造、产销存，二是基于全球的网络销售，因为小米不仅有以新零售为中心的互联网基因，还拥有很大一部分硬件制造，包括：手机、电视、笔记本，智能硬件，以及制造端生态链等。
小米的信息化建设，是紧密围绕着战略和业务发展的不同阶段和需求来展开的：
2013年，小米当时面临最大的问题是小米手机的抢购，所以信息部聚焦于电商平台，搭建了分布式仓储管理系统、财务预算系统；
2014年，小米开始拓展亚洲市场，主要是东南亚，信息部上线了海外核算系统和供应商结算平台；
2015年，小米发力生态链建设，信息部则着手于智能硬件连接并将全小米智能设备的主数据进行管理；
2016年，小米重点关注手机供应链系统，信息部首先进行了MRP和无纸化办公，并重构了印度财务系统等。其次，对接了代工厂，以希望能掌握工厂的每一道工序、每一个产线，上线的质量系统能追踪到每一个批次；
2017年，信息部实现了IT全球化，组建印度技术团队，启动全球银企直联；
2018年，小米上市，这对信息部又是一个高难度挑战。信息部基于财务部门的需求和要求，解决了最大、最重要的合规问题，在保证小米成功上市的同时，还上线了预算管理系统、贸易合规系统、供应链金融，成立了武汉分部，搭建了区域网格信息化，初步完成了全球客服的建立；
2019年，小米进入了世界500强后，信息化压力进一步加大。
结合小米自身的信息化建设，王海洲总结说，在搭建信息化系统时，面临的一个重要问题就是：选择自研还是外采？他认为，如果这个系统满足使用的大部分需求，那就是买；在沟通的过程中，一旦满足的程度不够，那就要选择自研。信息化系统至少要经历公司内部4个部门的系统建设才算真正的完成，即业务部门、财务部门、合规部门以及公司管理部门。每个部门都会伸手向信息化要一点点东西，所以信息系统会越来越复杂。只有当前期规划的足够细致，后期面对越来越复杂的系统，才会更好的实施和治理。
在效率上：小米把产品从上市到售后全过程中的每件事情全部分解成小环节，将每一个环节的效率提升到极致，并且在每一个环节都需要做好4个路径，即信息化、自动化、数字化以及ML+AI。他强调，要注重在每一个环节提升效率，精细管理；流程改进也是效率提升，比节点的效率提升更重要；充分利用工具，先信息化，再数据驱动改进；不要赶时髦硬上新技术，如：AI。
在协同上，是线上与线下协同、供应和销售协同。目前有几大发展趋势：电商向传统零售渗透，获得新用户增长；传统零售被电商教育转型，行业趋向线上线下协同；通过精细化运营，抢夺留下存量用户。小米是线上线下一体化，使用中台能力支撑各个业务的发展。前台应用分为线上商城、第三方平台、门店系统、直供&分销；在整个中台领域建立起了客服、仓储、结算、物流、商品、售后、交易、商户、营销、会员、库存、履约、风控等能力中心，来支撑起业务和运营的一整套解决方案。张涛认为，线上线下协同是未来企业的标配，给用户带来一致的、便捷的体验。
在数据上，小米通过数据驱动业务、辅助决策。它帮助老板从凭感觉到讲道理、从碰巧正确到持续正确。CIO在数据驱动体系建设中的职责，是建立面向全集团的数据和情报分析中心；推动建立数字化经营管理的文化。
未来十年，不向数字化转型的企业一定会死掉。现在整个社会的发展，每一个行业每一个领域越来越细分，竞争越来越激烈，如果还是依赖于个人对于行业的经验去判断决策，是无法与数字化转型成功的企业相比的，因为数据决策是企业的核心竞争力。
小米集团是在2013年开始布局ERP，基于小米生态链的上企业，使每一家企业都成为一个节点，利用互联互通的大数据的方式，在产品卖给用户之后，再把使用数据反向抓取回来。小米生态链上的每一家公司都是小米的VIP，依赖于公司的整个业务发展，来迭代、支撑业务平台的建设。
ERP是企业的中后台底座，包含了集团财务组、供应链组、供应商管理组，向上支撑着互联网、新零售、智能硬件等核心业务部门，并与公司各个平台部业态联动。这指的是在所有的业务、交易行为发生时，都需要按照公司财务、管理方面的要求，再汇集公司对外披露财务报表等资料，触达到公司主要的业务。
在2013-2016年，ERP 主要是服务小米总部（北京）；在2016-2018年，随着公司海外扩张服务于全球，特别是印度信息化建设；在2018年到现在，服务于武汉。随着公司大战略的搭建，小米发现单靠一个部门来支撑整个公司方方面面的信息化需求是绝对不够的，ERP团队也一样，随着公司的演进需要多点部署。
随着国际局势的转变，小米也需要转外销，所以在财税上如何应对海外业务需求，对ERP团队来讲是一个挑战。尤其是在上市后，因为财报的披露，所以在信息化中合规性非常重要。在合规&管控方面，小米重点关注访问控制、过程控制、全球贸易服务、风险管理。
小米的财务系统在2012年之前使用的是国内软件系统，由于业务的飞速发展，小米决定在12年底搭建以财务为导向的财务信息化平台。财务信息化平台包括数字运营平台和共享运营平台，包括核算报告系统、资金管理系统、税务管理系统、风控管理系统，高效、智能、全面的支撑小米财务核心能力，并考虑建设财务共享中心，共享组织职能设计，明确现有组织分工。只有财报出来之后，才能供公司的高层更快的做出决策，更快的调整战略，给中层更快做战术的转变。
小米是生产制造型企业，需要打通企业的上下游，把合作伙伴的生产数据、库存耗用数据等等收集后合出成本价格，才能清楚的了解产品的收益。
小米通过组建集团级的供应链组织，通过ERP提供了集成化服务，包含了订单管理、计划管理、生产管理、采购管理、物流管理和成本管理，和上下游形成紧密的配合。小米供应链协同平台SRM3.0拥有20多种平台及解决方案，可以对供应商、代工厂、采购业务、非生产业务等等进行管理。
小米集团总裁雷军曾说过，小米的硬件综合净利率永远不会超过5%。这句话说对于公司内部，包括业务、信息化部门来说，触动非常大，如何达到综合净利率5%，这需要算清成本的核算、管住各项成本的控制、看远成本的计划等等。以代工厂为例，这就涉及到了物料的耗用、生产过程中的耗用等等，所以小米在成本精细化、数字运营方面，做了重点管控，并赋能合作伙伴。
小米从2016年加大投入相关供应链领域的信息化建设，张一浅从数字化研发、质量管理、供应链计划、代工厂管理4个不同的领域，详细展开介绍。
数字化研发平台，主要涉及到小米整个硬件研发体系的支撑的平台。搭建了集团性大平台，服务于各种不同的硬件产品，体现了小米的互联网企业思维。
传统企业在业务上可能是先高层业务决策、制定产品组合策略，然后进行立项对项目管控和市场规划，在产品经济概念下，最终才是研发阶段对不同阶段的支撑。对于小米来讲，先是从底层入手，再从产品研发的各个阶段去做相关的数字化支撑，然后慢慢的再往上延展，最后服务于整个小米硬件业务线。
集团质量管理平台，小米搭建了三层结构体系。分别是第一层是质量看板、分析报告，主要是能快速获取各个不同类型的质量结果，快速发现问题；第二层是品质部日常质量管理，主要是定制质量标准，管理不同部门工作；第三层是跨部门质量管理，主要是解决随机质量事件，进行多部门沟通，加强快速响应，形成了统一口径。
不管是售后、客服，还是研发、生产过程中，会产生大量的质量问题和质量数据，通过大数据分析，发现数据之间的相互关系，可以提前预警，判断或防范未来有可能发生质量问题，这也是小米在积极探索的过程。
供应链计划平台是工业计划领域非常重要的部分，下图是小米整体工程计划业务架构，蓝色框部分是已经打造的平台，涵盖了供应链计划的相关业务。供应链计划平台主要分为2套体系，一套是供应链数据报表和绩效分析，另一套是供应链执行业务体系。
到目前为止，小米大部分是以代工厂模式为主。很多数据和具体的生产过程都是在灯塔内完成，如何做到精准、快速信息回传，并通过信息来管理日常业务，是小米所面临难题。所以小米搭建了代工厂管理平台，从管理、平台角度来讲，主要有业务协同和业务监控两部分。
业务监控，主要对生产制造企业内部的工单管控、物料管控和设备管控，代工厂把数据及时准确回传，然后小米对代工厂发生的事情做相关的状况监控。
业务协同，代工厂把数据反馈到监控，小米也会给代工厂提供需求、设备。代工厂和小米都会使用这套系统，然后监控代工厂目前的生产状况，做更便捷的行动。
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