背景

四年前，2015年11月，一位程序员出?的创始?在新浪微博上写下这样?句话：

这位程序员就是字节跳动的掌门人张一鸣，他进一步解释道：“技术并不总能保证产品（公司）竞争?，但是好团队可以。”

“核心竞争力直接来说是我们的产品，产品背后是我们的技术系统，技术系统背后是我们的团队和文化。” 这是张一鸣在清华经管学院与钱颖一教授对话时给出的答案。

在他看来，互联网技术并非垄断或者绝密，市场壁垒也是脆弱的。

“在我看来，创业其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品，另外一个就是公司，而CEO是公司这个产品的产品经理。”

这绝非一个好做的产品。伴随飞速增长的不仅是流量、收入与估值，还包括执行团队规模：如今已近5万人的队伍。大量公司会在团队快速扩张时，遭遇文化稀释和管理困局。

怎么让一个组织，而不仅仅是一款产品具有持续的竞争力，尤其是在这个组织飞速变大之时？本文试着给大家些许答案。

信息通畅是底层逻辑

在BD，想知道CEO在忙什么太容易了：任何员工在内网IM上可以直接看到他的OKR是什么。更准确地，任何员工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、汇报关系。“能看到一个人的工作计划，意味着你知道TA这两个月的主要精力会放在哪些事情上，一目了然。”

头条的管理架构

字节跳动没有CFO、CMO或CTO，14名高管直接向CEO张一鸣汇报，涵盖公司所有职能，“为此，张一鸣先生表示，感觉自己太多的时间用在与团队主管开会上。”扁平化的管理下，普通基层员工到“王座”之间的汇报关系只有3到4级，全公司共用技术、国际化、商业化、审核及销售团队。

在每两个月的“CEO面对面”、部门业务沟通双月会上，张一鸣会公开讲自己的OKR进度。“他会给自己过去两个月的OKR逐项打分，没做好的地方都会直接告诉大家，对哪项业务不满意也会直言不讳，从不遮遮掩掩。” 张一鸣会对公司的重要决策、战略方向、甚至遇到的危机作出梳理和解释。

Bytedance内部推崇“直入主题的提问、回答”。一名员工在双月会上发表了激烈的意见，直指管理层和张一鸣对业务不重视不关心。大家讨论是否要把会议纪要按“原文”直接发出去，张一鸣也在现场，最终同意了原封不动发给了部门全体员工。

这家公司内部提倡“不要包装结果，不要向上管理、投leader所好”；鼓励群聊不要单聊；文化价值观中的核心一条是“坦城清晰”，底层逻辑就是追求信息的高效流动。

甚至，作为普通员工，就能看到的所有头条系的产品数据——只要向你的直属Leader申请即可，无需更高层批准。

字节跳动内部的管理机制，建立在预设“人性本善”基础之上。在其内网有一个叫头条圈（也叫字节圈），员工称 ByteDancer。头条圈是ByteDancer最活跃的地方。每天1千多条消息，5万多个帖子，30多万个点赞数，近20万条评论回复……是它上线以来拿到的成绩。全球230多个办公室之间可以同时跨时区、跨地域沟通。

员工们经常在里面‘吵架’。人们各种聊，吐槽工作、说八卦、侃职业生涯、教新人职场道理，“急眼了还各种讲大道理”……要是找到兴趣相同的人，还会建群唠嗑。

字节跳动内部鲜少把员工的吐槽看成无理取闹。从传播学角度来看，它确实在“发布—反馈”机制中做到了信息多线流通，但他们内部更愿意把这一逻辑上升到践行公司价值观上——“ego小但格局大”。“ego小但格局大”并非字节跳动原创，但字节跳动把它用到了极致状态。

在字节跳动全球30多个国家的办公室墙上都挂着同一组海报，其中一张海报的内容就叫“ego creates blind spots 自负制造盲点”。

它脱胎于谷歌文化，ego代表自我，knowledge是知识，自我越小，知识越多，格局才越大。简单来说就是，别把自己看得太重，别搞办公室政治，多花点心思在能力提升和业务拓展上。

预设信任产生放权文化

字节跳动需要这样的文化作为底层土壤，去培育一大批怀揣拥趸之心的员工野蛮生长。字节跳动正在用这一方法论培养谷歌推崇的“创意精英”人才——他们对自己的想法充满信心和激情，既能保持谦逊态度，愿意在事实面前改变自己的观点，又能坚持自己独有的人格自由。但这帮人并非是不着尘埃的“怪物”，他们会发泄情绪，也会给出犀利的建议。想知道他们的行踪？可以去飞书查。

“工作中涉及合作的时候，尤其是跨部门合作的时候，个人理解有两个原则可以遵守。”一个员工在头条圈匿名“倒苦水”。

第一点，“（Full context）给出足够多的上下文，让对方明白系统是如何work的，从而能够根据上下文自己分析具体问题。”

第二点，“（Full control）给出一份明确的文档，尽可能多的包涵可能遇到的问题，对方只需要顾着文档做，能够基本解决问题。”

他给出建议的原因是，他对接某个业务部门，涉及到多个系统，每个系统的对接人“都只是做好了自己手里的工作，需要反复向对方确认细节”，很消耗成本。他希望对方能给出一个全语境的信息，不要让他去“猜”。“无意指摘某个同学，大家都对接很多事情，业务都很忙。但是希望每个人除了做好自己手头工作，能主动获取更多context。”他说，“这样不仅能显著提高大家的效率，对个人成长帮助也很多。”

Context—not Control

对此，字节跳动高层有过思考。公司变大后，Control 容易导致部门间不配合，部门冗余，专业度变差，效率低下，与 Day1（每天都要像创业第一天那样运营公司）理念相悖。不仅如此，还可能让决策层陷入理性自负状态，在战略上带来问题，因追求控制感而导致企业反应迟钝。相反，Context 强调集体智慧，能让充分的外部信息输入到决策层内部，做出最终决策，把指令传递给执行层，快速落实，遇到项目需求，不需要层层报批。

在飞书里找到能够帮忙解决问题的人直接沟通就行，不用那个人的领导批准。”他之前在一家互联网大厂，刚到这家公司时，这种工作机制让他感到倍感不适，以前跨部门合作都需要两个部门领导批准核对才能开展工作，现在怎么自己拥有那么大的权力了？

放权文化其实是一系列文化基础设施促成的一个信任产物。它会帮助企业进行更深入的思考，做出各种尝试。在推崇谷歌文化的公司里，只有成熟坦诚的职场人才能拥有这一“特权”，他们通常在扁平的沟通渠道交流，笃信“事实大于真实”原则。

招厉害的人，让信息更高效

字节跳动招人的原则，是找到最合适的人，学历、相关经历、title不那么重要。但世界范围内重点高校学历背景的员工，在公司内部一抓一大把。实际上，他们想招一群拥有超强学习能力、视野开阔、心智成熟的成年人，一起打天下。这种人也许暂时做不到最好，但张一鸣希望他要一直保持从根本上解决问题的心态。这一判断来自“我相信你是愿意去改变的”，他会预设对方向善。人性是一种趋向，是开放的、动态的，是等待被实现的潜能。

这种善不是公益善，而是要带有个人效率价值的善，也就是说，你得为这家公司创造某种助推公司前进的价值。如果不行，你很可能会被替换掉，即便你是业界大佬也没用，在效率面前，资历很可能会成为你的绊脚石。

一位曾出自某大厂地方业务线的重要角色，在字节跳动一重要业务线做高管，工作了小半年，由于个人节奏比较佛系与字节跳动不符，被直接辞退。这些年，字节跳动采取“购并招”方式笼络人才，横向延伸了自己的业务，也横向选择了资本收购的集权模式。这招曾被 Facebook 运用得炉火纯青。

2013年，瞄准“屌丝用户”的读图应用“图吧”诞生，但很快，创始人张楠携带“图吧”进入张一鸣麾下，负责内涵段子，现任抖音总裁。2017年今日头条入股石墨文档，它与飞书很像，一年后，被全资收购，两个重庆小伙也成了 ByteDancer。

同年，对墙内开花墙外香的海外短视频 musical.ly 平台进行收购，二把手朱俊进入字节系。字节跳动在2018年完成对Faceu（脸萌）的收购案，明星创始人郭列加入字节跳动。2019年全资收购效率工具“幕布”，创始人任王旭继续担任CEO，负责“幕布”业务；同年完成对游戏公司上海墨鹍和英国音乐 AI 初创公司 Jukedeck 的收购，深度布局游戏研发和音乐版权领域。

这些公司不算老成，创始人们年轻，但都是成年人，都有自己的市场代表作品。他们往往要比一般人不拘泥于现状，更具创业精神，也更加独立和叛逆。这对于一家处于急速奔跑的创业公司来说，无异于天降英才，用外部资源填补自己的短板，“得之我幸，失之我命”。但厉害的人却很难屈服于某一个人，不少创业公司被收购后，创始人都转身进入投资圈，另开门路。如果还留在原来公司，他们通常会被某个人的个人魅力所吸引，进入一家公司，在机制文化和情感牵绊的双重因素叠加之下，高效运转。

张一鸣还很擅长用“邀请制”给字节跳动输血，掌管字节跳动商业体系的张利东、技术副总裁杨震原、负责国际化业务的柳甄……包括前央视主播、现任字节跳动副总裁张羽，他和张一鸣见了三面后，觉得这个人靠谱，可信赖，也受邀加入字节跳动。现在，这里透明高效的信息环境让他啧啧称赞。

很多字节跳动离职员工，至今都把字节跳动快速成长的原因之一归结于“内部信息创造价值”。这不是某一个人的个人功劳，它好像在说，你看，不是人在管理，而是某种环境文化在指导人们的行为举止。

此外，Context原则还衍生出了同步协作行为，在飞书协同文档中，大家可以一起编辑文档、一起开设两百多个兴趣生活学习群，实现“everyone on the same page”。但在遇到紧急事件、重点项目、创新业务、新部门早期等情况时，字节跳动还是会采用Control 模式，需要一个人对团队进行强干预，集中力量往一个方向上释放。

飞书文化是在 Context 原则下诞生的产物，在里面，培育和塑造了字节跳动最为坚实、开放、自由、平等、信任的土壤。放大 Context 的善，抑制 Control 的恶。

几百个ByteDancer看到上述匿名员工提出的建议后点了赞，也有人觉得那条内容质量很高，匿名发布可惜了，应该公布自己的名字让大家知道发布者是谁。头条圈确实是一个可以自由发言的场域，不过，如今它这么和谐，得需归功于一个小小的争论和产品改进。

2017年，字节跳动员工在内网发动态吐槽公司产品，后来有人担心自己会因为指出问题被责难，建议公司采用匿名方式发言，才能更好地坦诚布公；但有些人不同意，他们觉得采用匿名发言违背了公司倡导的透明原则。两个立场阵营的人吵得不可开交。管理层注意到这件事，一百多人用一个小时专门讨论这件事，最后得出一个折中的处理方法——每个员工每个月有三次匿名发言的机会，可自由选择匿名或公开。

字节跳动内部为了让信息高效流动起来，花了很多心思。在线下，每两个月还有 CEO 见面会，张一鸣要回答来自员工的各种提问，有的员工可直接到现场参加会议，有的可以通过直播视频观看会议内容。不对任何员工限制。

字节跳动这么做确实有了高回报，但也时刻面临着高风险。7月24日，字节跳动辞退三名因泄露内部信息给商业媒体的员工。一位字节跳动员工对此类现象评价说，泄露信息者损害了公司内部的信任感，阻碍了信息流通；信任感一旦被削弱，很可能产生的一个负面影响是，大家都不敢说话了，更不敢说真话了。即便要说话，也会陷入自我审查状态。他们对背叛者毫不留情。也有另一种办法，内部道德委员会和反腐部门的员工要加大力度，监管恶意行为，给内部善意兜底。

模式集权，而非个人集权

上述所有原则并非字节跳动首创，但字节跳动在借鉴他山之玉后，总能将不同的管理理念和方法，融合在一起，相互借力，创造出了张一鸣口中“务实的浪漫主义”——同理心是地基，想象力是天空，介于中间的是逻辑和工具。

在互联网公司江山图中，人们喜欢把腾讯系比作联邦制，把阿里系比作共和制。前者松散自我发育，后者严谨强控制。久而久之，腾讯成了生态林，阿里成了经济体。

一定程度上，字节跳动的管理成分里，除了谷歌开放坦诚的工作方式和Netflix强赋权的用人观，还有阿里的模式集权主义。它像一座巴别塔，以张一鸣为代表的公司高层，负责做出理性战略决策，公司其他组织快速进入执行轨道。

字节跳动内部文化运转机制结构研究图，只做研究。刺猬公社自制研究图片

但字节跳动的集权不是个人专断，而是模式集权。制定一套严丝合缝的渠道体系，把流量紧紧握在自己手里。时下日活超3亿的抖音最能体现这一思路，从内容供给方式、用户内容消费习惯，到内容运营方法论、商业模式，它也更接近于靠运营吃饭的微博，“抖音是视频化的微博”。

在微博生态里，流量话语权都在微博自己手里。如果企业和用户想要获取微博流量特权，或者是投放广告，也要经过微博的内部营销渠道。抖音也是如此。但抖音与微博有一个最大的区别在于，前者对数据信息的运用程度达到了极致状态。抖音上的广告有个专业名词，叫程序化广告，投放此类广告，要建立在数据打通的基础之上，孤立的数据没有意义。

考虑到抖音有很多亲兄弟，字节跳动想把所有子产品都囊括到一个广告营销体系下，于是，诞生了穿山甲联盟、云图数据管理平台、客户关系管理软件飞鱼、广告优化工具头条动态产品广告、用户行为分析产品“数说”……

字节跳动构建一个密不透风的商业营销渠道，统统放在巨量引擎旗下运转，让旗下所有子产品的广告信息在这些渠道里高速流通。这里最关键的一环是云图数据管理平台。字节跳动商业产品副总裁刘思齐给它贴上的一个标签叫“闭环平台”，如果不能为客户构建起完整的营销闭环，巨量引擎的存在就如同鸡肋。对于字节跳动而言，构建营销闭环或许是其整合资源战略中最重要的一步。

现在，他们已经走完这一步了。很多人对字节跳动某些子品牌又爱又恨，他们说得最多的话是，“流量特别大，但就是不赚钱。”实际上，他们想从字节跳动那里拿到更多主动权，但从这家公司的表现来看，它一开始就越过了平台与商家的谈和阶段，直接进入平台霸权时代，把入行门槛抬到力所能及的最高程度，一切都是我说了算。

字节跳动在构建内部共识，也在构建外部共识。让字节跳动成长得这么快的底层要理，其实也是共识。追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业被内部列为最重要的五条大类价值观。它们塑造了字节跳动的内部意念力军团，保持相同的思考方式和做事风格，排除杂念，一心向前。但共识是一个集合体，除了价值观，大家还得认同同理心是底线，认同全球创作与交流平台是字节跳动的愿景，认同全员每双月制定一次的OKR工作法。先相信，再去执行，最后达到知行合一的状态。

这一切都基于人天生都不止追求金钱和物质，人还追求那些能够实现自我价值的虚幻情分。共识不被摧毁，也正因为人心是肉长的，ByteDancer因“优秀”凝结在了一起。即便现在不优秀，未来也有机会变优秀——这是张一鸣在讲话中传递给人们的一个动态信号——不要轻易给自己设置边界。

但并不是所有人都适合字节跳动，被这套机制产生的副作用所殃及的人，与这套共识体系相悖的人，觉得这套价值观和方法论是“黑洞”的人，或多或少都会被内部机制淘汰或者自我主动出局。想要与它同步向前，起码一点，你得有很强的自我驱动力，而不是迫于上级指示才开展工作和学习。

字节跳动一直都保持招人状态，大量人员进入公司，很难保证谁才是最合适的。在内部，有大小周休息制，它能灵活地保证员工安排自己的休息时间，调整自己的状态。另外，它还有一个筛选人员的功能，不适应公司的人会自动退出，把那些更适合公司的人留住。

适者生存，不适者淘汰。张一鸣倡导“与优秀的人一起做有挑战的事”。

从内到外应用OKR

将理论变得具有实质意义的举动则发?在福特汽?（下称“福特”）?产线上，福特T型?的?产过程被分解为84个步骤。福特创始?亨利·福特致?于最?程度上降低员?思考的必要性和?效动作的出现次数，以确保?产效率的最?化。

1913年，福特将原先装配底盘所需的12个?时30分钟的时间减少到2个?时40分钟。1918年，T型?占据全美?型的半数之多。

使得福特称霸市场的“泰勒-福特”模型最终却反伤了福特??。在1923年市场份额还远不及福特的通?汽?，花了15年反超福特后就再也没给后者取胜机会。上世纪50年代末，通?汽?在美国的市场份额已经是福特4倍之多。

同时期的另?位管理宗师彼得·德鲁克（下称“德鲁克”）彻底否定了“泰勒-福特”模型，他直指要害：公司应该“建?在对员?信任和尊重的基础上??不仅仅是作为获得利润的机器”。他还敦促公司应该针对?标征询下属的意?，提出利?数据和员?间的经常性沟通，来实现公司?期计划与短期计划之间的平衡。

德鲁克在泰勒的“任务管理”基础之上，提出?标管理（Management By Objective）?说，Objective与OKR中的?个单词?致，核?理念是将管理者的??堂模式转变为可供公司上下追求的共同?标。该宗旨遵循如下程序：

?企业?标分解为各级?标

?各级?标达成以结果（通常是效益）衡量和考核

?以?标达成为前提，下放管理权，解放员?的主观能动性

?按不同?标分类来调配?员与资源，?标分轻重缓急

德鲁克的理论把管理向现代化推进了??步，或者说向?性化上推进了??步。他在《管理的实践》中反复强调了半个世纪后所有知名企业家都在宣讲的“?即企业最?财富”观点，以及品格（诚实正直）对?标管理的决定性作?。

《这就是OKR》作者曾说道，OKR是?具，?不是武器。任何寄希望于OKR拯救企业的CEO应该?刻意识到这?点。

OKR精妙却难以复制是有原因的。从MBO理论开始，解放员?、?我驱动就成了超越以往任何管理理论的?点。OKR在此基础上把对这个?点的利?程度进?步放?。

在《永??境》、《重新定义公司》这些描述?歌为何如此与众不同的传记?，都有类似景象：?程师可以在公司的任意?板上写上??发现的问题并解决掉，哪怕这个问题与??关系不?。?下?上需要?驱?（如果是上级要求下级?下?上，那就不算?下?上）；员?提出更??标需要?驱?；与同事主动沟通、协同同样需要?驱?。

对员?品格的仰仗不仅仅包括?驱?，在现代企业?产上，?性基本上成了保证所有环节良好运转的关键。

?歌?励员?牢记正直诚实，字节跳动同样提倡员?务实敢为，本质上他们都在做?件事，让?作管理?式与个?品质相互绑定。也就是德鲁克?中“管理的本质是激发?个?的善意"。

字节跳动是如何让员?品质与OKR?作?式??对应的，如下列表：

? 追求极致

不断提?要求，延迟满?感。在更?范围?找最优解。不放过问题，思考本质。持续学习和成?。

? 务实敢为

直接体验，深?事实。不?嗨，注重效果。能突破有担当，打破定式。尝试多种可能，快速迭代。

? 开放谦逊

内?阳光，信任伙伴。乐于助?和求助，合作成?事。格局?，上个台阶想问题。对外敏锐谦虚，ego（?我）?，听得进意?。

? 坦诚清晰

敢当?表达真实想法。能承认错误，不装不爱??。实事求是，暴露问题，反对“向上管理”。准确、简洁、直接，有条理有重点。

? 始终创业

?驱，不设边界，不怕?烦。有韧性，直?现实并改变它。拥抱变化，对不确定性保持乐观。始终像创业公司第?天那样思考。

?可否认，实施或学习OKR的CEO们都在某种程度上醉?于这套理论的醍醐灌顶之处，但实际上?部分企业中的?部分员?最后压根没什么改观，尽管他们??声声说认同OKR，但动作?为却暴露了这点。就像说英国哲学家约翰·洛克在?百年前说的，“我认为?类的?为是思想的最佳译员。”

在OKR实践中?功?返的企业都存在?法让员?按照企业提倡的品质来?动的问题，?造成这项问题的原因有很多种。?当其中的就是OKR传?国内太晚，可以说在这之前发展下来的公司基本上都形成了根深蒂固的企业?化?企业让员?形成?致的?为习惯即是企业?化。

任何企业?化都来?企业??对过往?致的良好?动的提炼、总结、概括。反过来，企业?化?将进?步强化或者暗?企业上下的?为准则。基因论是最近?年企业经营领域的?个热?说法，恐怕和企业?化也不?关系。

于是，对这部分?已成?的公司??，光是引?OKR就存在相当的阻?。例如以“执??”闻名的阿?巴巴?化，就与OKR倡导的“上下级沟通”、“?下?上”有所不同。

字节跳动的OKR最佳实践

? 组织结构没有发?改变。为了保证信息和创意顺畅流动，字节跳动没有采?事业部编制，?是基于??增?、技术和商业化等部?搭建中台，形成“你中有我、我中有你”的?状架构；

? 等级观念没有发?改变。字节清楚“坦诚清晰”交流的前提是双?地位的平等，于是他们采取了两种措施，?种是淡化头衔概念，只有当他们需要对外发声时，我们才能?到?般意义上的管理Tittle；另?种是完全打乱?号，避免排资论辈的氛围滋?。他们喜欢??个案例对此说明，那就是在内部跨部?合作中，往往到结束，有??都不知道对接?作的另??是实习?（字节要求所有?直呼其名）；

??化宣导没有发?改变。在字节的办公区域、休闲区域都有他们称之为“字节范?”的宣传，员?在?堂吃饭时可以听到、茶?间抬头可以看到、总结?作时（逢双?优化/点评OKR）可以?到……让员?成为企业?化的忠实拥趸没有取巧的办法，必须不厌其烦地反复讲述；

员?结构没有发?改变。字节喜欢启?年轻?，他们5万?的平均年龄只有28岁左右。年轻?更容易被塑形，他们或许在业务素养上还需要培养，但初?社会的?净透亮显然更为重要。经验丰富的管理者都知道，招那些能?出众但沾染了不良习?的“社会?”对企业?化的破坏有多?。

抖?、多闪的项?主管都是90后，张?鸣曾叫停了公司招聘??项“有五年以上互联?产品经验，具有?活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验”的标准。“这么招?的话，连我??都进不来。”他说，“招聘本质是找到与公司特质契合的?，学校履历没那么重要。”

OKR在这里并非仅仅是一个自上而下拆解的结果，因为它不仅与你的上司有关，还与你的同事、其它部门的同事有关，这是一个网状结构中各个节点的自适应过程。

至于结果衡量，在字节跳动是做“360度测评”——任何人可以对任何人做出评定。

这意味着，在自评之外，一个员工不仅会获得上级会对TA的评定，还会收到与TA合作过的同事的评定，这让奖惩变得清晰透明。“如果别人对你的工作不认可，TA可以在这个时候表达意见。” 一名员工表示，这让“向上管理”失去作用。

“头条每年的营收目标都很高，而且在基数已经很大的情况下，还敢于制定几倍的高目标。”字节跳动前产品合伙人、伴鱼CEO黄河曾在接受林军采访时说，但“张一鸣的愿景和目标非常大，所以也使得每个人都极致地努力工作，又有想象力，敢于迎接挑战。”

如果不了解头条，这看起来像是太过夸张的溢美之词。让“每个人”极致地工作，似乎是难以完成的任务，“摸鱼”才是大公司里常态。

制定最高目标并知行合一

敢于定很?的?标，头条每年的营收?标都很?，?且在基数已经很?的情况下，还敢去制定?倍的??标。张?鸣的愿景和?标?常?，所以也推着每个?都极致地努??作，?有想象?，敢于迎接挑战。”

字节跳动在构建内部共识，也在构建外部共识。让字节跳动成长得这么快的底层要理，其实也是共识。追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业被内部列为最重要的五条大类价值观。它们塑造了字节跳动的内部意念力军团，保持相同的思考方式和做事风格，排除杂念，一心向前。但共识是一个集合体，除了价值观，大家还得认同同理心是底线，认同全球创作与交流平台是字节跳动的愿景，认同全员每双月制定一次的OKR工作法。 

这一切都基于人天生都不止追求金钱和物质，人还追求那些能够实现自我价值的虚幻情分。共识不被摧毁，也正因为人心是肉长的，ByteDancer因“优秀”凝结在了一起。即便现在不优秀，未来也有机会变优秀——这是张一鸣在讲话中传递给人们的一个动态信号——不要轻易给自己设置边界。

张一鸣斥巨资从锦秋家园搬到知春里附近的中航大厦，并且给每个员工发放了每月 1500 元的住房补贴，今日头条每年在这方面的补助高达 3000 多万。

2017年初，字节只有3000~4000?，之后的两年?数暴增?5万?。与此同时，抖?开始全?爆发，?字节核?决策层正是在这?时期下决定全?押注短视频。

但并不是所有人都适合字节跳动，被这套机制产生的副作用所殃及的人，与这套共识体系相悖的人，觉得这套价值观和方法论是“黑洞”的人，或多或少都会被内部机制淘汰或者自我主动出局。想要与它同步向前，起码一点，你得有很强的自我驱动力，而不是迫于上级指示才开展工作和学习。

字节跳动一直都保持招人状态，大量人员进入公司，很难保证谁才是最合适的。在内部，有大小周休息制，它能灵活地保证员工安排自己的休息时间，调整自己的状态。另外，它还有一个筛选人员的功能，不适应公司的人会自动退出，把那些更适合公司的人留住。

?可否认，张?鸣对信息连接的追求，与此前的?作经历多少都有关系。酷讯?开始就是家在线旅游搜索引擎公司，久久房则把这个垂直领域变成了房地产。从饭否开始，张?鸣逐步有机会实践字节跳动的信息分发想法。

但如果要给所有故事找?个发端，那应该在南开?学的泰达学院图书馆?，许多年前，张?鸣就坐在那里，翻看各种书籍。“你需要哪本书，只要在BBS上留个?，他们就会买回来，特别好，?且会买很贵的书，?本部还要好，?且是按美元计的书。”这?概也算信息交互的?种形式。

那会，张?鸣也有困惑，“觉得看的这些东西和思考的问题都很有意思，但在?活中没什么?。”不过他后来发现了?个规律，“那些伟?的?，在没有成为伟?的?之前，也是过着看起来枯燥的?活，每天都在做?些微不?道的事情，但这些事情最后从点连成线，成就了他们。”

适者生存，不适者淘汰。张一鸣希望“与更多优秀的人一起做有挑战的事”。