每到这个时候，CIO们都在为下年度的预算绞尽脑汁。要么顶着增加预算的压力，要么冒着预算被削减的危险。几乎所有的CIO都认为，这个过程是漫长而痛苦的。 一项针对国内企业的调查显示：超过50 %的CIO打算加大IT投入，也有16%的CIO将减少预算。IT需求增加的背后，有来自企业成长的切实需求，也有控制不当引发的隐性成本。 不管怎样，对于如愿偿的CIO来说，这都是个好兆头，但也意味着他们要更加小心了。因为预算能否有效地执行，将直接影响到CIO在决策层中的信誉度。 

这时，预算就像是一场演习，CIO的基本功和作战能力多体现于此。他们不仅要制定合理的支出计划，还要熟知业务部门的需求，而且能预见到可能发生的隐性成本。当然，让CEO看到未来的ROI(投资回报)则是CIO如鱼得水的关键 

       预算中的潜在风险 

       表面上看，IT费用在不断增加，但还会有CIO意料之外的支出。因此他们常常无辜地抱怨：预算已经做得很周详了，但为什么总跳不出超支的怪圈?公司经营状况不好时，为何最先遭殃的总是IT部门?这几乎是所有企业都存在的现象。 

       尽管CIO们憧憬着预算方能在12个月里一成不变地推进，但这几乎是不可能的。而且对于有活力的公司而言，这未必是件好事。既然变数在所难免，那么CIO在预算前就应该意识到潜在的风险有哪些，需要做好怎样的应对措施。 

       一般情况下，造成预算超支和预算被临时削减有几种情况： 

       1. 缺少经验的CIO为了获得公司的支持，往往将预算紧缩，导致日后超支情况严重; 

       2. 预算前对业务部门的需求了解不透彻，以至于不断补充新功能，增加了额外的成本; 

       3. 对项目的范围控制不当，比如系统计划支持50个用户，但实际需求却是100个; 

       4. 对新上项目的建设周期估计不足，反复调试消耗大量的时间和人力成本; 

       5. 对企业的经营状况缺乏判断，遇到业绩波动时，不能及时寻找保全之策; 

       6. 与CEO、CFO、CTO沟通不畅，导致支持力度下降。 

       在多数中国企业仍处在信息化应用的初级阶段时，上述的情况是具有普遍性的。但要破除这些潜在的风险其实并不难。 

       首先，预算要有弹性，给未来留有余地，留出10%～15%的预算应对意外情况; 

       其次，让业务部门提出要求，通过IT部门实现后，再由业务部门来评估，减少两者间因信息不对称产生的冲突; 

       再次，实施新项目前建立高层管理人员参加的领导小组，既便于准确决策，也防止项目出现意外时，CIO一个人背黑锅; 

       最后，预算完考虑漏掉了什么，如培训的成本，新旧系统迁移时发生的成本，等等。 

       投资回报率考量 

       对于CIO来说，他们很重要的一项工作就是，不断地说服公司

高层接受"IT并非企业成本负担"的观念。这一点，在很多跨国公司已经得到认同。像通用汽车、沃尔玛这些跨国巨头，每年在IT上的投入都在几十亿美元。信息化在支持产品开发、推动企业国际化过程中，所起到的作用是不言而喻的。 

       但在国内，情况显然没有那么乐观。虽然预算在不断增加，CIO被赋予更大的决策权，但每年手持上亿元费用的CIO寥寥无几。这不完全是企业领导者观念的问题，主要是因为信息化应用的初级阶段，投入往往大于回报，而且投资回报很难被量化。 

       即便如此，CIO们仍然要提早进入角色，意识到ROI的重要性。很多CIO整整一年都在辛苦做项目，到了最后才现，与CEO所要达到的效果相左。得不到奖励是小事，如果因此成为牺牲品，那就太冤枉了。 

       IT投入的80%都用于支持业务运营。因而CEO和CFO所关心的，只是IT能够带给业务多大的增长。一项针对100多家美国企业的调查显示：IT回报最好 

和最差的公司，两者的投入是非常接近的。这就意味着，不关注ROI，将面临IT预算被削减，再削减。 

       有经验的CIO，往往会透过算的数据，把视线落到ROI上。一家物流企业投入巨资上马一套IT系统，原来一个月的工作如今一天就可以完成，效率提高了整整30倍。如此效果CEO满意，CIO自然也很得意。但这背后恰恰暴露出ROI的问题--业务何时才能提高30倍?巨额投资何时才能收回成本? 

       究其原因，往往是因为CIO 没能真正理解IT 投资的价值所在。新项目一定要与业务成长相匹配，从而推动企业在产品、管理和经营上产生价值。现在，CEO和CFO最喜欢看的就是ROI分析，而不是一时的效果。 

       合格的ROI分析，首先要明各部门和企业的整体需求，进而确定项目的范围;然后对项目的所使用资源进行分析，利用ROI模块计算出相应的数据;基于节约开支的原则，进行战略收益和风险的评估，找到企业最佳利益的所在。同时还要注意以下几点： 

       1. 这种收益是不是有形的，能否量化?比如收入增加10%是有形的收益，而提高效率虽然对企业长期有利，但它是无形的，难以用资金来量化; 

       2. 实现这一收益有多大，潜力有多大?比如IT项目可能为企业节省10万元，同时也可能让收入增加100万元; 

       3. 谁是受益者。是业务部门，行政部门，还是客户?不同的受益人对于收益的看法都不一致。 

       企业评估IT投入时，ROI是基础性原则，最终要落到IT对企业产生的所有价值上。即使是效率和满意度这类软性指标，也需要有定量的评和检查参数，以便对IT进行监测和管理。 

       IT预算占企业年收入比例 

       占年收入的比例 对IT部门的后果： 

       小于0.01 这种情况长时间维持下去，IT部门将无法运转。 

       0.01～0.02 在这样的企业环境下，IT基本不能对业务产生多大的支持。 

       0.02～0.03 对于制造企业来说，这是一个比较合理的区间，可以在业务和各部门间达成较好的平衡。 

       0.03～0.06 对于以IT作为竞争武器的公司来说，这个比例是很理想的。可以很好地支持业务部门，通常存在一些收入驱动的项目。 

       0.06～0.15 在这个比例中，IT投入是相当激进的，折旧很快，维护以及外部的服务费用将很高。传统公司如果在这个区间，需要慎重地根据年收入认证各个项目的合理性。如果在一些高科技的公司，在其创立之初还经常看到这种比例的，但也有很多公司因为在IT基

础建设和公司改革中过早过多地投资，从而走向破产。需谨慎对待。 

       大于0.15 如果预算在这个级别上，那么这个公司将走上一条不归路。 

       然而，由于IT部门在企业中不是生产单位，以至于ROI的评价和计算并不简单和直观。企业应用IT的受益点，往往在一些软性的非财务数据指标上。比如，提高劳动生产率，提高客户服务满意度等。这类软性指标很容易被误解为"IT投入无回报"。