在过去十几年，我也参与了很多数字化建设的项目。在跟客户交流时，我经常被客户问到这样一些问题：数字化建设对企业的价值到底体现在哪些方面？数字化投资非常大，到底能帮企业提升多少销售？做了电商、小程序、CRM、数据系统，这是否已经在做数字化了？有没有数字化建设、数字化转型的成功案例？

为什么这么长时间以来，乙方在不断跟企业交流数字化建设，但到目前还是有这样的困惑和问题。我感觉数字化建设这个东西确实很大，没有一个很成功的案例，能让大家从一个整体的数字化建设效果上看到一个具体的事宜。

大家做了这些东西都属于数字化，但都属于单点。从整体角度，大家很难捕捉到一个案例。数字化比较强的阿里、腾讯、京东这些企业作为案例，很多传统企业不太认可，因为这些企业都有互联网经验，天生有数字化技术，其他企业很难做到这样的程度，不可能从头再来。

数字化建设对企业的核心价值有以下四点：

第一，数字化会支持你的决策。有数据，有各种各样的分析模型后，通过数据分析和模型预测可以更准确去做一些企业的决策，也能帮助及时评估执行效果。

第二，数字化可以连接。可以跟顾客、内部员工、供应商实时连接，实时收集数据，跟客户互动、反馈。

第三，创新。及时掌握市场动向，掌握消费者需求变化，有更多的机会做创新，做新产品的开发，做新的服务模式。

第四，自动化。在生产端运用自动化系统，如机器人等，提高生产效率和供应链效率。

我讲一个案例。我们每个人其实都是参与者，我们把它映射到企业事件中去，帮助大家更好理解数字化建设后达到的效果，以及对企业、消费者甚至对社会的价值到底体现在哪？

如果把大自然作为一个大的市场，人和这些细菌、病毒实际上是存在竞争关系的两个实体，跟企业市场环境是相同的，共同的市场下会有竞争关系，甚至是你死我活的关系。

一个大型企业在毫无准备的情况下，面对生死攸关的一次市场竞争，企业管理者必须在很短时间内作出一个正确的抉择，还有具体的行动计划。而且需要企业全员参与才能把这件事解决，维护整个企业的品牌形象和市场地位。

这个场景跟我们现在所处的环境非常相似，映射一下，方便大家从一个企业，跟自己的工作更贴切的角度来看数字化建设。

在这个过程中，我们发现不管是什么危机，都有这么几个特点：突发、危害大、具有不确定性、关注度非常高。

我们在最近这一段时间，身处其中，也可以看到，面对危机发生了什么？

第一，快速准确决策。速度非常快，从决策到决定用了几天的时间，现在看来效果不错。第二，大数据。我们不断能从各种各样的渠道，看到很多大数据。

第三，专家输入。第四，模型预测。通过模型预测接下来会怎么样。第五，实时监控。对实时结果进行调控、调整、技术检测。第六，基础设施。我们做了很多动作，通过公路、桥梁、隧道、铁路等等，没有这些基础建设，不会有非常高的执行力。

第七，多方协作。不是一两个企业或一两个行业能够处理的，基本所有行业都参与其中。第八，大范围调配。食品、生产物资等跨市、跨省、跨国，海运、空运等等。这跟供应链相似，需要掌握每个地方的历史库存、实时库存，掌握产品、运输、收货状态。第九，信念和文化。

数字化建设需要长期的积累，需要各条战线，各个业务单元有自己的数字化建设，然后综合在一起体现数字化建设。我们经常会讲到数字化建设的关键要素，如下图，比如会有以人为本、企业战略和文化、核心资产管理、生态圈合作、业务伙伴合作等。

大家也许会有一个顾虑，觉得这有点太大了。但要看自己的部门，自己的小团队是不是同样有这八件事要做。具体的做法、操作流程、方法不一样。

你自己有小团队成员，也有自己负责的客户，有内部业务流程，要求组员有执行力，小团队有自己的文化，公司外部也有合作伙伴，有自己管理的核心资产。

大家把自己代入后会发现，逻辑都是一模一样的。需要考虑的是：第一，不能遗漏。第二，具体的执行方法，具体考虑，每一家企业不一样，每个人都有自己的风格和方法。

我们总结一下，数字化建设价值到底在哪儿？它不仅仅是提升销售，提升ROI这么简单的事，从战略层面，从更宽泛的维度讲：

第一，我们从“后知后觉”到”先知先觉”。

数字化建设过程中，我们有大量数据，希望能够帮企业、部门达到先知先觉的效果，或者营销界经常说的一个词“前置营销”，事件在发生之前进行预判，就能改变最后的结果，而不是等结果出来后总结经验，希望下次做得更好，这两个是完全不同层次的事情。

身边有朋友做电商，很关注的一个动作就是预测模型，可以预测未来的走势、趋势。大家对先知先觉的需求其实越来越强烈。

从“不知所措”到”快速准确应对”。很多时候，一件事发生后，我们不知道怎么办，应该怎么解决这个问题？这时候数字和数据能帮助我们做很多事情，能快速做一个决策。

第二，数字化建设其实不仅仅是数据和技术，而是企业综合能力的建设和提升。

很多企业和品牌一谈到数字化，把焦点放在数据、技术、产品、模型、AI怎么做智能？其实数字化建设着眼点，绝对不仅是搞好了数据，建了一个什么渠道、用了什么样的工具，目前正在做的数字化建设，其实只是其中很小的一部分。

第三，需要企业从上至下，从内到外地全方位参与。

谈到数字化，大家都归结到IT部门、大数据部门。其实整个企业从上到下，所有人都会被涉及到这个庞大的项目，从内部到外部所有合作伙伴、供应商，大家都要一起参与，献计献策。

第四，通用的理论和方法，因人而异，因地制宜。

刚才讲的逻辑、方法论都是一样的，不管从事什么样的业务，做到什么渠道，理论和方法都一样，但每个企业真正去执行的时候，都会有具体的特色，需要考虑企业自身的环境。

比如建立自己的企业文化，建立自己的工作流程等等，这些是具备企业自己特色的，不能照搬现成的经验，要根据实际情况做一些调整。

这次危机结束之后，我们需要关注的市场变化：

第一，以前的一些偶然需求会成为常规需求。比如商旅人士，经常坐火车、飞机出差，可能以后口罩和消毒液，会变成他们的必需品。还有大家会对自己的身体健康越来越关注，一些保健类食品、药品会成为常规的必需品，我觉得会有这种趋势。大数据能帮助大家捕捉到这种模式和行为轨迹、特征。

第二，需研究危机期间出现的行为特征在未来的持续性。这次危机中，会出现一些特别的行为特征，比如电视的收视率有很大幅度提升，手游有一个爆发，DAU很高，还有线上教育流行，旅游下跌等等。

但很多危机当中出现的行为特征并不具备代表性，所以需要注意趋势，研究它能够持续多长时间，未来会不会变成一个稳定的、常规的趋势。要在后期持续关注，而不是某个特定时间点收集一些数据，就可以把它认为成一种结论。

第三，线上市场竞争更加激烈，线上运营能力要求提高。我们以后在线上面临的竞争越来越激烈，因为以前的竞争对手在线下，不需要太多关注，这时候也转到线上，就对我们线上的运营能力要求更高，不管是人的能力、系统的能力，还是硬能力、软能力等各方面。

第四，企业的数据意识越来越强。大家都涌到线上之后，会有很多的数据，这些数据也是企业的资产，肯定不会浪费掉。企业的数据意识会越来越强，怎么把这些数据变现，企业会花更多时间、精力去研究线上数据怎么来用。

第五，存在“报复性”消费的可能性，但建议谨慎乐观。对一些特定的行业，比如旅游，我相信会有一波“报复性”消费。

但对于很多行业，比如餐饮，是不是有“报复性”消费，我觉得我会很谨慎，因为大家对高密集地区、人群出没环境比较复杂，安全状况各方面还有担心的话，仍然很难恢复到以前的行为。所以需要谨慎看待一些事，是不是真正的机会？需要有一定的分析。

接下来的营销业务中，有没有一些实际的动作，或者工具和方法可以帮到大家？

第一，先拆。拆过程，拆细节。我们很多营销过程是结果导向，但一定要记住，结果是从过程过来的，如果不关注过程，很难改变结果。

为什么做拆解？就是要了解过程，拆解过程中涉及到的不同部门。不管是前台、中台，还是后台，都有可能对客户产生影响，影响最后的结果，如是否转化？是否关注？是否买单？

大家不需要做得这么细，但建议要更深入了解你的业务，更深入了解你的客户跟你之间到底存在着哪些技术点，把这些过程、细节了解清楚之后，才可能去发现一些新的点，有新的想法。

第二，后合。

首先，整合业务链条。企业内部不同的渠道，有不同的部门负责。以消费者的消费路径为核心，来推进一件事，需要围绕刚才拆解的过程，在内部的不同触点进行整合。

现在不断有新的产品或新的业态出现，我们其实有很多选择，比如把不同的电商平台，线上线下门店、小程序等环节整合成一个完整的链条，这样才能找到更多优化业务的方向，才能发现消费者跟你之间产生的正面或负面的点等，一定要把它串起来看。

其次，整合数据。通过不同的触点可以收集到不同的数据，数据的打通对于企业，对于企业的数字化建设非常重要。

我们所谈到的以消费者为中心，精准营销，千人千面等所有的概念，背后实际上都需要打通数据。如果你的技术能力、系统配置完整，可以打通一部分数据。

其次需要外界一些合法法规的供应商配合，这件事不是只靠企业完成的，毕竟接触渠道源有限。从去年下半年开始，很多客户对CDP、DMP数据管理平台问的越来越多，这个最核心的功能就是数据的整合，把不同触点的数据进行整合。

最后，整合系统。业务链条和数据都整合了，这些整合的东西放在哪儿？只有整合系统才能赋能，让部门内的工作人员更好利用这些数据，优化场景。

现在大家用的系统都是割裂的，在企业内部有系统孤岛，有数据的孤岛，如电商系统、官网系统、APP系统都是割裂的。

现在大家想在同一个系统上，看到一个消费者的维度，包括所有互动数据、互动时间点、互动内容等等。而不需要在不同的系统之间进行切换，而且切换的时候，其实很难识别到同一个数据。

整合业务链、数据、系统这三件事，是三位一体的。我们目前也有一些成熟的产品和系统帮大家去解决这些问题，只不过甲方自己要有这个意识，我们才能够有一个统筹规划，才能够很好地安排工作节奏。

从企业整个营销端来讲，给大家提两个稍微战略层面的建议：

第一，营销端需要构建更强力的“业务+数据”双中台模式。

在营销系统里，我们需要考虑营销中台。营销中台的分支，一个业务中台，一个数据中台。

营销的数据中台，能够整合不同渠道、不同业务链条、业务场景的数据，也能够把这些原始整理好的高质量原始数据，进行二次加工，如建模型、做AI机器学习算法、推荐等等。

这个数据中台能跨业务场景、跨部门、跨业务单元，不一定跨到其他的营运部门，只要有营销端的数据跟消费者的数据，考虑同一个中台进行统一的管理，统一的打通。

数据中台实际上是为业务中台赋能的，因为所有业务的出发点还是以数据为导向和指引。

数据中台有消费者数据，业务中台需要有一些比较完善的建设，这个建设维度是怎么能够让业务人员看明白数据的意义，帮他们解读好某些数据是什么意思？能够让他们添加一些自己需要的业务功能。

第二，构建“数据+技术+业务”的复合型团队。从人的角度讲，数字化建设其实需要复合型人才。通过刚才的讲解，大家也能感受到，整个过程涉及了ITBP团队、业务团队、数据团队。

我们给客户的建议，需要这三者之间有一个连通，可能还是三个独立的部门，但需要有一个管理机制或组织架构，能够在有需要的时候，三者同时快速组成一个复合型团队，能够共同去承担这个项目所有的KPI、责任。

而不是IT团队只负责技术架构，产品、服务器、硬件、软件，任务完成后，好像其他的事跟他没有关系，这不行。三者要有一个组合，形成凝聚力，跟所有项目的KPI挂钩。

这种灵活、敏捷的复合型团队建设，也是我们目前看到的，很多对数字化建设有一定程度，对数字化建设比较重视的企业或品牌，所采用的一种方式。