优秀的管理者通常是各自领域的专家，他们有着出色的过往业绩并且希望扮演好负责人的角色。但要成为有效的领导者，他们需要培养另一种经常被忽视的技能：人才管理。

管理者必须能够先于他人由内及外地发现人才，释放人才潜力，不仅找到每个职位上的最佳员工，也能发现适合每个员工的最好角色，这一能力对于管理一流的团队至关重要。简言之，优秀的管理者也是优秀的人才经纪人。

然而，成为出色的人才经纪人并不容易，要求我们作为领导者更加开放，摒弃固然流行但实际已经过时的招聘策略。我们太多人总是依照一成不变，甚至是错误的方向寻找人才，或者跟从流行概念，以“最佳文化契合度”判断“最佳人选”。这些方法损害了促进多元化和认知多样性发展的努力， 并将最终阻碍创新以及创造力。

虽然没有“最好”的人才招聘方法，但肯定有比我们过去所依赖的更好的方法。基于对优秀与相对逊色的管理者差别的仔细研究，我和我的同事提出以下七项基于科学的建议，以帮助你优化招聘策略，同时培养你的人才管理技能。

目光长远

有趣的是，在面试中很多应聘者经常被问及他们的职业抱负与五年规划是什么，但很少有管理者会自问自己团队的五年人才战略是什么。大多数领导者都知道他们现在要找什么人，但很少有人会想清楚新员工是否具有符合其长期发展战略的技能。

如果你的目标清晰明确，请在招聘过程中重点关注那些拥有与你长期发展计划相匹配的技巧、能力和专长的人才。不是你现有的员工都会留下来。你必须同时兼顾短期目标达成与长期发展。

聚焦关键特质

在做能力评定时，管理者往往会陷入两个很大的误区：过分重视员工的过往绩效（即使评估指标缺乏可靠性）以及过分看重员工的履历，“硬”技能和技术专长。根据世界经济论坛的预测，大约百分之六十五的工作种类将在十五年后消失。

这意味着领导者不能过多强调目前的教育课程体系，因为这些课程主要是为目前的而非未来工作而设计准备的。尽管我们可能无法猜测这些未来工作将是什么，但很显然，如果我们具备一定的软技能，例如情商，自驱力和学习能力，我们将更有可能去胜任未来的工作。这些是获取新知识、新技能需要的基础特质。随着AI的兴起，这些人才的基本特质可能变得尤为重要。

 “先内后外”

很多时候当在内部可以找到更好人选时，很多公司依然选择外部招聘。科学评论表明，相对于内部员工，外部聘用人员将需要更长的时间来适应，他们的自愿和非自愿离职率更高，薪酬普遍也更高。“先内后外“方式更有价值。内部员工有着更强的适应能力和成功率，他们了解公司文化，组织架构和行为方式，忠诚度也更高。除此之外，晋升内部员工也有助于提高其他员的投入度。

包容性思维

管理者倾向于聘用与自己相像的员工。这种做法破坏了公司的多元性，也阻碍了团队的合作表现。雇用与我们相似的人时，会降低创建具有互补技能和不同背景团队的可能性。做好包容性思考的唯一路径就是热烈拥抱与你自己以及现有团队有所不同的人。

我们甚至建议你更大胆地跳出框框接受那些挑战既有状态的人才。进步的引擎是改变。如果你只雇用维持现状的人，这个引擎不会发动，改变就不太可能发生。众所周知，拥有多元化人才储备的公司往往会有更好的财务业绩。

以数据为导向

任何人，都会时不时犯错，做出错误的选择，管理者也不例外。但是很少有人会承认这一点，这是招聘过程中偏见如此普遍存在的原因。研究调查表示，很多管理者宁愿夸大员工的工作表现也不愿意承认自己聘用了错误的人。拥有权力地位的管理者必须对自己格外严格并认真检验我们的决策。

举个例子，当你聘用某人时要列出清晰的、其他人也可以轻松理解的考核目标，并检查你的评估结果是否与其他人的想法和看法一致。同样的，在决定提名某人为高潜力员工之前，管理者可以根据客观事实和可靠数据来确保自己的决定是公正合理的。寻找和识别人才是一个不断试错的过程，其关键不是每次都对，而是找到相对更佳的选择。

多层次思考

我们生活在一个常常美化个人主义并且忽略集体主义的世界中。但是，几乎所有有价值的东西都是由不同背景的人聚在一起，将他们独特的才能融合形成有效协同而共同创作的。因此，当你思考人才储备建设时，应更多关注团队的配置构成而不是个体：他们会不会很好地合作，他们是否可以互补，他们能否根据团队的需求履行好各自的职能和心理角色。

优秀团队中，每一个个体都是一个不可或缺的器官，掌握和执行着不同的功能，他们相辅相成，从而使整个系统正常工作并产出大于简单个体相加的成果。成功的人才经纪人知道，要使团队成功，团队中的每个人都必须怀有“集体先于个人”的态度。

帮助他人变得更好

优秀的管理者与优秀的星探一样，具有独到慧眼，更善于发现人的潜力。无论你的员工技能如何娴熟出色，你都需要以新的方式帮助他们成长。无论你的员工在工作中如何挣扎，你都有责任尝试帮助他们找到立足点。正如Herminia Ibarra和Anne Scoular教授指出的那样：“总之，管理者的角色正在转变成为教练。”

这意味着管理者要掌握提供关键意见反馈的技巧，能和员工进行困难的谈话，解决不良绩效。这意味管理者要预测未来的人才需求，这样就可以在人才需求来临前做好准备，同时有效保证团队一直成为有意义、有价值的资产。

Manpower集团对43个国家/地区的近40,000个组织进行了调研，结果表明差不多每两个雇主中就会有一个反馈说自己的组织找不到具有他们所需的人才，这显示了他们在有效人才规划战略上的不足。

总而言之，一名出色的管理者很大程度上也应该是人才方面的专家。所幸的是，数十年的组织行为和企业管理研究为已经建立的完善的人才管理科学提供了良好基础。不过除非你知道如何应用，否则它将毫无用处。管理者不能片刻放松对员工的潜力和才能的思考，因为在构建高产出团队的过程中没有什么比这更为重要。

托马斯·查莫洛·普雷姆兹克（Tomas Chamorro-Premuzic）、乔纳森·科斯纳（Jonathan Kirschner）|文

托马斯·查莫洛·普雷姆兹克是万宝盛华（ManpowerGroup）首席人才科学家，伦敦大学学院和哥伦比亚大学商业心理学教授，以及哈佛大学创新金融实验室研究员。

乔纳森·科斯纳是商业心理学家，也是AIIR咨询公司的创始人兼首席执行官，该公司是一家致力于领导力开发和职场教练的全球性公司，并通过部署基于科学的人才开发解决方案来提高领导者及其组织的表现和效率。