谷歌（Google）旗下邮件应用服务Gmail的用户界面。脸书（Facebook）的信息流（News Feed）。推特（Twitter）的时间线（Timeline）。云存储服务供应商Dropbox从初创到后来成为高增长SaaS公司的转变，再到后来成功IPO。
在15年的工作经历中，托德·杰克逊（Todd Jackson）曾参与打造了几个科技领域中比较重要的产品，这些产品每天的日活量都几乎上亿。
他作为团队中砥柱中流的产品经理，为企业的快速增长做出了重要贡献；后来作为产品总监，负责核心功能的重新设计；再后来最为企业的产品与设计副总裁，泰然处之地带领团队成功实现IPO。
在这个过程中，他也有其他的经历。杰克逊是智能锁屏应用Cover的联合创始人兼首席执行官，他毫不畏惧，一路直面各种挑战，带领公司经历了从找到产品与市场匹配度到融资，再到被收购等挑战。
此外，他还是一位天使投资人、资深顾问。自今年1月以来，杰克逊还以风险投资合伙人的身份，加入了第一资本（First Round Capital）。
考虑到新的一年和新的工作机会，我们刚好借此机会，采访了杰克逊并邀请他与我们分享了其对职业生涯中一些重要时刻的感悟与思考，并从中整理了一些重要建议，同时穿插列举了在这个过程中的一些故事案例。
无论你是在苦苦思考创业想法的有志企业家、一个苦苦找寻产品与市场匹配度的勇敢团队，还是在不断推动企业实现高增长并且以IPO为最终目标的资深管理人员，杰克逊都曾有过和你类似的经历。
在本次专访中，杰克逊跟我们分享了其职业生涯中最重要的经验和教训，以及在企业不同发展阶段面临各种挑战时的思考框架及应对方案。
我们将这些内容汇总整理成了4条宝贵建议。无论是正在创业的你，还是即将创业的你，这些建议都具有实用的参考意义，希望对你有用。
一、打造极简强大产品的幕后过程
杰克逊在硅谷的职业生涯，是从2004年加入谷歌开始的。当时，他成功入选了谷歌的助理产品经理（APM）项目。
APM项目是一个将新招募的人才发展培养成职场精英的培训计划，负责人是时任谷歌副总裁玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer ），这也是梅耶尔培养人才的秘密武器。
两年过后，杰克逊升任Gmail产品经理，用了五年时间带领团队从开发者预览版（Beta版）将这款产品发展成为了超过2亿用户使用的邮件应用。
在谷歌工作的七年多时间里，杰克逊最出众的表现，可能就属其早期时候打造产品的那股干劲了。
“当时，我跟上司梅耶尔在一起办公。我身边的同事，有曾任Facebook首席技术官的布雷特·泰勒（Bret Taylor），以及项目协作工具Asana联合创始人贾斯汀·罗森斯坦（Justin Rosenstein）。”杰克逊说。
“我进入谷歌的时机也非常凑巧。当时，谷歌还没有推出谷歌地图（Google Maps）、谷歌办公套件（Gsuite），以及云计算服务平台（Google Cloud）等产品。几乎所有人在工作中都使用的是微软Outlook办公软件。所以，我当时也是恰逢其时，能够从零开始去打造这款产品，并且还得以瞥见谷歌优秀的领导者又是如何去做产品的。”杰克逊补充说。
如果要让杰克逊将他在打造Gmail整个过程中的经验，总结成可以分享给众多企业创始人及产品领导者的经验之谈的话，那就是：随着团队的成长，如果要真正打造高质量产品，必须要保证在幕后的高度原则性。
“在初始阶段，大多数创始人都会着重关注产品性能。然而，随着产品和相关功能的不断拓展与完善，也许原来的战略可能会失效，团队也可能会因为小的成就而膨胀起来。更让人无法接受的是，产品用户体验可能会突然骤降。”杰克逊说，“在具体实践过程中，我发现，你可以通过首先明确然后着重关注产品的两至三个核心特点，始终保持在幕后的高度原则性。在谷歌，我们所关注的产品核心特点，就是速度、极简，以及强大功能。”
为了进一步阐述在具体工作中如何保持对这几个核心特点的关注，杰克逊跟大家分享了他在谷歌工作期间的3个具体工作案例。
用积分制来限制复杂的设计
“在我印象中，梅耶尔每周组织召开的界面设计工作会议，算得上是最严谨也最严格的内部流程之一了。”杰克逊说，“我们每周都要向她和由高级设计师组成的团队提交新的原型设计。梅耶尔会仔细检查我们提交的每一个页面，有时候甚至会具体到像素单位。虽然我们收到的反馈也经常令人无地自容，但是它至少能够起到非常有效的作用。”
杰克逊还特别提到了一次会议。当时，他提交了一份设计原型图，但梅耶尔却说这个设计太乱了。
“梅耶尔让我回去重新设计，只要使用了新的字体，改变了字体大小，或者使用了不同的颜色，都需要分别为这些设计动作扣一分。对于整版设计而言，必须控制在最多扣五分的范围，否则就必须重新设计。”杰克逊说，“梅耶尔一直让我们遵从极简设计原则，她对我们要求非常严格。受她的影响，我也在无形之中养成了这种设计习惯。”
绝不能以牺牲产品质量为代价，即便在最后一刻推倒重来，也在所不辞
杰克逊在后来开发Gmail的过程中，也有类似的经历。
“Gmail的工程团队要求非常高，他们根本不会容忍异想天开的产品经理，在产品功能还不成熟的情况下就与他们沟通。在我担任Gmail产品经理的五年时间里，我学会了应该如何去设计产品功能，并且不断地去优化和改善这些功能，从而保证产品团队内部沟通的便捷高效。”杰克逊说。
“要推出新的产品，或者一项新的功能，其标准相当严格。只要违背了极简和强大功能等要求的，都需要打回重做。我们之前由于在某方面不经意地拖沓了一小段时间，或者让用户的体验过程稍微变得有点复杂等因素，都让我们在最后一刻临时叫停了产品发布与更新。”杰克逊说。
与我一起共事的优秀产品经理，都会着重关注产品质量，并且始终保持着绝不让自己后悔的坚定决心与意愿。产品的每一项功能背后，都绝对不能脱离用户体验而设计。
警惕产品开发速度，但该叫停的时候绝不能优柔寡断
无论是产品经理，还是产品创始人，都需要养成“退一步，从高处全局思考”的习惯。
“在2009年至2010年的那段时间，由于在准备上线GSuite的过程中，因为太多的产品功能，导致产品迟迟无法上线，谷歌联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）也因此感到非常懊恼。实际上，许多基于网页端开发的产品都会遇到这种困局。”杰克逊说，“此外，由于大批量用户涌入，还会导致服务器瘫痪。更令人意外的是，团队的规模还会不断地扩大，工程师、产品经理以及设计师等都在为了产品的更新与上线而设计功能、编写代码。在这种高强度复杂背景下，事情也许会朝着相反的方向发展。如果你无法对性能保持警惕，产品开发最后很可能就会陷入困境。”
在这种情况下，对于许多产品负责人而言，他们也许会抽时间优化和完善产品，解决技术上的难题，同时还要继续推进产品创新工作。然而，佩奇却采取了更加激进的方法。
“他基本上会说他受够了这一切，然后会把所有在开发的产品（Gmail、Google Docs以及Google Spreadsheets等）全部叫停，不再进一步研发相关功能。无论你在做什么工作，重要的不是你有什么大胆的想法，当前的首要任务，是提高产品性能。整个已经投入几个月的产品路线图都会因此暂时搁置。”杰克逊说，“即便是产品经理和设计师，都开始参与到提升产品性能为主的相关工作。基于此，我们也顺势推出了像如今打开Gmail首先看到的加载页等功能。当时，我们设计加载页的主要目的，实际上是排查漏洞，从而发现在加载过程中有哪些问题。后来，用户似乎非常喜欢这项功能。于是，我们保留了它。时至今日，这项功能也非常受欢迎。”
“当时，佩奇的要求有点不清楚，甚至会给人感觉过于极端。但现在回过头来看，我对他的做法还是非常认可与佩服的，特别是他提到说‘速度才是最重要的功能，我们内部的开发过程实际上都在拖速度的后腿。因此，如果需要的话，也不得不对内部开发下狠手’。”杰克逊说。
那么，我们可以理解为，是不是只要叫停产品开发，然后将关注聚焦在速度（或者其它产品核心），就是最好的产品建议呢？
“你不能总是因为紧急情况而频繁踩刹车，这方面的领导技巧也需要谨慎考虑。”杰克逊说，“然而，如果一旦下令这样做过后，你可以快速有效地统一所有人的步伐，并朝着一个方向奋斗。其中的核心关键，就是要简单。即便组织中有上百员工，也能让他们及时了解需要他们做什么工作。”
二、解锁产品与市场匹配度的思考框架
作为多个初创企业的天使投资人和顾问，杰克逊几乎每隔一两周都会跟初创企业的创始人和产品团队负责人见面沟通。在他们的产品沟通过程中，通常话题都主要包括两个核心方面：
“可能大家问的最多的问题，就是如何找到产品与市场的匹配度。在讨论这个问题的思考框架或者具体技巧之前，我通常都会让这些崭露头角的创始人先往后退一步，不要急于求成。毕竟，在涉及产品与市场匹配度这个问题上，往往最重要的选择，就是你真正开始行动之前的那个选择，即当你发现想要进入的自认为是正确的目标市场时。除了选择正确的合伙人，恐怕这就是创始人需要面临的最重要问题了。然而，这也是许多人容易犯错的问题。”杰克逊说。
杰克逊多次亲眼所见的一个陷阱，是许多之前做过产品经理的创始人，他们总是容易开启之前工作中的那种执行模式。
“当他们想到一个创意后，就会立即去创建原型。大多数情况下，他们的拼劲和兴奋很容易占上风。虽然之前做产品经理在运营方面的专注和强健的执行力度是很大的优势，但作为创始人，最好还是先退一步为好，仔细思考你选择的这个市场以及你想解决的这个问题，到底有没有足够的代表性。”杰克逊说。
这就引出了另一个明显的问题：创始团队如何确认，自己的创业想法就值得追逐呢？2012年，当杰克逊从Facebook辞职后，转而开启创业生涯时，他当时就面临着这样的问题。
“当时，我和我的合伙人爱德华·何（Edward Ho）都有创业的想法。我们在谷歌的工作经历中，彼此共事也非常愉快，我们也都有志于在同一消费者领域创业。但到最后，我们做出来的专门适用于Android系统的智能锁屏应用Cover，实际上是我们的第三个创业想法。”杰克逊说。
“我们的第一个创业想法是在体育领域。我们设计了一些概念，然后跟一些在体育相关领域创业的企业家进行了交流，结果我们发现，这个领域的市场还是挺难站住脚跟的。随后的创业想法，就是一个照片分享应用。当时，Instagram已经流行起来了，但是还没有如今的主导影响力，而且相机应用Snap好像还没出现。我们认为，这个领域肯定有很多机会，但最后我们还是被投资人劝退了这个领域。他们给我们的意见，大都是‘即便这将是下一个主流的照片分享应用，那你又该如何说服大家都来使用呢？不仅仅是用户，你还要考虑如何招募你的工程师等团队问题。’”杰克逊说。
为了自主测试类似的创业想法，杰克逊和他的合伙人会通过以下这个思考框架来验证。直至今日，杰克逊仍然在借助这个框架与各位创始人分享交流。
如果你是一名抱负不凡的创始人（或者哪怕你脑海里有很多创业想法但并未付出实际行动的），你可以通过以下多维度因素来评估自己的创业想法：
功能需求：它是否清晰地解决了用户的功能需求？这个方面，通常都是用户愿意尝试使用这款产品的原因。
情感需求：它是否解决了用户的情感需求？如果能解决这个问题，那用户自然会愿意分享给他人使用。通过口碑传播来实现病毒式增长，这一点也至关重要。
十亿美元级规模市场：产品市场规模是否够大，同时增长空间也非常大？或者，市场规模有没有变大的可能性？这些主要会影响融资以及后期被收购等问题。
突破性的用户体验：就用户体验而言，是否存在比较新颖或者独特之处？使用产品过程中，是否会有“魔力”般的感觉？当然，后面这个问题并不一定强制要求，但也非常有用，许多成功产品在首推之初就有这种“魔力”。
“跟我交流的大多数创始人，都没有如此深入地思考其创业想法。他们也有急需解决的重要问题，但却遗漏了用户的功能与情感需求。不经过这样的思考，那你有可能做出来的产品中看不中用，那就更不用提产品与市场匹配度了。通过思考这些问题，会让你首先澄清需求，再去验证这些需求是不是急需解决的。”杰克逊说，“功能需求问题往往都是比较明显的，但情感需求可能就有点棘手。用户也基本不会主动提出来。所以，你只有换个角度去揣测用户所思所想，然后再把它融入至你的产品中。”
如果你的创业想法能够同时满足用户的功能与情感需求，同时市场规模足够大，并且也设计出了突破性的用户体验，那你就具备了一个好公司的所有起步要素了。
此外，杰克逊还通过两个具体案例，来进一步说明如何应用这个思考框架。
案例一：Instagram
早在2010年至2011年那段时间，许多人都非常喜欢能够通过Facebook、Twitter、Tumblr以及其它社交媒体软件，便捷地浏览其他人分享的照片这项功能。
情感需求方面，Instagram自带的那些滤镜，能够让你拍的照片更好看。用户也觉得通过这些滤镜把照片分享出去，是一种非常不错的体验。特别是在当时，手机相机的像素质量也达不到如今的水准。
此外，潜在市场规模也有上涨的空间。毕竟，不可否认的是，智能手机的普及率越来越高，以及手机相机质量也在持续稳步提升。
最后，一键点击切换不同滤镜效果的界面，也能够让有点类似于PhotoShop的编辑过程，变得更加简单上手。
案例二：智能锁屏应用Cover
Cover是杰克逊自己的创业产品。
“功能方面，我们为Android用户提供了一种整理桌面应用的简便方法，同时还可以替换手机系统自带的过时称界面设计，让锁屏界面更加时髦。”
通过给这些Android手机用户提供特别设计的功能，我们就解决了他们的情感需求。毕竟，大多数用户总是会认为，自己就像是“二级公民”一样，手机制造商提供什么功能，就只有默认接受并使用这些功能。
“‘仅适用于Android设备’，当时还让众多Android用户特别满足，让他们在分享这款应用的时候，也自以为傲。”杰克逊说，“此外，Android市场规模也非常大，智能手机的发展，还处于极速增长阶段，所以当时的市场发展潜力还是挺大的。以硅谷为例，当时在硅谷都没有做这类产品的公司。”
最后，用户体验方面，这款应用的许多功能及设计理念在当时都非常新颖。
当然，保持对用户功能与情感需求的关注，也需要投入大量的工作。
“即便有了大体方向与规划，你也需要去落实细节工作，从而确保你能够真的了解用户。为此，我曾经跟上百个Android用户沟通过，具体方法包括在当地社交生活网站上招募访谈对象，以及在星巴克举行小型用户调研交流会等。”杰克逊说。
“我听到大多数用户反馈，他们希望在不花钱的情况下就能对手机’升级’，就好像是体验新机一样。一旦我们摸清他们的需求过后，我们就在应用程序中，通过对每一个细节的设计，来满足用户的需求。我们在推出正式版本之前，就通过他们进行了多次小范围测试。后来正式版推出后，用户增长也非常迅速。口碑传播的速度非常快，当然也是基于情感连接。没过几个月，我们就突破了200万下载量，而且那段时间我们根本没有花钱去做宣传推广。”杰克逊说。
三、想被收购？中途一定要缜密安排，同时还要思考收购后的工作
在面对第三方的收购意向，创始人也面临着棘手的挑战，其中也存在不少的不确定因素。你是希望就此打住然后被收购呢？还是希望继续把产品做大做强呢？你又应该接受谁的收购意向呢？收购后的日子又将是怎样的呢？
杰克逊也跟我们分享了他在考虑第三方收购意向时的经历。
“对于Cover这款产品，当时有收购意向的就有十多家公司。他们都比较看好Android市场，当然也缺乏在Android市场中的实际运营经验。我们当时听到的故事基本是‘我们知道Android市场很大，但我们并不是很懂。要不你加入我们公司，做我们的Android战略顾问吧。’”杰克逊分享说。
2014年，杰克逊和联合创始人决定将Cover出售给Twitter，并且他们俩都将加盟Twitter，具体负责Android客户端社交媒体平台的工作。
“回过头看，我们也算是做出了最正确的选择。接受Twitter收购意向时，Android市场处于上升期，而且我们在Twitter的职位也不错。对于Cover团队和投资者而言，这算是非常好的结果了。说实话，在我们内心，最初还是有点担心长期发展的，毕竟我们当时只是一个初创公司，而且完全依赖于一个平台，而这个平台又是由另外的公司掌控的。”杰克逊说。
“但我们自身的增长趋势也非常迅猛，而且当时我们种子轮的融资资金也基本都还在账户上，所以我们坚信还能往前走。因此，我们也有一丝后悔，没能把Cover发展到特别大的规模。不过，加入Twitter，也完全偏离了我们最初的个人梦想和大计划。为此，我们内部最初也不完全同意被收购。在这方面，我们的投资人、董事会成员乔什·科普曼（Josh Kopelman）也帮了很大的忙，帮我们理清这些选择，最后我们内部也一致同意，认为被收购是最好的选择。直到今日，我也不后悔当初的决定。”杰克逊说。
对于被收购经历，杰克逊也跟大家分享了两方面注意事项。这些内容，也是他跟如今跟其它面临同样选择的创始人经常交流时会提到的内容。
其一，关于中途过程。“中途过程的时间都是由我们主导安排的，同时还会在潜在的收购方之间制造竞争。当然，我们对所有潜在收购方都一视同仁，并且都尽量安排在相同的时间安排。我们告诉他们，我们并不是想要出售公司，而是从员工、投资者和我们自身利益出发，保持任何开放的谈话沟通，探索潜在的可能性。同时，为了不让这件事让我们分心，我们也会尽量将所有的沟通安排在三周的固定时期段内。在三周过后，我们会集中决定是否出售。”杰克逊说，“实际上，这个过程和我们当时融资的经历是非常相似的。”
其二，关于收购后的安排。“我在跟其它考虑接受收购意向的创始人交流时，跟他们主要提及的是，虽然被收购听起来令人心驰神往，但当它真正来临时，你的角色就需要转变了，你需要在全新的更大的组织中适应新的角色。而之前在收购洽谈过程中，那些所谈及的规划及发展战略都可能随着公司需求的变化而改变。这种情况也非常常见。”杰克逊说。
“根据收购协议，我们当时进入Twitter后，主要负责Android客户端的战略与执行工作。然而，几个月过后，我和联合创始人就被调任到了内部不同的职能部门。我主要负责领导Twitter的内容发现团队，而爱德华负责的是客户平台团队的工程工作。所以，到最后，根本不是我们最初设想的那样。对于这一点，你最好提前有所预见。”杰克逊说，“最后，另外让我很开心的是，我的职业生涯中有这么多经历和故事，也可以让我能够将这些一手经验与其它创始人分享。”
四、朝着IPO实现规模增长，不能忽视的原则与战略
2015年，杰克逊又踏上了新的挑战征程，以产品与设计副总裁的身份加入了Dropbox，领导团队朝着实现IPO目标而奋斗。他也是Dropbox发展史上的第一位产品与设计副总裁。
“在Dropbox任职期间，也许是我职业生涯中所体验到的最高强度工作的时期。它甚至给我带来了比创业时期还大的压力，这一点我也始料未及。”杰克逊说。
“在创业早期，你作为创始人，还是能够完全掌控自己的时间的。但这个时候，你需要解决许多问题。你可能会非常绝望地试图快速打造出某款产品，或者快速招募到最合适的员工，能够保证所有的想法能够按照计划按部就班地执行下去。在这种背景下，你至少还是坐在司机位置，能够掌舵整个公司的发展。”杰克逊说，“然而，如果你够幸运的话，当你的创业项目顺势起飞过后，你就需要从管理时期转变为管理自己了。在实现IPO目标的前两三年，往往都是公司压力最大的时候。当你跟着公司朝着IPO目标奋斗时，董事会和投资者对你的期望都非常高。他们甚至会提前把公司定义为下一个十角兽（译者注：即市值超过百亿美元的初创公司），即便在公司内部，离那个目标可能还有一定的距离。”
在讲述了另一部分非凡经历过后，杰克逊迫切地希望能够帮助创始人做好日常的各项安排，从而更好地应对各种事件。
“针对在一个朝着IPO目标而奋斗的有几千员工的公司工作的经历，我最大的体会就是：你需要深入理解、调整并且与他人沟通你的产品战略与收入增长模型，这些工作甚至需要提前几年就开始准备。”杰克逊说。
“你需要确保的是，你的产品战略不仅能适用于拓展现有业务，而且还能适用于在全新的市场中竞争。此外，你还应该清晰地结合相关市场战略，从而能够预见可能出现的增长。通过这种方式，你就能找到市场的价值，以及如何才能找到你这项业务的杠杆。只有商业模式肯定是不够的，你还需要能够预测自己的业务发展情况。”杰克逊说。
在朝着IPO目标的奋斗过程中，要让自己保持全力以赴的状态是极度困难的。但无论怎样，你都应该尽早地准备，同时清晰地沟通你的产品战略，并把它当作驱动内部发展的动力。
“Dropbox是最早定义自身为自下而上的SaaS（Software as a service，意思为软件即服务）公司之一。但当我2015年加入公司时，还没有完全成形。当时，大部分营收仍然来自于个体客户，而不是企业客户。我们也清楚地意识到，单靠个体客户，我们可能无法实现达成IPO所需要的营收增长，我们还需要在内部经历一些艰难的权衡。”杰克逊说。
于是，杰克逊跟我们分享了他作为Dropbox产品副总裁的第一项任务。
“2015年，我们当时面临着是否要下架Carousel这款产品的决定。Carousel是一款精心设计的用户照片分享应用。在一定的范围内，它的普及率也非常广。我们内部也有许多同事在做这款产品，但它的增长，没有达到能够让我们实现IPO的地步。在公司内部，当时算是比较关键的时刻，我们到底能不能支撑并投资于消费者为导向的业务，或者我们是否真的需要100%地专注于SaaS业务？”杰克逊说。
“最后，我们选择了后者。现在来看，这也是一个好的选择。在2016年至2017年期间，我们当时着重专注于理清我们面临的各种选择，包括被收购、突破现有停滞期，以及实现规模扩张。通过推出非常有效的自助业务，我们实现了预期的营收目标，这也是我们在2018年实现IPO的关键因素。”杰克逊说。
为了挖掘更多Dropbox团队如何在几年内就能成功IPO的细节，杰克逊还跟我们分享了他们当时所参考的有用工具。
“当时，通过阅读宝洁（P&G）传奇CEO雷富礼（AG Lafley）与罗杰·马丁（Roger Martin）合著的《为赢而战》（Playing to Win）一书中的思考框架，我们备受启发与鼓舞。书中写道，你的产品战略并不是特别神秘的概念，只不过是一系列简单的关键选择组合，能够互相影响与巩固，并且主要包括五大方面。”杰克逊说。
你致胜的抱负是什么？这是企业的目标，是能够调动积极性的志向。
你将在何处竞争？这即是你能够实现前述志向的领域。
你将如何致胜？根据所选择的领域，所提出的如何致胜的方式。
为了致胜，必须具有什么能力？为了在所选的领域实现成功，你必须具备哪些能力？
需要什么管理系统？即能够实现这些能力并支撑你的选择的系统与措施。
“我们需要仔细思考自身的业务，即到底该选择C端还是B端业务。”杰克逊说，“上述框架也让我们真正严肃地去对待这个问题。一方面，我们在C端照片分享领域，已经有所建树，但另一方面，一旦我们通过设计出更开明的工作方式，朝着实现市值超过数十亿及的上市SaaS公司又近一步的时候，我们就需要做出不同的选择了，特别是针对‘你将在何处竞争？’以及‘你将如何致胜？’等问题。”
这即意味着，我们需要围绕文件共享以及内容管理等功能特别关注于企业使用案例。
“当时，我们完全关注于智能同步（Smart Sync）以及公司云盘（Company Dropbox）等功能的开发，从而让大型企业及团队能够通过Dropbox存储超过万亿字节（TB）的公司文件。要满足这些需求，比针对个体用户所推出的相关功能难度大了许多，需要在工程方面持续几年的不间断投入与付出。”杰克逊说，“此外，我们还决定在我们擅长的领域（即文件管理）进一步拓展规模。为此，我们还收购了PDF数字签名编辑工具HelloSign，升级了Dropbox空间相关功能，同时还将其它SaaS工具整合进了我们的产品。”
这也要求我们团队进一步优化和完善我们在市场方面的策略。
“在Dropbox内部，我们的‘为赢而战’攻略，基本都是围绕核心产品及分享功能等方面而展开的。此外，产品内的进一步销售以及我们整个销售团队都是促成我们拓展的重要部分。”杰克逊说，“我们所打造的产品，能够让用户简单地与团队成员协作使用，我们也同时推出了可以付费升级账号的Dropbox商务账号。我们在销售方面所有的付出，都是基于在了解已经在使用我们产品的公司基础之上，向他们推荐更多功能与服务等方面。”
为了实现这些选项，即前述框架所提及的内容，管理团队就不得不专注于打造一系列对内的功能以及管理系统。
“对此，我们针对核心战略重新组建了工程、产品及设计（EPD）团队。例如，我们组建了一个百人支柱团队，专注于为大客户提供智能同步及公司云盘等功能方面的服务。”杰克逊说，“此外，我们还将增长营销团队与EPD团队联合在一起，形成了一个跨部门的工程师、营销人员及分析师团队，从而促进商务账号的销售。这个团队非常擅长预测每个季度的增长。”
通过关键选项来定义产品战略及营收增长战略，同时确保这些战略还可以相互促进。
“在涉及新的想法或战略时，我们很容易专注于执行和实验环节。但是，如果没有全面思考战略核心的话，很容易出现很多危险。因此，我建议你能够尽早地展开这项工作。这样一来，当你真正考虑IPO的时候，就已经具备了必备的内部条件，让你能够像发条一样实现所有环节的正常运转。”杰克逊说，“如果你才完成了B轮融资，也许你会觉得这些工作过于繁琐。坦率地说，即便是在Dropbox，我也觉得过于繁琐。然而，随着公司不断拓展，你也必须找到更宽广的水域，从而让公司这艘大船轻松自如地转向航行。在数千人规模的公司中，要调整战略核心，并不是容易的事情。”
写在最后……
随着杰克逊从球场上的球员到角落里的教练的身份转变，本系列文章中的经验分享也肯定会让许多人受益匪浅。
“过去一年半时间里，我基本都在为各种创始人及天使投资人提供咨询建议，刚好也可以借此来了解从教练角度而非运营者的角度来看问题，是一种什么样的体验。”杰克逊说，“在成为投资人过后，我也清楚地意识到，自己也必须实现一些非凡的思维转变。”
然而，即便杰克逊在之前的经历中学到了不少经验，在他选择置身于投资行业之后，他仍然面临着需要去抉择的选项。
“我是否应该成立自己的投资公司？或者继续作为天使投资人？还是加入其它投资公司？这些选择，让我想起了创业初期的融资过程。在Cover的种子轮融资过程中，我们当时与50多位投资者进行了沟通交流，其中包括天使投资人、专门投资种子轮的基金会，以及硅谷沙山路（Sand Hill Road，被称为西海岸华尔街，有上百家大型风险投资公司在这里汇集）的大型公司。”杰克逊说。
“在最后的阶段，我们遇到了第一资本以及乔什·科普曼（Josh Kopelman）。在那之前，我们已经很好地了解了其它风投公司，所以我们当即认为，第一资本可能是最合适的选择。”杰克逊说，“相比于其他投资于各个融资阶段的投资者，第一资本专注于投资种子轮公司。一些创始人可能会忽略这一点，但我却认为，这种类型的投资公司，刚好可以为你助力真正的A轮融资。”
此外，第一资本的运营团队也非常优秀。他们在营销、产品定位以及产品发布等方面给我们提出了指导参考，而他们举办的多种社群活动，也让我们能够频繁地直接与和我们处于相同发展阶段的创始人聚集在一起，彼此互相了解认识。
最后，第一资本也因为其以服务为导向的优质团队，而令人印象深刻。在价值观念方面，我们也从来没有不一致的情况。
如今，对于如何做好投资人，杰克逊也深刻地认识到，它就是要去找到这种一致，同时要努力缩短作为新投资人的学习周期。
“在我职业生涯的每个阶段，当我身边有优秀的导师和团队成员时，我总是可以快速地学习和成长。与那些投资生涯比我多五到十年的前辈一道，这似乎是非常难得的机会。除了第一资本，我认为也没有其它更适合的地方了。”杰克逊说。
“科普曼最喜欢的一句话是，‘我永远都会给你最坦率的建议，但到最后，无论怎样，我都会一如既往地支持你。’于我而言，这也是我在投资道路上最有帮助的一句话。这也是我希望能够与即将在一起工作的第一资本创业团队分享的一句话。”杰克逊说。
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