“新冠疫情”爆发前，我正巧在美国加州，初期以为时间不会拖太久，也不认为会对国内企业信息化及中国SaaS的发展有什么影响。
随着情况变化，3周后我紧急退掉了次日返程的机票；同时，随着这一个月与圈内专家、投资人及几家我任常年顾问的SaaS企业深度沟通，我的想法有了180°的转变。
这次疫情对中国SaaS的影响是深入并长远的。我也由近及远地做做分析，看看SaaS公司从短期、中期到长期，应该如何应对环境的变化。
I 短期：巨头与SaaS企业谁能抓住窗口期？
上周我在接受“甲子光年”记者学琛采访时说“冰火两重天”。
90%的SaaS公司都面临：客户企业尚未复工、或复工后先忙于恢复生产及销售，无暇顾及IT采购的问题；加上客单价超过2万的SaaS产品绝大部分需要见面成交，销售流程受阻。而这些SaaS公司最大的固定成本是研发及其它部门的人员成本，一旦营收锐减，现金会大量流出。
当然也有10%左右的SaaS企业处于完全相反的境地。他们的客户群体（教育行业、医疗行业、电商微商、游戏行业等）急需IT系统支撑远程办公、远程营销、远程服务。我了解到几家SaaS企业日线索量和日营收都暴增到正常情况的5~10倍，估计2月份能把去年的业绩完成一大半。
危中有机，能抓住最大机会的还是平台公司。“远程营销”、“远程服务”的需求仅限于特定几个行业，“远程办公”则为全民刚需，钉钉、企业微信、飞书、华为Welink无疑抓住了一波好机会。
当然，无论是那些业务量暴增的少量SaaS企业，还是这几家平台公司，大家要面临的关键问题是，大潮退去后，沙滩上能留下多少真正长期使用的用户？这些用户中，又有多少能够转化为付费的客户？
在这一点上看，钉钉等平台公司情况堪忧，他们更像是用to C免费的玩法打了一场to B的战役。To B与To C的营销转化逻辑分析，我上周写的一篇文章里分析了在这个特殊时期，SaaS产品是否应该免费的问题。
而那些教育、医疗等行业的SaaS公司则要幸运得多，他们的“远程xx”价值是与业务场景牢牢绑定在一起的，企业客户习惯一旦养成，留存率估计在20~70%之间。而平台公司的to C玩法下，留存率不会超过5%。
II SaaS企业在疫情期间该怎么办？
这个话题我在上周文章中有提到一部分，今天我从“Leads to Cash”的视角深化一下。
开源：要么我们以往沉淀了一个比较大的线索池，要么有客户资料可以大量打陌生电话；如果不做开源工作，只做商机跟进，就非常消极了。关于开源，我下文再说“开脑洞”的思路。
商机转化：既有商机，已建立了信任关系，设法远程跟进：做在线演示、做视频答疑，推动到下一个环节（尽量不要仅作音频会议，捕捉不到客户微表情反馈会影响转化率）。
深化客情：在这个生活发生巨变的时期，销售代表、客户成功经理，要多关注客户个人的生活、健康，经常嘘寒问暖，设法寄点口罩之类的急需品。
这里的难题是开源。企业内的一切管理，要以达成销售目标为最终导向。好的管理者，应时刻惦记营销创新。
如果销售团队解决不了当下的开源问题，CEO和高管团队就要把这个问题提升到战略层面：如何抓住这次极少出现的大环境变化，从产品到营销、到服务做出一次具备“病毒传播效应”的市场战役？
对很多传统to B做法的企业来说，这是一个大开脑洞的想法。我在一些SaaS公司的管理会上提出这个观点时，一开始都很难被理解。大家的问题一般是这样：“我们是个企业级产品，只能用于xx部门的xxx场景，现在客户都不上班，我们咋做市场教育呢？”
我分析一下这件事情怎么做：
明确目标：是获客成交，还是积累线索？或是教育市场，建立品牌？—— 目标不同，手段不同。这个时期，也许是教育目标市场、积累客户资料的好机会
确认思路：B也是C组成的。B很难通过病毒传播教育，但C是可以的，关键是找到C感兴趣、并与其工作（以及我们的主产品）相关的切入点。
找到价值点：也许我们的产品过于to B，没有让C直接感兴趣的点。那我们有没有可能帮助客户解决某一个远程工作场景下，必须做但目前效率很差（很痛）的点呢？
产品方向：这时候肯定不要新做一个重产品，一是时间来不及，二是这时加大研发投入有很大风险。考虑到病毒传播能力，咱们最好用微信小程序或H5做这个新的轻产品，快的话2~3天就能上线第一个版本。
推广策略：如何利用现有客群基础和触达手段（微博、微信公众号、微信群、手机号短信群发、电子邮件等），快速传播？如何通过直播、抖音等新手段深化客户认知、引导客户注册使用？
连接策略：要想在C之间快速传播，轻产品不可能收费；所以要先考虑好，轻产品的流量如何导入我们的主产品？如果实在不能导，只做了品牌宣传，不是不可以，但有点儿可惜。
作为战略层决策者，我们要反复思考的是：这次市场机会对我们这家企业来说十几年只有一次，时间窗又很不确定，我们也许只能选择——“快，或者死”
III SaaS企业的中期应对策略——剩“现金”者为王
每一个新领域都需要在劫难中成熟。
以往SaaS公司计算现金储备的方式，大都是卡点融资的。因为投资方要看数据，所以只能先拼命把业务数据跑出来，然后赶紧启动融资、赶紧拿到救命钱。
2020年春节前爆发疫情，而这之前的2年企业服务市场都处于融资困难的时期。不少企业在1月发了年终奖后发现2~3月营收无望，现金储备立即陷入被动。
为什么SaaS公司做不到在A轮之后就实现正向现金流呢？
这是因为每次融资后，CEO都充满干劲儿要大干一场。要么延长产品线，去做一些新功能和新产品；要么扩大营销规模，加人、开分公司。从2014年我所在的公司通过这个套路快速取得市场成功后，这已经成为SaaS公司的常态。
痛中思痛，我们这些扩大生产、扩大营销的投入，有多少是在12个月能实现正现金流的？哪些投入决策是非常盲目的？做巨大投入前，有没有设置指标体系、设置指标警戒线？
我以往就强调“商业闭环”，现在更要强调。To B需要长期主义，不能指望烧钱就能缩短产品积累的时长、就能快速培育出大批忠诚客户。
这里的关键点有2个：
100个工程师 x 1个月 = 10个工程师 x 10个月 ， 其实大错特错。实际情况是，后者产品质量是前者的5倍以上，而成本风险只有前者的1/10。
如果公司还缺乏一个有过100人管理经验的CTO，那就更要命了，研发团队管理混乱、产品版本及质量管控缺乏流程、研发与市场销售部门冲突不断，最后说不定是这么个扎心的结果：
100个工程师 x 10个月 < 10个工程师 x 10个月
管理在于沉淀。这不是靠天分解决问题的领域。如果没有优秀的研发管理者，建议还是要找带过规模研发团队的人（通过背景调查了解真实能力）。
在形成可复制的打法前，不要盲目扩张市场和销售团队，这只会造成管理困难、人均效率大幅下降。
（顺便在这里毫不违和地推荐一下我的在线课程“复制成交-复制人才-复制团队” ）
小结一下，经过5年的高额投资，国内SaaS领域各个岗位上已经产生不少优秀的人才。找到并用好他们，SaaS公司少走弯路、尽早实现盈亏平衡，并非不可能。特别是做行业SaaS的企业，建议设法在A轮后逐步实现盈亏平衡，在扩张研发、销售团队时务求谨慎。
IV 长期影响：变与不变
无论发生多大变迁，我们相信以下这些“基石”是不会变的：
那么这次疫情会带来什么样的变化呢？
i 企业的数字化意识得到电击式改进（这仍是一个《跨越鸿沟》中所讲的客户成熟正态分布，但中段的部分主流客户客户会向前跃进到先锋客户中）；
ii 几亿“用户”得到了远程办公方式的教育，虽然长期留存的不会超过30%，但也已经是良好基础；
iii 以往在国内做软件产品最大的困难是“客户需求不一致”，即便同一行业的企业需求差异也非常巨大。通过这一次事件，企业间在线协同增加，加上平台公司的教育，客户需求一致性也会逐步改善。
iv 客户企业采购部门在疫情期间不得不接受线上销售和线上服务。有很多企业会发现线上服务的便捷和好处。
a 产品力将会提升。疫情期间的客户需求（快速转向或是消失）会刺激SaaS企业更重视产品力，不能拜访客户了、客户需求急切了、服务不能现场完成了，这都会对产品提出更高的要求。
b重视现金流，及早形成商业闭环。此点上文已经谈过。
c销售模式逐渐侧重线上。全部客户短期内都能接受远程拜访、远程服务，这也让SaaS企业的营销有了一个从线下转线上的机会。如果国内的SaaS企业能够与美国SaaS企业一样，大部分成交通过电话和网络就能完成，这将大大提高销售效率、降低销售成本。
d竞争局面可能发生变化：新环境带来新创意，加上部分SaaS公司会因为现金流的原因出局，希望国内的SaaS企业能够像硅谷SaaS公司学习 —— 不抄袭同行的产品，而是在别人的方向之外找到其它切入口，为客户提供更多价值，实现市场共赢。
当然，大潮里的新机会永远不会雨露均沾。
也许有的企业本身就有好的卡位或基础，有的创业团队更能抓住时代的机遇，看造化，也看眼光、战略能力和执行力......
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