对于产品经理来讲，掌握产品管理技巧绝非易事。许多产品资料都在讲一些业务知识、技术知识还有怎么提升用户体验，但是这些对于产品经理手头上正在做的事情的来讲，并不一定非常有用，更多的人想知道自己想要具备什么样的能力和技能，而不是实际的业务、技术和体验。
我认为产品经理是驱动产品愿景、战略、设计和执行的leader，在这四个产品管理方面，每一块都需要产品经理掌握特定的职责和需要精通的技能。
作为产品经理，将这四个产品管理方面的每一块都设立一组关键产出目标是非常重要的，其实，产品经理围绕着愿景、战略、设计和执行做了很多工作，但是大部分产品经理并不能严格的执行，并且让这些关键产出的目标价值最大化。
当你将这四个角度看成一个个具有明确目标的KPI指标的时候，并在每个模块不断的磨练和复盘，寻找一个最具价值的产品经历，作为日后工作模版案例，将会大大提升自己的产品能力。
接下来我想通过四个不同的角度去分析，总结出对产品经理而言最重要的十大关键产出，在这个过程中，我希望能在你的产品经理岗位上真真切切的提供帮助，提供一套完整的方法去评估你已经掌握擅长的技能以及在其他层次方面上是否可以提升和改进。
尽管我通过一大篇幅的文章写了每个关键产出的最佳实践，但是我会在每一项产品关键产出中作具体介绍，并说明为什么这些关键产出对我们产品经理来讲很重要。
1. 愿景：愿景阐述
大部分产品经理都明白有一件非常重要且核心的事情就是对他们的产品做一个愿景阐述，但是他们经常会犯的一个错误是用简单的描绘就跨过了这个环节。
以我的经验来看，这样做的团队很难在产品的未来发展保持高昂的激情，因为这样简短的愿景阐述，在你传达给你的团队的时候，很多人并不能引起共鸣。因为在你表达的时候，省略了很多东西，传达的情怀和精神也被丢掉了。
相反，磨刀不误砍柴工，那些愿意花时间在团队里阐释产品愿景的人，在产品的未来发展方向上更能取得巨大的成功。阐述的篇幅不必太长，或者简简单单的一两页纸的内容即可，但是这一两页纸的内容能够完整的表达出产品的背景及未来。比如说：当今的产品背景和社会现状，你的产品存在的价值在哪里，还有你的产品如何对这个世界做出了改变和进步，以及你打算怎么一步步去实现你的产品目标等，这样看起来是不是很像革命动员大会嘛！
描绘产品愿景的另一个好处是，你可以在这个过程中整理和细化你的产品故事情节，从哪里开始讲起，你要重点突出讲什么？你是如何在现状与未来之间做一个完美的过渡？如何描述产品未来的发展才能吸引你的观众？
因为愿景阐述的主要目的是表达自己并激发团队，并告诉他们：一旦自己达到了自己的终极目标，这个世界会变得有多美！然而这一切最终归属于一个引人入胜的故事，上述的这些情节就是你在故事中要准确表达出的基本问题；
这里有几个简单的企业阐述愿景例子，大家可以参考一下：
阿里将阿里巴巴打造成“让天下没有难做的生意”和“成为102年的企业”等使命和愿景驱动的公司，他们对企业的愿景阐述可以看下。
华为风头正盛，任正非的内部演讲“伟大都是熬出来的”，华为内部信对企业愿景和未来发展的阐述，激起了团队的狼性和危机感。
2. 愿景：产品路演
某些时候，即使做了愿景阐述，也没办法将愿景与你的伙伴表达清楚。因此，大家经常讲，你讲了很长很长的话，不如画个概念图，向大家展示如果我们成功的话，我们看到的未来将会是什么样子的。
产品的话，我们可以通过一个可操作的原型图或者一个概念模型，给大家展示产品未来的样子，有些这些高保真的模型，在现在看来可能永远不会实现。
他们的用处就是讲明白主要的概念想法，在你希望你的领导或者团队认可并支持你的产品愿景或者在筹集产品发展资金的时候，就需要你的产品路演能力，展现产品未来的发展，让团队更好的理解你。有些时候，你也可以向你的用户、潜在的客户分享你的产品路演，来展示你对公司及产品发展的抱负。
记得18年的时候有个视频火了好一段时间，那就是迪拜体育馆展现的7D技术，实在是太逼真了，暂且不管7D产品是否能达到这样的体验，就从他们做的产品路演视频上来看，就让人欲血喷张，虽然我们不了解7D，但他成功的产品路演，给了观众试听上超震撼的体验。
3. 策略：市场策略
一个比较好的市场策略将能准确的说明你的产品如何占据市场。实际上，在你最初开发产品的时候，你会设想你的产品如何去占领市场，但这也仅仅是推演和设想，在你一步步付诸于行动后，随着深入的运作和了解，你会得到客户和市场的不断的反馈，然后不断的调整产品的市场策略，不断的迭代和完善，即便你认为你解决了所有的问题。
随着市场的动态变化，比如新的竞争对手的加入、客户消费的升级、经济的倒退和疲软等等，都会影响产品在市场的发展状况，增加一系列新的问题，也要不断的调整市场策略。
我找到了一组能够评估和应对市场的最佳阐述策略的方法，能帮助你迭代和完善市场策略，目前为止，我发现大部分产品至少要从8个纬度阐述策略，也许有些产品可能会更多：
目标用户
您要解决的问题
价值主张
差异化战略
竞争
并购策略
盈利策略
关键绩效指标（KPI）
当你落实这些方案的时候，刚开始可能就一个框架，每个维度也只有只言片语，当你不断的进行迭代和补充，会在每个维度细节上添加很多重要的信息和细节，还会从市场上发现新的知识。
例如，阿里曾经有两款社交软件，一个是来往，一个是钉钉，都是来自于阿里内部，当年来往的出现是为了革了微信的命。但是钉钉的定位从来不是为了打败谁，钉钉的团队跑了上千家中小企业，一家一家的去聊他们企业在信息化办公遇到的问题，甚至不惜驻场，收集了无数的需求，当钉钉走进人的事业，随着夺命连环call，渐渐在中小企业信息化建设中站稳了脚跟。倒下去的来往，站起来的钉钉，钉钉的市场策略越来越清晰。2020年的肺炎让钉钉又火了一把，在线教育的市场策略迭代，成为了无数小学生的噩梦，也是钉钉的又一次市场的飞跃。
4. 设计：用户洞察
产品经理最重要的职责之一就是挖掘用户需求，来帮助团队规划产品要做哪些事情并如何去做。在一些早期的创业公司，产品经理几乎亲自参与到所有的用户洞察调研的工作，在一些大的公司或者组织里，工作会更加细化，产品经理交流的对象更多的是UX、设计师和市场营销人员，通过和他们的沟通来完成对用户的洞察。
不管产品经理拥有什么样的资源，他们都要全权确保这些用户洞察结论能够应用到日后的产品工作中，并塑造产品的形态，这些会影响产品的发展方向，通过总结和共享这些信息，将其运用到产品规划设计和产品路线图中。
财捷公司，一家以财务软件为主的高科技公司，他们的创始人对用户洞察有最好的判断能力，他曾经说过：“当意外发生时，无论是好是坏，都是在试图告诉你一些你尚未了解的东西，因此，你需要去聆听这些事情。”
当你感到惊讶的时候，就说明你已经收集了珍贵的信息和见解，你洞察到的用户结果越多越精辟，这些就是产品经理需要去为用户优化和迭代的东西，来帮助用户实现更好的体验。
然后，产品经理的职责就是如何在众多的用户洞察结果中，对这些需求进行取舍和实现，在众多用户的需求中寻找平衡点，有很多方法可以借鉴一下，比如：用户统计分析、代表性用户调研、痛点分析、卡片分类推演和可用性研究等，通过一些方法和途径，尽可能的将用户洞察的价值和机遇应用于现有产品的发展和需求设计中。
5. 设计：产品路线图
也许，产品经理角色最明显体现就是推动产品路线图的前进，产品路线图中展示了什么时间节点做什么事情，并且怎么做。产品路线图罗列的事项有从新功能搭建到问题修复，从重新设计再到迭代优化，从基础建设到后端产品设计，还包括用户增长和盈利模式，只要是需要团队去花时间精力去努力的地方都要在我们的产品路线图中体现出来。
我经常用ppt、jira等项目管理工具中构建路线图，但是我更喜欢协同办公管理工具，这样我可以轻松地与其他人协作和分享路线图。不可避免的是，我仍然会在方案评审、领导汇报以及客户演示的文稿中不断的调整修改产品路线图。最终，研发团队依赖路线图进行项目管理，通过路线图完成更加细致的任务工作。
虽然这种方法对我们现有的团队很有效，但我的建议是其他团队选择适用于自己现状的管理工具和管理方式。
考虑到团队很少努力为他们的产品开发潜在的增强功能，对于产品经理来讲， 需求优先级是一个挑战，有些项目经理会一个评分的机制，对需求进行简单的打分和排序，来确定产品路线图的优先级，相反，我却发现做一个灵巧的路线图远比僵硬的科学打分机制更具艺术性。
我认为正确的产品路线图需要从三个维度出发：用户、业务和愿景。
用户：通过各种用户洞察的活动和机会，深入倾听用户的意见和声音，由此确定路线图的优先级，这样做的话，对于你产品最重要的用户群体是非常有意义和价值的。
业务：了解与你的产品相关的注册率、活跃度和盈利率等指标，确定哪些指标是最优先要改进的，并帮你制定最佳产品发展计划。
愿景：通过对产品的发展愿景进行长期思考，并确定何时进行投入资源给自己的研发团队去做，来确保产品更接近您期望的未来状态。
这三个角度中的每一个都会产生不一样的结果，而且经常会产生冲突。因此，艺术性的把他们三个结合在你最终的产品路线图中，想要产品经理进行深思熟虑。
6. 设计：产品需求
产品经理产出的产品需求是非常关键的东西，不仅仅详细描述了产品的功能设计和体验细节，还是与团队沟通的重要媒介，产品需求可以作为设计师的用户设计体验指南，也可以让开发工程师领会实现功能设计细节的精妙之处，还可以告诉测试人员他们测试过程中，产品需要实现的预期功能点。
除了产品落地开发核心团队使用，还可以给被其他相关人员查阅和使用，比如说你的用户、合作伙伴还有领导等。举个简单的例子：产品营销团队，会通过产品需求向潜在的客户传达产品的定位、逻辑和价值。数据团队在实现数据仪表板相关设计的时候，通过产品需求能get到产品设计背后的愿景和发展策略，等等。
尽管我能够分享一些产品需求模版，我发现能否适用于你的公司和现在的需求，取决于工作时候的产品需求受众群体。我在做产品经理后，经常会因为一个功能点写很长篇幅的产品设计规范，包括一些对话框、报错提示等等的一些要求规范。
后来，为了提高工作效率，我对细节规范写的越来越简短，设计人员会对对话框、提示报错等先把第一层关，然后和产品经理一起进行评审，在评审过程中提出建议并修改，然后设计人员再进行调整并最终确定方案。
虽然这种工作方式更加灵活和敏捷，但是却也失去了对产品设计的一些强制性规范要求，因为这些需求规范的目的就是让整体体验思路清晰。这就是为什么我认为每一份产品规范至少会包括一件你想要解决的问题、你的目标用户、整体方案设计的概述以及每个产品功能设计及细节设计的描述是非常重要的，一定要在你的需求里讲清楚这些事情。
7. 执行：指标看板
产品经理在产品的生命周期内，需要不断的监控和评估，主要方式是从产品发展和数据指标的表现状况中进行评估。优秀的产品经理会每天或者每周去监控分析产品指标看板，对自己的产品线发展保持积极持续的关注。同时，对与产品发展和数据指标的波动起伏的发展变化保持一种天然的直觉敏感度。
产品经理还需要和数据团队保持密切合作，不断的优化迭代指标看板，以便让他们更深入地了解产品的各种驱动因素，在这个过程中还需要删除一些没有价值的指标数据。因为数据指标太少或者太多都可能导致指标看板不成功。
当然，构建指标看板并不是产品唯一一种分析产品发展的方式，还可以建立A / B测试以及对某些特殊用户行为进行评估。但是指标看板依旧非常重要，因为指标看板不仅仅是产品经理本人监控，还可以被用于其他相关人员比如说用户、领导也知悉产品的发展现状和发展健康程度。
虽然每种产品都需要一个自己独特的仪表板展示相关指标，但是不外乎有这几种数据监控：
在我的公司，对于新发生的业务场景，我们几乎每周会对用户数据及行为进行分析，并给领导做汇报展示，作为一个产品经理，几乎每天都会去查阅前一天的指标数据等情况。
8. 执行：团队OKRs
产品经理对于整个团队来讲，是对队伍的领导者，是产品的驱动者，要担起产品驱动发展、一致性、责任心和结果导向的责任。
OKRs模型是我发现最好的能够指导我完成相应工作的管理框架之一，OKR即为Objectives（目标） and Key Results（关键成果），它是一种目标管理方法，是一种能够让企业更好的聚焦战略目标，更好的集中配置资源，更好的使团队上下同欲的管理方法。
当团队中的每一个人都知道他们了解到的最重要的事项是什么，并明确的知晓成功后是什么样子，能明白每个人在承担的责任、角色和模块，你将会比其他没有OKRs模型的团队获得更大的优势，并且可以完成更多的任务工作。不过，要做好这件事情也不是一件容易的事情，需要产品经理投入很大的精力做好这套OKRs管理模型。
当你和你的领导、执行团队沟通的时候，通过OKRs管理展示产品的优先级、进度和里程碑也是必不可少的。因为领导会根据你的需求和阶段评估分配给你的资源（资金、人天、时间跨度等）。为了让领导和你站在同一视角看待产品现状，定期与领导沟通汇报OKRs进度是最有效的方式。
9. 执行：决策依赖
在产品落地和迭代的过程中，产品经理面对的决策，无论是评审大的产品方案还是落地过程中技术测试面对细节决定，大大小小加起来数以百计，产品经理要在最恰当的时候做出最合适的决定，并尽可能的通过最有效的方式推动你的决策进行落地实施。产品经理通过决策方式指导团队和产品前进，这种方式可能会让团队运作异常良好，也可能是一个坏的结果。
当它运作良好的时候，无论决策是怎么来的，团队都会认为这是一个最好的主意，他们深知他们的意见会被聆听和采纳，而且他们也知道什么时候做什么样的决策。即使有时候产品经理做了错误的决策，他们也懂得什么时候可以去反驳和调整。所以，尽管团队的一些成员可能不太同意决策的结果，但是他们相信团队的能力在大部分情况下会做出正确的决策的。
建立这种良性的决策制度的关键之一是确保你能够广泛的交流决策理论，而不是简简单单的分享枯燥无味的结果。尽管产品经理经常分享决策的结果，但是很少分享决策的过程和原因，共享决策依赖可以帮助团队感觉被倾听，帮助团队建立起彼此间的信任，并帮助团队成员理解决策的背景，这就为重新审视决策制定了明确的指导方针。
首先，沟通决策的基本原理也有助于在决策过程中清晰地思考问题，因为你现在需要解释你是如何得出最终结论的。交流决策的基本原理当然可以面对面地进行，但只要可能，我希望能够记录下来。
我习惯于向所有感兴趣的人发送决策的内容，这样可以让其他人从中学习，也让团队有机会在未来重新审视他们。如果决策的相关点可能影响了某个产品方向，或者产品的细节设计，这样就会有人及时提出来并进行纠正，避免了个人决策带来的偶发失误。
10. 执行：产品里程碑
产品经理负责交付产品，永远要记住重要的一件事情就是完成产品里程碑，形成可交付成果：在搭建有价值的业务过程中，通过一种轻松愉快的方式将产品交付给我们的用户。
我们上文讨论的其他产品关键产出，目的是建立一个简单的管理方式，帮助你通过最有效的方式实现这一产品里程碑目标。但是，如果达不到最终产品里程碑，前面提到的九项产品关键产出的价值也不是很大，不过即使达到这些产品关键产出成果，后续还需要坚持不懈的执行和努力，才能使产品真正的达到成功。
当产品团队最终交付产品时，很有必要去小小的庆祝一下，不管它们有多大或多小。团队为这一时刻付出了难以置信的努力，所以一定要好好享受它们，也能让大家明白我们为什么第一时间做这些事情，并帮助团队准备下一次迭代。
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