在日常工作中，领导者了解并提出适当问题，不仅会提升员工积极性，对于管理和团队建设大有帮助。

好的提问，往往隐藏着答案，体现了管理者对员工的尊重，也可以给双方更多思考的机会。

5问题法帮助员工改善工作

1.你的工作职责是什么？

这个问题涉及下属在组织中的目标及主要职责，通过对这个问题的探讨可以确保下属对其所在组织的目标和主要职责的认知与管理者的认知保持一致。

很多时候，员工往往把手头做的事情当成了工作职责，而忽视了工作背后的意义和价值。

这个问题一旦明晰，员工就会很有方向感，知道自己需要做什么以及为什么做，动力也会提升。

2.你在哪些方面表现出色？

要对员工的成绩给予积极、及时的认可，这样员工才知道自己哪些工作可以按照以往的方式来处理。

但管理者并不能完全注意到员工做得好的地方，所以应该时不时问员工：“你认为你和你的部门在哪些方面表现突出？” 

绝大多数管理者在工作中无暇顾及员工，没能给予员工应得的赞许，而员工会因为管理者对他们的成果视而不见而感到灰心丧气。

3.你需要改善的关键点是什么？

管理者需要对员工的未来提出建设性意见，帮助员工不断地改进和完善。

但直接给出意见员工是被动执行的，往往会引起抵触情绪，所以管理者应该多问员工：“你需要改善的关键点是什么？”

这个问题有两个好处：

一是关注未来而不是过去，让员工感受到管理者是来支持他成长的而不是来挑刺的，这样员工会获得更多的觉察和能量；

二是让员工聚焦于关键的“改善机会”，而不是所有的改善机会，毕竟人的注意力和精力是有限的。

4.你需要我提供什么帮助？

管理者在问完这个问题后，员工可能会希望管理者帮助他们解决任务，这个时候管理者不应一口答应，而是要判断员工是否可以独立解决。

如果问题在员工的可控范围内，管理者应教练员工通过自己的努力去实现。如果问题超出员工的可控范围，管理者就需要帮助员工去完成任务。

当员工对管理者的问题没有反应时，比如说：“我也不知道你能帮我什么。”这时，管理者可以先提出建议然后询问员工：“你觉得刚刚说的方法中可以借鉴的是什么？”这样员工就会考虑一下是否需要管理者的帮助。

通过这个问题，管理者就可以用合适的方式，对真正需要帮助的员工给予支持，同时也能高效地利用自己有限的时间。

5.你对我有什么建议？

这个问题可以拉近员工和管理者的距离，为管理者改善自己的行为创造条件。

实践表明，那些向员工寻求建议的管理者，通过专注改善一到两个关键行为，并定期检查效果，大幅度提高了绩效，也相应提高了员工对管理者的满意度。

小结：

传统的管理模式经常被当作单向的独角戏，而5问题法创造了一种双向的教练式对话—让我们来相互帮助。

5问题法可以帮助管理者进行更有效的管理，管理者应该根据实际情况灵活地与员工就重要问题定期沟通，并且在紧急的时候能找到对方，这也是大多数员工需要和期望的上下级关系。

对员工表现不满意？管理者必答的黄金三问

在平时工作过程中，经常会有管理者抱怨对员工的表现不满意，比如，员工不能按时完成任务、新员工的凝聚力低、老员工的积极性不高……

针对这些现象，管理者首先要用以下三个问题进行反思。

第一个问题：“员工积极性高的标准是什么？你有什么方法让员工清晰地知道积极性高的标准以及获得关于积极性的及时反馈呢？”

通常第一个问题就把管理者给问住了。他们的回答往往是：

“关于积极性高，我确实也没有清晰的标准，只是觉得他们的积极性不高，我也从来没有告诉员工我对他们积极性高的期望值，以及他们的积极性目前处于一个什么样的水平。”

当员工既不清楚管理者对他的期望值，也不知道自己目前的表现是什么状态的时候，他们怎么可能提高积极性呢？

第二个问题：“你有什么样的流程或工具可以帮助员工提升积极性呢？”

这个问题非常有力，让管理者思考自己可以做些什么让一个不积极的人积极起来。

在管理过程中，最有效的方法往往都是最简单的，不需要增加人力就可以直接达到提升绩效的目的，这一点非常重要。这也是高绩效企业和低绩效企业的差距。

高绩效企业往往有完善的流程和快捷的工具，甚至可以帮助一个没有经验的人快速胜任工作。

比如麦当劳，它可以让一个不会炸薯条的人20分钟学会炸薯条，而这样的高效靠的就是流程和工具。

所以，与其想着不断地提升员工的能力，还不如思考一下如何给他配置必备的流程和工具。

第三个问题：“假如员工的积极性提高了，他会得到什么样的激励和奖励呢？同样，假如员工的积极性不高，他又会面临什么样的后果和挑战呢？”

管理者的回答一般都是：“积极性高的员工没有额外的激励，积极性不高的员工也没什么损失。”

如果一名员工某件事做好了没有奖励，做错了没有惩罚，管理者如何指望员工去把工作做好呢？

人都是趋利避害的，完成目标必须有激励，未完成目标的必须承担后果。

小结：

这3个问题是全球绩效管理之父吉尔伯特提出的行为工程模型中所阐述的。

行为工程模型主要是用来通过改善员工的工作环境而非员工的自身能力来提升员工的工作绩效。

吉尔伯特的研究表明，环境因素占了整个绩效影响因素75%的权重。而管理者肩负起打造高绩效环境的重要作用。

为了提升绩效，管理者必须关注数据信息和反馈，关注流程和工具，关注激励和奖励。

当管理者面临类似的涉及员工表现差、绩效低的一些问题时，不妨思考一下这3个问题：

1.我的员工非常清晰地知道我对他的工作期望，并且有明确的工作反馈和顺畅的沟通渠道吗？

2.我的员工完全掌握工作的必备流程和工具了吗？

3.我的员工因工作出色得到更好的精神和物质激励了吗？