新一代信息技术与航空业务的融合已经成为航空公司赢得未来竞争优势的关键途径，让 “IT 引领业务发展”不再是一句空话。随着东航公司战略转型及业务发展，如何有效地管理、 优化业务流程，如何科学地、合理地提升业务运行品质成为 IT 面临的重要课题。实践证明， 构建“端到端业务流程”管理体系是一种有效地流程管理及优化的方法，在夯实公司信息化 建设的同时，为公司挖掘出更多的业务价值。

 一、 业务流程与“企业架构”

 所谓“业务流程”是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动， 是 IT 系统建设的基本实现单元，特别是东航这样超大规模的传统企业，业务流程像毛细血 管一样密集、复杂，遍布于公司生产运营的各个环节中。 在 IT 建设初期，大多数人对业务流程的理解是狭义的、局部的，普遍认为只要通过大 量 IT 系统建设，实现了某领域某些业务流程的线上操作，用户满意了，项目成功了，就会 给企业创造了业务价值。

但伴随着近几年东航同国际先进航空公司达美公司全方位对标，公司战略也在不断调整，公司信息化规模也日益庞大，东航 IT 在认真思考着一些问题：

 1. 东航到底有多少业务流程？ 还有多少业务流程未实现信息化？是不是所有业务流 程都实现信息化了，就可以达到了公司战略要求？

2. 需不需要将东航所有业务流程作为一种资产管理起来？

3. 各业务领域之间是否可以实现无缝衔接，协调运作？

4. 各生产领域业务运行品质如何？业务流程是否需要优化？ 

5. 不同领域类似业务流程是否具有共性？类似业务流程是否在应用系统中固化？ 仅仅站在某些领域或某个部门的角度，即便是所覆盖的业务流程已经相当成熟、逻辑非 常清晰，也很难从业务流程层面看到公司的业务全貌，同样也很难回答上述问题。

 在 TOGAF 企业架构思想引入东航之后，将“业务架构”的企业架构理念不断融入到 IT 生产过程中，基于公司业务需求，建立覆盖公司各单位、各条线的总体业务架构，采用 IT 语言，定义符合公司发展运营的信息化总体业务视图，构建“端到端”业务流程管理体系， 可以实现业务流程与业务战略的一体化，为公司精细化管理及信息化建设提供决策依据。

 二、 构建东航“端到端”业务管理体系

 针对民航业务的复杂性，结构化的业务剖析显的尤为关键，在具体业务流程管理上，一 定要讲究策略和方法，才能保证业务流程与业务战略的一致性。在“端到端”业务流程管理体系中，任何一条业务流程，不论是领域内的，还是跨领域的，均应是一个“端到端”的过 程，即一条完整的业务流程应是从“业务发起” 至 “业务终结” 的全过程，涉及各级职 能单位、不同岗位角色人员的参与，其中信息的流转，保证了业务上的连续性，其本质上实 现了业务流与信息流的端到端整合。 作为一个涉及高端服务和高技术需求的企业，东航有着自身鲜明的业务特点，构建成熟、 稳定的“端到端”业务流程管理体系，有利于促进公司业务健康发展。紧扣 TOGAF 企业架 构开发方法论（ADM），东航“端到端”业务管理模型包含三层含义：

 第 1，“端到端”业务流程管理理念，是结合东航业务特点及公司业务规划，参考 TOGAF 业务架构层次参考模型，逐步形成从业务战略、业务领域、业务能力到业务流程的 4 层业务 架构管理体系，从中体现出业务流程分层、分类和关联关系，保证了公司业务顶层设计和规 划。

第 2，“端到端”的业务流程管理体系，更加强调业务流程是一个“端到端”的有序衔 接，保证了业务流程间的关联性，消除了“业务孤岛”，加强了各单位间或各单位内业务流 程间的协作能力。

第 3 ，“端到端”的业务流程管理体系，通过设置“业务检查点”的自测模式，对“端 到端”的业务闭环进行检查，及时测评各业务环节的健康度及运行品质，及时优化业务流程， 调整企业管理策略及 IT 规划路线。

三、 东航业务流程管理实践 下水方知水深浅，探索真理靠实践。

东航 IT 以“端到端”业务流程管理理念为指导思 路，深刻分析东航自身的业务环境和业务特点，实践出“理清楚、管起来、持续优化”的落 地步骤，最终实现了对东航业务流程可量化、可分析、可优化的管控目的。

由信息部规划管理部架构组牵头，在各产品中心领域架构师（DA）的共同参与 下，对各业务部门的所有业务板块进行详细的分析和整理，并依据东航“端到端” 业务流程管理策略，对业务流程逐条检查、审核、确认、归档，最终将公司整体业 务设计成 7*4 的矩阵结构，即 7 个顶级业务分类，4 层业务架构。且截至 2016 年 6 月份，经统计分析，共梳理出 32 个子领域、232 项业务能力、1140 条业务流程。 如下图表:

在上述业务流程梳理基础上, 企业架构师（EA）对领域间、领域内的业务依赖 性做了分析和设计，实现了不同领域间、不同层次间的“端与端”的业务联动，其 中主数据管理平台（MDM）项目的建设，保证信息流的连通性。

2、 管起来 

将业务流程梳理的成果作为企业固定资产统一管理起来,是为了统一流程管理 标准，规范流程基本要素，集中反映和逐级落实公司总体业务管控要求，达到流程 统一，高效利用的目标。东航 IT 通过以下措施实现业务流程管理：

1) 由架构组负责统一业务流程发布、变更、版本管理 

2) 采用 EPROS 工具与架构开放平台对业务流程进行设计和管理 

3) 全员（各产品中心）参与业务流程更新工作，由架构组负责规范性审核、 归档 

4) 发布《东航业务流程管理办法》（计划中），各产品中心遵照执行 

3、 持续优化

 在实现业务流程统一管理后，并不意味着业务流程梳理工作就结束了，因公司 战略在不断调整，业务在持续发展、创新，业务流程管理不是“一次性革命”，而需 追求长治久安，持续改进。因此，为保证业务流程的持续优化和落实，东航 IT 需要 定期更新和维护业务流程梳理的成果，并对其进行常态化、动态化管理。除日常维 护外，东航 IT 当前以 2 次/年的频度进行大规模的版本控制，进行业务变更情况（新 增、删除、细化、更新、合并等）统计分析，并保证每次调整结果及时反映到生产 中，保持业务规划与 IT 建设同步，使业务与 IT 得到进一步融合。

四、 东航业务流程管理的价值 “

战略执行，流程落地”，业务战略只有落实到具体运转的业务流程中才算是进入了执行 阶段。也只有在执行阶段，才会发现，整个公司的战略举措及目标的价值，其实就是在层层 业务流程实现过程中创造的。 东航 IT 充分利用业务流程梳理成果，逐步形成从 IT 管控、运营生态圈闭环、业务检查 点识别、业务报表分析到运行品质监控的业务价值链条，并从中挖掘出极大的使用价值。

 1、 理清业务流程，支撑 IT 应用规划

东航 IT 充分利用业务流程梳理成果，实现公司全部业务流程分类和分级的结构化管理， 构建出各领域各级业务架构体系，并以业务流程基本要素为起点，设计 IT 应用模块，逐步 形成以业务为中心的 IT 规划路线，加大东航 IT 建设与业务规划的融合力度，切实做到了 IT 规划、投资预算“不偏题，不跑题，合理建设”。 

2、 计算业务自动化率，提高信息化水平

在业务流程梳理成果基础上，逐条业务分析，逐条判断是否需实现自动化（线上操作）， 通过计算业务自动化率及移动化率，直观反映东航 IT 信息化水平，即业务自动化率越高， 信息化程度越高；移动化率越高，业务移动办公水平越高。比如，截止 2015 年年底，东航 业务流程总数 1244 条，其中应实现自动化的流程数为 1149 条，已实现业务自动化的流程数 为 1112，业务自动化率为 96.78%；应实现业务移动化的业务流程数为 461 条，已实现业务 移动化的流程数为 424，移动化率为 91.98%。 备注：随着各领域业务不断优化、调整，不同统计时间口径，自动化率及移动化率数值 会有所变化。 ※ 业务自动化率=已实现自动化业务流程数/业务流程总数 ※ 业务移动化率=已实现移动化业务流程数/应移动化的业务流程数 

3、 构建运营生态圈，实现业务自查

“端到端”的业务流程架构，促成在领域间或领域内，形成业务流程闭环，通过识别业 务闭环上的关键业务点，设置业务检查指标，分析出不同业务闭环之间“指标数据与外围数 据”的依赖关系，找出业务断层，实现业务自查，最终构建出跨领域、相互影响、相互协作 的“生产运营生态圈”。比如上图 4-4，在东航客舱子领域业务闭环上，共识别出 16 个业务 检查点，在每个检查点上，定义出“及时率、完成率”等不同健康指标，再经数据分析，这 些指标数据依赖于营销领域、运行领域、机务领域提供的数据服务，其中红色标注的业务节 点，因未得到外围数据支持，导致业务断层，是检查出的问题业务节点，后续需要改进。

 4、 直观运行品质，优化生产管理

站在企业管理角度，各级管理人员更需要关注各领域生产运营情况。东航 IT 对业务流 程清单进行横向分析，识别出关键业务流程，在此基础上，归纳总结出可以反映具体领域业 务健康度及运行品质的性能指标，并设置告警阀值，通过大屏实时监控数值变化情况，直观 生产运营状态，及时发现问题，及早决策，优化生产管理。比如上图 4-5，在该管理大屏上， 可以通过实时监控进出港航班数、旅客数、不正常航班数，实现航班保障业务的高度集成， 为现场保障人员提供决策支持。 综上所述，信息化是建立在业务流程上的信息化，业务流程是信息化的基础，东航 IT 已成为推动业务转型、管理变革和战略落实的重要力量。深刻理解 TOGAF 业务架构管理精 髓，不断完善东航“端到端”的业务流程管理体系，实现公司全部业务分类和分级结构化管 理，进一步将业务流与信息流融合，使得东航业务架构更加稳固，业务优化更加常态化，最 终为公司持续发展挖掘更多潜在业务价值。