纳西姆·塔勒布将事先无法预测，但对世界影响重大的小概率事件称为“黑天鹅”事件。艾伯特·巴拉巴西则认为，人类至少93%的行为是可预测的，因此社会发展也可预测，黑天鹅不存在，它“爆发”是有规律、可预测的。今天的人们更会自信地认为，无法预知未来只是因为我们数据有限，今天已进入大数据时代了，情况应该有所不同，而事实上并非如此。至少这次肆虐全球的新冠肺炎疫情就打了人类一个耳光。
25年前，破坏性创新理论的一夜爆红也是一个黑天鹅事件。今年1月，它的提出者克莱顿·克里斯坦森在罹患滤泡性淋巴瘤和缺血性中风10年后，离开了这个世界。比尔·盖茨也曾感慨：“自从克里斯坦森提出破坏性创新理论之后，出现在我桌上的每一份提案都自称是‘破坏性’的。”
1995年43岁的克里斯坦森与约瑟夫·鲍尔一起在《哈佛商业评论》上发表论文《破坏性技术：逐浪之道》，首次提出了“维持性技术”和“破坏性技术”的区别，并以剧烈变化中的磁盘驱动器行业为例，展示了生产不同尺寸和容量的磁盘企业是如何前赴后继地被颠覆的。克里斯坦森提出了一个让人吃惊的观点，在这个时代，好的管理也不能拯救组织的败亡，甚至它还是败亡之因。
那些被颠覆的公司的管理层往往遵循着良好管理的原则：进行细致的市场分析、预测市场需求、了解消费者的意愿等等。根究这些公司之所以掉队，克里斯坦森发现，现有企业以客户为导向，采取的往往是维持性技术，因为“它们按照主要市场中大多数用户历来重视的那些方面，来改进已定型产品的性能，某一行业中大多数技术的进步都具有维持性的特点”。
然而,随着产品的整体性能越来越强大，逐步超出了主流消费者的需要，于是市场中存在着“过分满足”的消费者,这就为进行破坏性创新的企业从市场底部入侵创造了机会。虽然其产品的主要性能可能要差一些，但是便利性、可靠性、价格或其他方面却更有优势。面对颠覆，像柯达胶片一样，现有企业因为受现实利益和能力制约，很难掉头，最终被颠覆。此后，入侵企业成为现有企业，其他低端破坏者取代现有企业的另一轮循环就开始了。
苏格拉底一边说“我不知道的远远大于我所知道的”，一边他画了一个圆，用圆外面的部分来比喻我们所不知道的知识。同样，在《创新与企业家精神》中,彼得·德鲁克指出，企业密切关注客户的需求固然没错，然而，企业决不应该完全忽视非消费者的需求。因为非消费者在总人口中的比例，要远远大于消费者。
企业将资源和注意力投向能带来更多回报的目标客户似乎天经地义，然而企业和主流消费者之间也构成了一个“信息茧房”，“细心听取用户意见，细心跟踪竞争者的行为以及投入资源设计，并制造能产生更高利润的性能更好、质量更高的产品。这些就是强大的公司在面临破坏性技术变化时受挫或者失败的原因”。
人们会天然试图维护眼前的稳定性，可改，不可革，因此，在疫情中，各国政府和人民为了维持眼前日常生活秩序，反而付出了更大的代价。
现有的成功的管理系统，实际上是企业未来成功的障碍，比如杰克·韦尔奇出于价值观念方面的原因强化现有成功的管理系统，并给GE埋下了衰落的种子。他曾表示，硅谷文化对GE这样的公司来说是一种污染。出于追逐及时回报的需要，韦尔奇驾驶着GE在金融业驰骋。2008年的金融危机爆发，GE一蹶不振。
有科学家曾打比方，如果宇宙史缩略为一个月的话，太阳系存在了10天，恐龙统治地球约8个小时，人类历史只有一分钟，人类文明史只有一秒钟。同时，人类文明的进程也在加速，5000年前的埃及人和2000年前埃及人的生活没有太大不同，尼罗河水每年定期泛滥，然后人们开始耕种然后收获，祖辈能够看穿孙辈的一生。
很多时候，人是用生命的时长去衡量外部世界的变化的。今天的人们开始习惯了生命的时长远远久于组织的兴亡。终于，由克里斯坦森看到，短短几年，电脑磁盘行业中一家家企业就经历了各种改朝换代式的兴衰，然后他提出了自己的发现。
近二十年中，颠覆性创新无所不在，克里斯坦森的理论一方面如同刺中了大公司们的命门，让它们恐慌不已，另一方面则像是给了一些创业者一袭锦衣，用来自我包装，并通过“碰瓷”大公司来讲故事。
克里斯坦森更是十分机智地将理论的立场设定在大公司一边，试图阐述如何防御“颠覆”，这既关乎到他的个人利益，也涉及一个问题，破坏性创新的发生是不可预测的。员工的行为容易预测，而企业家的价值正在于他们能做出这种难以预测的“创新”。一旦出现某个可以宏大叙事的项目，资本也会不惜代价地一拥而上，比如共享单车。
1952年4月6日，克里斯坦森出生于美国犹他州盐湖城的一个摩门教家庭，摩门教正式的称呼为耶稣基督后期圣徒教会，在主流的天主教和新教徒看来，摩门教属于很有争议的边缘教会。
1970年,克里斯坦森进入杨百翰大学商学院学习经济学，该校97%的学生为摩门教徒，商科久负盛名。80%以上的学生，都会在第一学年结束之后，进行男生为期两年，女生为期一年的外出义务传教。
1971~1973年，在教会的安排下，克里斯坦森来到韩国传教，当时的韩国正处于经济起飞前夕，民众生活水平低下，社会百废待兴。两年在韩国的所见所闻，为克里斯坦森后来的入侵企业从低端市场攻入主流市场提供了思想素材。作为一个积极进取的非主流宗教，摩门教和主流的天主教、新教相比，本身也和入侵企业一样，更需要从“非消费者”入手。2004年3月台湾《天下》杂志报道:“克里斯坦森的侄女刚刚结束台湾的传教生活，三个小孩也分别在德国、蒙古与美国传教。”
克里斯坦森在英国牛津大学女王学院攻读应用与发展经济学硕士学位，后获得哈佛商学院MBA学位，当过白宫实习生，在波士顿咨询公司干过咨询，还和麻省理工学院的几位教授一起创办了一家高科技材料的公司，担任董事长兼总经理。这家公司最终失败。
与不连续的职业生涯相对，克里斯坦森一直担任着各种公共职务,并积极参与教会事务，以助人为乐。他在摩门教会内，由一名普通的教徒成长为领袖、祭司、“区域当局七十员”( Area Authority Seventy)成员。1991年, 克里斯坦森返回哈佛商学院攻读工商管理博士(DBA)学位, 一年以后,40岁的他凭借着一篇优秀的毕业论文顺利获得学位,并得以留校任教。此时,他已经逐渐意识到,自己既不善经商,也不善从政,而长于理论，是一个“布道者”。直到1995年，他终于以一篇文章一炮而红。
为什么人们看不到即将爆发的灾难性事件，企业看不到未来颠覆它核心业务的竞争对手呢？往往因为它们并不想看到。所以，在大数据时代，同样无法预测“黑天鹅”事件，人们对数据的解读是主观的，而数据越多，数据制造的假象也就越多，人们知道的越多，通过排列组合现有的知识来创造新知识的可能性也越多。
注意力本身是一种资源，更是其他资源投入的起点，正因为市场中的现有企业不愿意看到颠覆性的创新，故而，克里斯坦森发现：“关键的决策和资源分配过程也是拒绝破坏性技术的同一过程。”
就算明智的CEO愿意试水新业务，由于现有企业的价值观会优先考虑现有的消费者和市场，其资源和程序也是根据现有的市场加以设计完善的，所以，企业自然而然地会优先处理维持性创新，使新业务得不到足够的资源而失败。
所以，克里斯坦森提出的解决之道，既一目了然，对大公司来说，又难以实现。他建议在“主力部队”成立一支“偏师”来应对那些光脚的进攻者。简单地说，企业只有自己培养出自己的掘墓人才能避免被别人掘墓，“为了实现公司的持续发展，接下来的任务就是创建或收购一个全新的企业系统,建立与企业原有资源、程序和价值观不同的新资源、新程序和新价值观”。
这意味着新部门需要实行自治，也是对管理的一种挑战。这种想法与他的信仰也有关，摩门教一面要求教徒积极参与公共事务，一面具有要求强烈的“自治”倾向。
克里斯坦森的理论其实也指向一个值得深思的问题，明天的你是今天的你吗？我们本能的答案是“是”。同时，即使人的行为真的93%都是可预测的，而不可预测的7%却会对社会的发展产生惊天动地的影响。
克里斯坦森所提出的“维持性创新”和“破坏性创新”，对一个人来说，前者对应着逻辑，后者对应着直觉。很多杰出人物在谈到事业的起点时，也常指向直觉。
克里斯坦森能够提出颠覆性创新也是来自他的直觉，尽管我们可以对为什么由他来提出这个理论进行事后解释。颠覆性创新理论对于创新而言，也是一种事后解释。
与32岁就荣升哈佛“大学教授”的波特相比，他的哈佛商学院同事克里斯坦森成名稍晚。迈克尔·波特曾将公司战略分为追求经营有效性和实现差异化两种，对于前者，他常以日本制造业在降低生产成本和提高产品质量上的努力为例，对于后者，波特则列举了一些他认为通过创新实现差异化的卓越企业。
波特指出了同质化竞争和差异化竞争的区别，而克里斯坦森更上一层楼，再次细分了创新。创新理论放大了管理和创新之间的差别，尽管创新理论在广义上属于管理学，而管理学源头却是亚当·斯密的社会分工、弗雷德里克·泰勒的工序分解和亨利·法约尔的调控等，这些学说的目的都是提高组织效率。创新理论之于它也好像是一种破坏者，硅谷公司的崛起更是放大了创新的价值。
今天，“颠覆性创新”或“破坏性创新”在学界和企业界成了日常词汇，甚至到了言必称“颠覆”的地步。“颠覆性创新”时常被误读，以至于在2015年，克里斯坦森又写了一篇文章——《正确理解颠覆性创新》，并顺便指出优步的创新不属于颠覆性的范畴，它只是一种持续性创新，因为它并没创造新的市场，使用它的人还是以前打出租车的那些消费者。今天，优步的股市表现也证明了这一点。
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