集团公司发展业态

集团化企业是从事同一行业或多种行业的业务经营以实现企业经营目标的一种战略，母子公司都是独立的法人实体，母公司具有控股公司的性质，是子公司的股东，以投资者的身份对所属子公司进行参股或控股，各子公司实行独立经营、独立核算，母子公司之间以资产为纽带，实行资本运作。

越来越多的企业也会通过“集团化”的运营模式，即事业部或者子分公司的形式独立孵化各种业务，而通过集团总部实现多种业务的公共资源的统一调配和监控。这样可以帮助企业建立相对健全的职能分工和商业责任体系，一方面促使使得各个业务条线的独立面对商业环境挑战，另一方面又可采用集约化的方式实现总体资源配置。

集团公司的总体信息化需求分析

1   ▏集团总部的信息化支撑需求

常见的集团总部的信息化服务功能表现为各专业条线业务的综合运营支撑（采购、销售、供应链、物流等）、集团总体集约化资源管理支撑（人、财、物）、集团化经营管控服务支撑（党建、风控、审计、战略、投资等）、公共服务支撑（门户、邮件、通信等）、创新和先进性保证（专项课题研发等）等定位。

2   ▏下级单位的信息化支撑需求

常见的集团下级单位的信息化服务功能表现为业务单元的运营能力支撑（原材料、生产、制造、质量等环节），下级单位的经营管理（预算、风控、绩效等）和资源管理（人、财、物等）等定位。

▌集团公司信息化统筹管控范围

基于上述的上下级单位信息化支撑需求，可以罗列但不仅限于如下的信息化统筹管控范围：

1   ▏集团单位的统建系统管理

统建系统一般是为了从集团角度实现资源集约管控或者权力集中部署的角度，采用对集团上下级单位统一部署特定专项系统的方式，来实现上下级的业务流程统一和数据集中存储，进而通过信息化手段达到管理目标。从该角度出发，需要从集团层面统筹规划上下级单位统一部署的信息系统范围和系统用户范围。

基于这种场景，需要统筹管控各级单位的统建、自建和集成扩展系统。以及与之配套的厂商和采购管理策略。

2  ▏集团单位的信息化投资回报管理

随着信息化对全业务覆盖率提升和用户体验要去的提升，信息化的整体投资回报，也会对企业的经营预算分配、生产效率提升和盈利水平产生明显的影响。越来越多的企业开始评估信息化总体的建设投资占比和运维成本开销。所以，需要从集团总部和各单位的信息化总体的投资角度，统筹规划和评估各级单位的信息化年度建设投资和运维成本。

基于这种场景，需要统筹管控各级单位的年度信息化预算、成本、费用，以及与之配套的人员结构、职级、数量。

3   ▏集团各级单位的年度信息化需求和项目开展情况管理

一方面，从总体信息化投资预算控制，以及资源集约化管理角度，需要通过统一收集各级单位的年度信息化需求和项目开展情况来统筹管控信息化投资回报。另一方面，再假定信息化对业务流程全面支撑的情况下，要通过信息化的需求活跃度和项目投入情况，映射出各级单位的业务运行状态和流程优化需求，进而帮助集团及时掌控各单位的业务运行状态。

基于这种场景，需要统筹管控各级单位的年度业务部门的信息化优化和新建需求，需求排期和上线计划，分配需求的项目管理计划。

4   ▏集团各级单位的年度经营数据获取和分析

一方面，从集团总部经营风险监管角度，要对各级单位的人事和财务经营数据进行动态实时收集，集中性的论证各单位的经营风险，及时的采取风险防范措施。另一方面，从资源配置角度，也需要通过对订单、账务、存货等信息的监控，及时分析各级单位所需的资源从集团总部角度采取的统一配置调度策略。

基于这种场景，需要统筹管控各级单位的主数据管理标准，数据汇聚和传输标准，数据存储和展现方式，核心和敏感性数据资产分类。数据指标体系、分析模型和报表等。

5   ▏集团各级单位的信息化基础设施管理

企业构建的私有云和混合云来统一承载各级单位的信息化服务，可以帮助企业节约较大的基础设施投入成本，也有利于进行跨组织资源共享。

基于这种场景，需要统筹管控各级单位的应用系统部署和迁移策略，以及统一IT服务运维工作和团队。

6   ▏集团各级单位的信息化标准管理

各级单位信息化建设水平参次不齐，会影响统建系统集成效果、业务运行效率和总体的投资成本等各项要素，也会导致其他更多的问题和风险。

基于这种场景，需要统筹管控各级单位的面向需求和项目管理、信息化建设与运维、数据资产管理、外包管理、安全管理、架构管控、采购管理、绩效管理、人员管理等各项信息化标准。

7   ▏集团总部的信息化人力资源配置

上下级单位的信息化服务的业务领域不同，信息化团队的专业和分工就不同，为保证各级单位业务用户的服务体验和可用性，同时为了保证信息化投资建设的执行力，需要配置不同专业和级别的信息化团队。

基于这种场景，需要基于上下级单位的信息化投资范围和信息化成熟度，构建人力资源梯队，统筹规划不同级别的专业分工和技能要求。

8   ▏集团总体的信息化架构

大的变革场景，例如：战略目标调整、业务模式变革、信息化战略规划、信息安全策略、创新技术引入等，都会对既有的业务运营模式和信息化工作产生较大的影响，需要在原有业务架构和信息化架构范围内，捋清变革的影响范围（业务、数据、应用、技术、安全等）、变革内容和过渡性迁移策略。

基于这种场景，需要统一梳理上下级单位的架构资产，设计论证变革愿景所匹配的架构资产，并基于差距进行上下级单位变革要求和迁移策略的部署。例如：新的营销模式影响的业务流程，以及系统集成关系。新的中台架构，影响的业务支撑系统范围，和系统迁移、数据迁移的策略。

▌集团公司的信息化统筹管控的最佳实践模型

欣思博的IT治理和综合管控方案，基于IT服务管理、IT治理和企业架构标准，立足于集团化企业的一般性IT服务统筹管理框架（“三横三纵”框架），从战略出发，通过业务、产品、实施三个层面逐层捋顺高阶服务需求与信息化的承接关系，并结合设计、建设、运维层面的信息化建设规律，逐步实现业务需求的开发与部署。

在此框架基础上，结合行业发展属性，合理识别企业信息化对于战略承接、业务支撑的风险管控需求，从信息化的战略投资、解决方案、需求管理、项目实施、资源配置、风险管理、价值评估等环节开IT管控策略的综合部署，才能够帮助IT部门实现与业务的有效联动，保证“业务驱动、技术引领”的服务蓝图逐步实现。于此同时，通过IT治理场景的嵌套，最终帮助企业构建稳固健康的信息技术服务体系，实现IT与战略的有效协同。

▌集团IT统筹管控的路线

在集团不同阶段业务支撑需求认知的基础上，基于欣思博的企业IT服务运营架构开展了现有IT治理和综合管控能力评估，在此基础上开展了企业IT服务发展路标和治理策略路线图，如下图为成果示例展示。

▌集团IT统筹管控的协同机制

从集团总体IT规划和架构管控架构角度，从横向（业务-架构规划-项目管理-系统建设-系统运维）全生命周期IT运营角度 ，以及从纵向（指导-控制-执行）治理角度，匹配IT治理工作的协同场景和职能分工。并基于此，识别和划分不同工作所需的IT组织和团队。

▌集团IT统筹管控的治理机制

在集团不同阶段业务支撑需求认知的基础上，基于信息化统筹管控定位和全生命周期统筹管控工作内容，梳理对位出不同层面信息化组织的工作结构和职能定位。

▌基于架构管控机制的IT统筹规划优势

集团层面基于统一的架构管控模式，可以掌控上图第一层的高阶业务需求变化对于架构，以及架构变更组件相关的系统建设与集成需求的影响度，并将影响的需求全面的分配给受影响的第二级系统承建方。使得IT规划-IT建设-IT运维能够相对系统化的保持一致性。于此同时，集团层面基于统一的架构管控模式，也可以更为立体化的梳理整个企业IT服务的全生命周期工作内容分工，以及与各环节分工相关的IT服务标准和IT团队技能结构。

▌基于架构治理机制的集团统一需求管控方案

从统一架构角度，可以统一收集和归口不同层级业务单元需求集，对需求进行集中管理和评估，分配需求优先级，以及需求的项目实施策略。有利于对业务需求的发起原因进行追朔，有利于对需求的系统建设和运维范围进行完整判定，实现对业务需求的全生命周期（收集、评估、分配、开发、验收、部署、后评估）的管理支撑。

▌IT统筹规划能力建设方案

基于发展愿景需求和IT统筹管控需求，结合业内企业基于IPD\Cobit\Valit\CMMI\ITIL等方法的最佳实践，针对福建中烟的集团统一IT运营框架进行还原梳理，对比业内最佳实践模型，可以得出风险和差距较大的领域，基于此裁剪和优化企业信息化服务的端到端的顶层运营流程架构。有效衔接了业务部门与各个信息技术部门信息技术服务协同流程，并从IT战略承接和日常变更需求响应角度开发了承接性的业务支撑模式，用以指导企业科技部门间的责任分工和工作承接模式，最终形成集团统筹管控的标准和分工模式。