比起那些一成不变的领导力特质，人们更能够从变革中感知领导力。领导力和变革管理大师约翰·科特（John Kotter）说：“领导者确立愿景，设定实现愿景的战略，引领变革。他们激励他人，并克服困难亲自与他们沿着正确的方向前行。”

数字时代在技术变革的同时，也对领导力的变革提出了新需求。霍特国际商学院（Hult International Business School）领导力与战略教授Amit Mukherjee认为，数字时代的领导力变革需要兼具包容性、创造力和协作性。

大多数研究领导力的学者，在研究时遵循的基本方法都是相同的——研究成功的领导者，并试图从他们的生活和事业中获得实践经验，让其他有抱负的领导者也可以采用这些经验。关于领导力的某些观点被认为是永恒的，而优秀领导者的某些特质也被认为是普遍的。

但是，Mukherjee在写作他的新书《数字时代的领导力》时，却没有遵循这种方法。他指出，既然数字技术正在改变其他一切，那么它们又怎能不改变领导者的意识形态和风格呢？他根据对700位中层至高级管理人员的全球调查，解释了数字技术正在如何重塑组织和工作，以及这对领导者意味着什么。

随着世界各地越来越多的人平等地参与商业活动，对领导者理想身份的那些假设已变得无关紧要。他对领导力进行了彻底的重新思考，认为在数字时代需要一种新型的领导者——强调包容性、创造力和协作性的领导者。

Mukherjee认为，企业领导者的行为必须以时代的技术背景为基础，并随其发展而变化，“每隔一段时期，都会出现一些对未来有长期影响的技术。”他写道，“企业一旦引入这些技术，相应地，工作性质就会改变，而这些改变又要求领导员工的方式必须发生深刻的变化。这一系列的影响使得领导力的方式发生了改变。那些未能适应这些改变的公司，以及高管，会被那些能够适应的对手们淘汰在后面。”

正如Mukherjee所言，那些催生工业时代的技术——大规模制造、电力和科学管理等，为专制式的领导方式创造了背景。然后，到了20世纪中叶，贝尔电话实验室的Walter Shewhart在20世纪20年代开创了统计过程控制，从这时起，新技术带来了领导方式的质变，随之而来的是授权式领导。今天，对未来有长期影响的新技术催生了 “数字化时代”，也引发了对一套新的领导力实践的需求。

显而易见的是，几十年来，数字技术正在推动整个行业的转型。比如，在医药领域，基因组医学和射频识别（RFID）追踪等技术推动了对研发和分销模式的根本性改造。

然而，Mukherjee并没有关注数字技术本身，而是考察了它们对工作和模式组织结构的影响，他将其归纳为七项变化：

• 数字技术使得精英工人的技能不再那么重要（例如，机器能比放射科医生更准确地对X光检查结果做出解释）。

• 数字技术使拥有较差技能的工人同样能找到工作（例如，司机不再像以往一样必须熟知线路，用导航就可以轻松解决）。

• 数字技术让人们能跨越时间和空间的障碍分配工作（例如，用网络数字系统给汽车和飞机分配乘客信息）。

• 数字技术接管了部分实体工作（例如，3D打印机可以建造建筑物）。

• 数字技术催生了不可预测的需求和不成比例的高价值创造机会（例如，应用平台容纳了大量的开发者）。

• 数字技术使得惊人的透明度成为可能（例如，社交媒体给我们提供了前所未有的观察他人个人生活的机会）。

• 数字技术制造并加剧了外部的波动性和不确定性（例如，股票市场出现闪崩）。

在观察出这些变化后，Mukherjee开始反向设计一套适合数字时代背景的领导力实践。这些实践包括培养包容性、建立广泛（而不是深厚）的知识基础、采用协作式的工作方法、鼓励创造力、调整价值观，以及确定战略意图。

在这个人才可能散落于世界各个角落的时代，对包容性领导行为的需求应该是显而易见的。事实上，Mukherjee直言不讳地宣称：“包容的心态、行为是必不可少的，因为限制人才创造的机会是不合逻辑的行为。” 然而，即便是在一些数字经济主导的发达城市，不合时宜的“职场兄弟文化（bro culture）”还是很明显的。

在数字时代，通才比专才更有效。在这里，Mukherjee建议劳动者成为 “T-prime领导者（这是Ideo主席Tim Brown对 ‘T型’ 设计师概念的翻版）”，以避免专家的短视世界观。“T-prime领导者拥有宽阔的翼展（广博的知识），而不是长长的尾巴（知识的深度），”他写道，“他们的广博知识使他们能够弄清哪些山头值得攻克。他们的学习意愿弥补了他们知识深度的不足。”

广泛的知识基础支持着Mukherjee所说的“协作的本能”。正如哈佛商学院教授Amy Edmondson所倡导的那样，领导者不仅要在个人、团队和组织层面提倡协作，还必须创造一个让员工感到心理安全和信任的环境。协作至关重要，因为在一个数字化、具有VUCA（波动性、不确定性、复杂性和模糊性）的世界里，领导者在追求目标的过程中，必须将知识、资源和不同的人群聚集在一起。

反过来，协作也是创造力的重要支撑，Mukherjee对创造力的定义是，领导者“超越公认的智慧和传统方法，为新的想法赋予形式或结构的能力。”

绝大多数领导者都同意将创造力作为发明和创新的基础。但是，正如作者所指出的那样，一直以来，企业领导者得到的教导都是要为生产力而管理，而不是为创造力而管理。当领导者需要进行投资并承担风险，以培养创造力，并将创意变为现实时，这种心态就成了一大障碍。

Mukherjee将数字时代领导力的最后两项实践——也就是发展和利用价值观和定义战略意图，视为“创造性工作的导轨”。价值观定义了领导者及其组织不会跨越的界限；战略意图定义了他们将遵循的方向和路径。