从我们入职开始，就被安排做某一个产品，基本上来说产品的功能框架已经定了，未来的发展方向也大致定了，我们就是按既定的轨道设计具体的功能。

关于市场策略，我们可能没有认真想过，如何开拓市场才是最快的速度呢？

功能做的越快、越全、越好，招大量的销售是一种思路，但换一种思路，或许来的更快。不同于自下而上的构建，现在有些公司开始自上而下构建。

为什么自上而下构建能成功地快速开拓市场呢？

01 产品的使用角色

我们都知道B端产品是由很多角色构成的，不同的角色层代表着不同的利益层，诉求也不一样。

老板

老板作为最高决策者，当然希望软件能给他增效减负，提高营收。但这是对内的，他们还有对外的诉求，比如如何让客户感知到他们的优秀，如何让投资者听懂他们的故事。

高管

高管是公司的中流砥柱，要实施好老板的任务，也要和员工搞好关系，借助员工的力量做好自己的业绩。

公司的软件落实主要是他们在推动，他们对采购也有至关重要的建议，我们不能轻视他们的作用。

员工

作为员工，最关心的就是怎么多干活，简单方便的干活，挣得更多。他们对软件的诉求就是执行层。

但他们的意见常常得不到重视，一方面大部分员工自身素质比较差，难以提出建设性意见；另一方面，我们也不一定能接触到基层用户，很多时候是和高管交流。 

让决策层为使用层买单，多少会有一些落差在的。 

02 产品的不同市场策略

高屋建瓴

这种做法是产品直接面向老板，先把老板搞定，再一步步地向下去渗透到高管和员工，有点“擒贼先擒王”的意思。

好处是成本低，产品简单，渗透快。弊端也很明显，缺乏实际业务和数据的支撑，经不住深究。 

基层垒起

一般产品都是这种方式，努力构建好基础，再向上提取业务数据，进行分析，给老板看统计报表。

好处是实事求是，有依有据。坏处是反馈到决策层的周期长，容易被竞争对手横刀抢夺。

这2种做法没有对错，没有好坏，更多是产品决策层的理念，有的老板喜欢快速看到效益，有的老板喜欢深耕。

03 产品的设计质疑

作为务实派，我一直是在做基层功能，我感觉心里踏实。可能因为我也是底层劳动者，我希望改善劳动者的状况。

真真假假，虚虚实实

就像上面说的从顶端做起，老板想要看到什么？整体报表，对外有利的数据展示。比如公司经常会有这样的宣传屏。

各部门有这样的监控屏。

按理来说，这些数据都应该从系统中采集和汇总，我们要有基础的系统。但这样我们的数据可能只是片面的。

综合数据往往聚集着业务部，销售部，财务部等，所用的软件也不止一个。这些可视化数据报表可以对接各个系统，去实时采集和展示。但这成本很高，有些公司就走捷径，把数据用excel导入，一个月才更新一次。 

我们不禁疑问，这样有什么意义和价值呢？这就不得不说说下面这个观点。 

功能不都要实用

我们常说调研用户的目的是挖掘用户的真实需求，做出来的功能是切实解决用户问题的，是有价值的。 

像一些面子工程的项目，我们不屑于去做，觉得是浪费时间和人力。但对于客户来说，有时候面子功能比实际做的一些功能更重要。

比如工厂要计算设备的利用率，但这个使用时间是工人自己填的，这个数据是很不准确的，让我们做一个表格让他们自己填，我们觉得没有意义。

但客户看来，这个指标是运营的硬指标之一，在检查的时候是一定要看的，至于数据对不对，是不会去深究的。

所以我也在反思这个问题：功能一定要实用才做吗？价值怎么来定义呢？ 

04 用什么样的市场策略呢？

90% 的产品都是从底层定位和起步的，之前做诊所 SaaS，短短1-2年出来了很多竞品，大家都是互相抄袭、赶功能，仿佛做多了就能跑赢。

但实际上跑到最后的很少，眼见着一家家濒临灭绝：融不到资了；疫情后诊所自身产量在萎缩；产品竞争力再难提高......

为什么没有一家公司直接出来做诊所的报表呢？想来想去，想不出这样的场景。大部分诊所老板就是医生，没有必要自我欺骗。对于患者来说，疗效比吹的实用的多。 

但对于医院来说，这样做也不一定合适，本身医院的 HIS 系统比较难打入了。从上向下做打通系统也不是一件容易的事情，而且后面较难有更深的合作。 

工厂来说自上而下的方式还是可以尝试的，目前也有公司尝试成功了。工厂规模大、人数多、角色也多。把老板搞定了，后面想推广新产品就简单多了，而且这个需求存在。 

05 总结

其实想想产品的最终形态和选择有很大的关系，但选择和行业也有很大的关系。但有时候确实是可以换个角度来思考产品的发展。比速度比能力，我们未必能赢。换个思路，可能就有胜出的机会。

当然我们希望能给用户的是全套的解决方案，就像之前线下活动时问的这个问题：SaaS要做深还是做全。客户希望又深又全，这样只要用一个系统，方便成本也低。

但对公司来说，最少的付出，最高的产值或许是他最希望看到的。那么数据的真真实实，需求的虚虚假假，真的那么重要吗？