IT系统实施过程中，往往容易遇到各种风险，在投入大量时间和金钱之后，交付的项目也难以满足用户的期待。根据相关研究表明，50%的系统实施项目没有在预算范围内按时完成。新系统上线后，用户通常要花6个月或更长时间来吸收和了解如何使用新系统完成工作，工作效率受到极大影响。
出现这种问题的原因各种各样，但总体而言，最主要的原因是缺乏有经验的项目经理，这会导致各种问题：
● 所有者和经理低估项目完成需要的时间，使得项目没有按期交付；
● 企业选择定制和修改系统，给日程表增加成本、风险和延期；
● 计划不够详细，无法管理任务和满足完成日期；
● 测试不够充分，新系统上线或因功能无法正常运行而受影响；
● 团队承受巨大的上线压力，以至于无法准确描述剩余的开放项目和完成项目需要什么。
成功项目管理的目标是减少这类问题的发生，与利害关系人沟通以及交付成果。企业首先需要弄清楚应该谁来负责项目管理，是企业、供应商、IT部门还是其他干系人。从项目管理的角度来看，应用系统不是IT部门负责的。没错，虽然它是个IT系统，但项目经理应对业务、部门职能和高级管理人员的期待和目标有大体了解。
我们认为供应商无法做出新系统需要的所有决策。我们希望供应商能提出建议，比如流程变更、系统使用和文件转换。然而，只有管理层能够指导员工培训、会计系统变更和客户服务决策等事项。供应商会有项目团队和经理，但全部职责都是项目经理的。
项目经理必须得到管理层和员工的尊重，同时授予每日决策和定期更新管理技能的权力。在小公司，我们经常看到公司为了节省资金，通常让CFO或运营总监等高级经理充当项目经理的角色。项目经理的工作繁重，在8-12个月内，平均每周至少需要2-3天时间。在最后几个月，每周工作时间会达到40个小时甚至更多。
对于较大的公司来说，新应用系统（如企业资源计划）的完整实现需要18个月或者更长时间。聘用外部项目经理通常是因为高级经理无法抽出所需的时间。为了确保系统顺利实施，按时交付，项目经理应承担以下20项主要职责：
1. 与所有利害关系人和供应商计划和协调系统实现。
2. 每个月更新项目筹划指导委员会。
3. 从供应商和内部人员中招募和组建团队。
4. 为整个项目制定完整的书面计划，在任务级别定义详细的项目计划，包括评估、依赖关系和日程表。
5. 每日跟进任务，与团队成员沟通。
6. 与项目成员合作，就关键里程碑获得签字。
7. 为程序变更、系统集成和接口开发和审查规范文件。
8. 为上线做准备，包括准备计划。
9. 制定高质量的测试计划，审核测试结果。
10. 规划要转换的档案和历史记录，审查结果和数据完整性。
11. 每周向利害关系人提供任务完成情况、任务状态和评论。
12. 完成项目任务所需的资源和技能。例如：是否有能够编写程序的程序员、培训师等等。
13. 与管理层合作，确保人员到位，并按时完成系统实现任务，例如：审查规范、测试程序、审查转换文件、培训、编写程序等。
14. 实施和使用项目进度安排和协作工具。
15. 领导招采流程（如服务器、软件组件、软件）。
16. 项目成本估算和预算编制；检查付款发票。
17. 领导实现后审核；制定未完成项目的任务清单，与内部人员和供应商设定新日期。例如：程序不能正常工作、用户需要进一步的教育和培训等。
18. 对第一阶段延期的功能进行优先级排序、评估和调度，包括为简化实现而删除的事项。
19. 整个项目的风险分析。
20. 与所有利害关系人沟通。
新系统的实施是个复杂的过程，项目经理应该履行以上职责，委派任务，加强合作，促进项目实施成功。同时，系统实施项目失败率高，企业对IT部门的依赖日益增加，项目经理需要找到形成项目管理流程的方式，以及最能满足特定需求的工具，使用有效的工具和方法变得至关重要。项目管理工具通过以下管理功能，能够帮助项目经理获得成功：
● 项目符号范围声明——包括理由、可交付成果、时间和成本目标、资源、除外责任、假设和主要风险。项目符号列表可以快速阅读并集中在相关的要点上。
● 工作分解结构——创建和使用 WBS 图表，将其作为范围和计划流程的一部分，这样项目团队就能直观地看到所有相关内容，核实是否所有内容都包含在内。
● 多项目重叠图——避免与资源或活动发生冲突，直观地合并几个不同工作计划的信息。让客户了解其他所有正在进行中的系统实现项目，看到项目是如何与投资组合、优先顺序和资源分配相关联的。
● 阶段/活动检查表——创建图表，汇总在某个阶段要完成的任务。
●责任矩阵——同样是图表形式，根据资源交叉引用任务; 分发责任矩阵，帮助团队成员认清他们的角色。
系统实施项目是一项复杂、长期的系统工程，为保证项目能够顺利进行实施，必须利用有效的管理方法和工具。在系统实施项目中，运用项目管理工具，能高效推动项目执行。