这公式这么简单，应该不会有人不懂？

那你就错了。

越是浅显易懂的道理，大家越是会掉以轻心，并犯下自以为是的错误。

这是一个非常朴素又非常有用的基本原理。

你先记住这个公式，回头猫爷还会说说它该如何理解。

正所谓不破不立，我先说说目前人们对效率都有哪些错误认知。

用个量化例子来解释下。

假如你是一个生产车间的体力工人，平均每小时能生产10个产品。

正常情况下，你一天工作8小时，所以稳定每天生产80个产品。但你突然换了一个喜欢加班的领导，他希望所有人每天能多加班4小时，工作12个小时。

投入多了4小时，那产出呢？其实也是同比增加了40个产品。

本质上，效率是不变的。（分子和分母同比增加，分式大小不变）

事实上，你完全可能因为长期加班而导致休息不足或体力不支，最终每小时的生产效率从10个产品变成了6个产品。

这时候，你一天工作12个小时，一共生产72个产品，比原本只工作8小时的80个产品还要少。这是完全有可能的。

不光体力工作存在生产效率递减规律，脑力工作亦是如此，甚至更为明显。

所以加班本身，不能提高工作效率，甚至很可能会降低整体的工作效率。

很多事情也是跟加班一样，是不能光想着通过增大投入就幻想着能提高效率，结果往往适得其反。

还有人会走另一种极端，那我降低投入，是不是就一定可以提高效率呢？

还真的有很多企业就是这么天真浪漫地以为削减成本就可以提升企业经营效益，这也是一种典型的错误观念。效率公式已经告诉了你正确答案。

2）注意力过度放在产出的数量上而不是质量

你有没有发现，其实很多人是不喜欢开会的。为什么呢？

因为大家觉得开会很低效。

一群人坐在那儿，口干舌燥地聊了半天，最后发现都聊跑偏了，工作时间白白浪费，还耽误了其他重要的事情。

于是有人就提议了，会议不得超过1小时。这样就可以避免大家耗在一个会议上花了太多时间和精力。

这是一个看似正确的错误决定。为什么呢？

一种情况是，半小时就可以聊完的会议，大家可能会觉得离1个小时还远呢，于是集体无意识地放松节奏，拖拖拉拉地弄了1个小时才结束。

另一种情况是，大家就某个问题讨论得热火朝天，会议正是到了热烈的时候，却因为到了1小时而不得不终止会议，最后可能错失了一个很好的讨论结果。

所以，过分注重“开会时长”，是一种只注重形式而忽视实质的表现。

所以注意力的对象应该放在产出质量上，不然那也会降低我们的工作效率。

再举一个例子。

有时候商务部会要求员工每天给50个客户进行电话访谈。

一天下来，访谈数量是达到了，但沟通质量如何呢？主管都忽视了。那客户是否满意，是否愿意合作，是否愿意埋单，这些更加核心的东西，都会因为部门过分注重数量而被忽略，使得员工可能会做了很多无用功。

举个例子，上图情况就是分母不变，分子增大，所以效率提高。

譬如，你工作时长不变，但劳动成果更多了，这才是提高了效率。这才是你要思考的正确思路。

唯有重视效率提高，你才能得以成长。

或者说，如何衡量你是否比昨天有所进步了呢，标准就在于你的工作效率是否有提升。

如果一个人每天都在不能重复地昨天的自己，这种自我重复就是浪费自己的生命。

有很多人很喜欢说自己又学习了多少新知识，平时有多刻苦努力，这些都是嘴上说说而已，意义不大的。真正地把这些新知识，新工具和新技术用起来，实质性地提高工作效率这才是真实的成长。

所以，每一天开始新的工作时，我们都要保持一个正向积极的思路——我今天能否找到一种比昨天更高效的工作方法？

哪怕只是比昨天提高1%，这就是进步。

而这些1%的进步积累起来，假以时日，那就是会从量变到质变的过程，也是从改良自我到革新自我的过程。

保持这种正向积极的整体思路是很难的，难就难在缺乏更深层次的内在动力。

所以这一节，猫爷分享自己如何建立内驱力的方法，也就是如何激励自己来保持正确思路。

简单来说，就是看到一个比自己更加强大的对手。

正所谓山外有山，人外有人。

当你看到那些非常牛逼的同龄人都在做什么，对比自己在这儿做什么，就会自发地形成一种强大的激励。

这个强大的存在，可能是在你公司，但极有可能不在你日常生活范围内。所以你要积极地去参加业余活动，出席一些高端场合，结识一些厉害的朋友，唯有如此，你才可能认识到一些来自其他国家、其他行业、其他岗位的大牛。他们可以刷新你的三观，让你持续地保持谦卑与自我激励。

有时候你安于现状太久了，就需要被别人当头一棒地打醒。然后才能继续上路，继续奔跑

猫爷自己经过反复总结，积累了一套提高效率的方法论，也叫“不外传的猫爷效率手册”。

不过猫爷打算从中选出4个要点，简短地分享一下

这四个要点分别是：

1. 确认框架

2. 拆解步骤

3. 计时

4. 建立模板

为了方便大家理解它们，下面打算用一个例子来串起来阐述。

写报告，相信这是任何一个职场新人都经常遇到也特别头疼的任务了对吧。

不管是在用户运营，还是在市场推广，你的老板随时可能吩咐你做一份报告。

回想下，当你接到这个任务之后会做什么？

你可能会第一时间回到工位上，打开电脑浏览器，在搜索引擎里敲下所有脑海里的关键词，花大量时间去找各种各样的信息，然后又花大量时间去整理信息，最终又花很多心力把图表做得漂漂亮亮。为了让报告看起来更高大上，你可能还特意看了一些PPT设计的网课教程。

大功告成后，你暗自得意地拿着这份报告递给老板，还想从老板脸上看到欣慰的微笑。

结果老板粗略一看，眉头一皱，说：这是什么玩意？跟我想的根本不一样。回去重新再做一份！

你满头大汗，话都不敢反驳，自认理亏，然后跑回去，加班加点又赶了一版。

老板还不满意：这个报告不对。

再次挨批的你开始怀疑人生了：那究竟问题出在哪里了呢？

问题就在于你花了大量时间在零附加值的地方。

你要搞明白，报告的本质是什么？

报告的本质就是帮助读报告的人作出业务判断。好不好看都是其次的，内容信息是否足以支撑老板做决策，这才是关键。

所以平时花很多时间去学一些所谓的网课，都不过是一些花拳绣脚的表面功夫。如果你的报告思路从一开始就是错的，哪怕你用胶印打印封装得再漂亮，你的老板也根本不会多看一眼，顶多夸下你还挺努力的。

第一步

报告的第一步，也是很重要的一步，就是必须先搭好框架，然后找老板确认。

什么是报告的框架呢？其实就是一个“空白版”的最终报告。
猫爷随便举个例子。

假如你正在做一个关于竞品分析的调研报告，在最开始，你可以先把这个报告的各个数据维度先整理出来，需要去搜集信息的地方先用XXX来代替。

从这个空白报告上，你的分析思路一目了然。

拿着它找领导一问，就知道这是不是他想要的，以及如果按这个方式去做报告，方向上是否正确。因为老板一看就清楚数据维度是否足够，哪些内容需要补充或删除，避免你做其他无用功。

第二步

当报告框架确认后，你还要把做报告的步骤进行分解。

流程分解和职责划分是进行项目管理的前提条件。

很多职场新人会犯的一个毛病就是容易一个人闷头闷脑地苦干。他对这个项目本身缺乏一个全局认识与全盘把握，远远谈不上去“调动”其他部门的资源以及管理老板的预期。

老板跟你在电梯间碰面了，问你一句：报告做得怎么样了。你于是就慌慌张张地说，正在做了。这个回答，跟没回答是一样的，老板根本不清楚项目的进度以及你需要哪些资源。

除非你在行动之前，就已经将项目本身进行解构。

从流程的维度：

（1）查找资料，（2）整理材料，（3）制作图表，（4）观点总结。对于每个步骤，你都能有个预估的工作量和预计完成的时间点。

当老板再次问你报告进度时，你就可以淡淡定定地告诉他：我已经完成了信息查找；目前正在做材料整理，预计XX时候做完；最终报告大概XX小时后完成。

老板一听，他也了然于胸了

第三步

单纯完成步骤分解还不足够，因为每个人都会习惯性地高估自己的能力，或低估了任务的难度，所以对任务真实所需的时间往往有不切实际的设想。

为了纠正主观上的认知偏差，有一个工具会非常有用：秒表。

下次当你开始做某个任务时，可先按个秒表。相信我，结果往往会吓你一跳。

自我感觉良好的你可能会觉得查找资料很简单，顶多半小时就能解决。但你往往会沉浸在细枝末叶之后，做了两小时都还没有任何眉目。

自己被自己打脸不要紧的。反正又没有人知道。

而且打脸打多了就会慢慢习惯了

你对自己和任务的认知也会渐渐接近事实。

下次遇到其他任务，你不会再心高气傲，而是实事求是地做计划了。因为一个“标准化”的工作时间表已经在你心中形成：写一封商务函需要30分钟标准时间，做一份报告需要3小时标准时间……

第四步

报告写完了是不是就万事大吉了呢？No no no

首先，最基本的，你要妥善保管好你的劳动成果——把它好好地分类归档保存。

任何付出都是有价值的。但不要让它只有一次性的价值，要学会尽可能地延长它的价值，很关键的办法就是把工作标准化，把成果模板化。

第一次做事肯定很耗费精力，毕竟摸着石头过河，踩坑也正常。但是有些任务并非经常做的，时间久了就生疏，甚至忘了当时自己是怎么做的。如果你很妥善地保存了劳动成果，它才能发挥出复用价值。

猫爷一直强调复用这个概念，过去还写过专门的文章。在职场中，善于可复用的模板，就能降低重复劳作量，从而提升你的工作效率。

以上四个要点不止之适用于写报告，工作的方方面面都是相通的，需要熟练掌握

由于关注猫爷的很多是青年企业家或咨询顾问，所以最后再补充这一小节，谈下猫爷对企业管理的一点看法。

今天主要聊的是如何提升个人的工作效率，那团队的工作效率又如何提高呢？我认为出发点应该是团队文化本身。

在团队内，大家不应担心自己给别人提意见是否会留下不好的印象，能够毫无保留、无所顾忌地互相提建议与意见。

当你看到别人有工作效率不高的地方而主动给别人提建议时，这是在促进团队成员的成长，也是帮助团队在成长。

而这，正是一种领导力的体现。