对于肩负推进软件工程任务的EPG来说，常常得不到管理层的支持，由此导致软件工程过程改进工作难以进行，GJB5000标准难以落地。
造成这种情况的原因，不排除个别领导主观对软件项目管理不重视，但多数情况下可能只是管理层不知道怎样支持软件项目。
如果是后者，那么可以听听下面的建议，据说这些是最好的实践。
核定项目的投资回报率
作为管理层，最关心的应该是项目的投资回报率。对于软件项目也是如此。管理层通过核定投资回报率可以做出正确的决策。项目立项前的可行性评估报告中要给出项目的投资回报率，管理层可以据此做出是否支持项目立项的决定；项目进行过程当中，管理层核定项目的投资回报率，可以做出是否追加投资或者让项目中止的决定。
为软件开发项目提供资金
项目一启动，管理层就要给拨启动资金；项目运行过程中，也有可能为了进度或性能指标追加成本，管理层对项目的支持，以此最为直接了。
在关键的项目管理的角色上，指派关键的管理人员
软件项目的成败，很大程度上取决于项目团队的管理人员和监管人员。合格的管理人员知道如何决策，如何取舍，控制进度、控制成本和控制风险，能够带领团队克服重重困难达成项目目标。反之，如果用人不当，只会让项目陷入泥潭。
审查里程碑成本和风险的状态报告
管理层监管项目的最佳时机是项目的里程碑节点，而每个项目里程碑，管理层应该关注的是项目的成本报告和风险报告。通过关注成本，管理层不仅可以监控项目成本的消耗情况，还可以根据投资回报率来进行决策。通过关注风险，管理层可以判断项目的健康状态。
确认项目超支或延期后，是否会使项目的投资回报率低于企业的目标
当项目不能按计划进行时，管理层做出项目继续还是中止的决策，主要依据还是项目投资回报率。
管理层对软件项目的支持，不需要他对软件技术有多么了解（那是技术人员干的事），他的支持体现在资金、管理人才上的支持，体现在项目里程碑节点上对项目的关注，以及基于项目的投资回报率对项目做决策上。