很多企业之所以在创新上步履维艰，是因为将所有的筹码都放到了一种创新范式上——捕鼠器式创新。对于科技公司而言，捕鼠器式创新通常是正确的选择。可是那些在不太重视新技术或新技术壁垒很低的市场中的企业该怎么办呢？
在消费市场，创新通常是按文化创新的逻辑进行的。看看星巴克、巴塔哥尼亚、杰克丹尼、Ben & Jerry’s和维他命水的例子。捕鼠器式创新看重的是数量上的目标：在该品类当前看重的价值上超越竞争对手。而文化创新注重的则是性质方面：改变人们对价值本身的观念，借助这种策略，创业者就可以抢占先机。
文化创新模式
让我们看看蓝馔（Blue Buffalo）狗粮的案例，了解文化创新的关键步骤，并解释为何在位企业总是创新失败。
数十年来，雀巢普瑞纳（Nestlé Purina）、玛氏（Mars）和宝洁以其强大的品牌、分销实力、研发能力和庞大的营销预算，在利润丰厚的美国狗粮类产品市场占据主导地位。然而，这三家公司都败给了小小的初创企业蓝馔。蓝馔获得了巨大的成功，最终被通用磨坊（General Mills）以80亿美元的价格收购，而宝洁公司则承认失败，将整个宠物食品部门以不到30亿美元的价格出售给玛氏。蓝馔击败资深品牌，靠的是重塑狗粮文化。具体方法如下。
第1步，解构所在品类的文化。市场是由相应品类下所有参与者构成的信仰体系：企业、消费者和媒体。欲了解你所在品类的文化，就要像社会学家一样思考。退后一步，让熟悉的东西变得陌生。该品类中理所当然的组织原则是什么？主导意识形态是什么？
在普瑞纳于20世纪20年代建立现代工业生产的狗粮品类之前，多数美国家庭都是用残羹剩饭喂狗。普瑞纳标准化的挤压式狗粮被消费者所接受。到了战后时代，该公司采用了卡夫（Kraft）、通用磨坊等食品制造商开创的大规模市场营销技术。它的广告展现的都是可爱的狗狗以及爱它们的主人令人心动的影像，其中暗含的信息是“普瑞纳是最大、最知名的狗粮公司，所以你当然可以信任我们，我们制造的食品会让你的狗狗保持健康和充沛的精力”。至于原料成分则鲜有提及。
这一品类的首次文化创新出现在20世纪70年代，随着媒体对某些维生素和超级食品可以保持人体健康的大肆炒作到来。由Hill’s Science Diet和爱慕思（Iams）领衔的文化创新者倡导了一种新的科学狗粮观念。这两家公司为狗的生命不同阶段生产了不同的产品。营销的主要内容是，兽医宣布根据最佳营养科学制定了最先进的配方。这些新品牌教狗主人重视狗粮的营养价值，并用科学术语“证明”其营养价值。它们鼓励狗主人将宠物食品的制作看成是一项复杂的科学工作，然而产品的原料成分依然隐没在包装上印刷的小字里。
第2步，找到致命弱点。各品类的文化最终会发展出一个致命缺陷，而文化创新者会在这个缺陷尚未完全显现时精确地找到它。21世纪最初十年，美国的工业科学食品文化受到了媒体及数十个反工业食品运动的严厉批评。狗主人开始感到类似的担忧；他们质疑大公司生产的狗粮是否真的对宠物有好处。2007年，数以千计的狗和猫在食用了受污染的宠物食品后死亡。狗主人开始对狗粮的实际成分产生了更大的兴趣。
第3步，发掘文化先锋。品类的转型通常由边缘想法和做法开启。当品类文化出现裂隙时，文化先锋通常会在大公司现身之前就出现。创新者会密切研究该先锋，甚至与之合作，为其挑战者思想找到战略方向，让先锋构想得以实践。
在此之前的几十年里，一种独立于全国性品牌之外的小型“天然”狗粮亚文化已发展起来。这个领域的企业及其热心的客户认为，有益健康的狗粮应该模仿狗在被驯化之前吃的食物。这种亚文化的品牌在精品店和天然食品商店出售，价格不菲，营销对象是小众客户，几乎没有去争取大型工业科学品牌的客户。
这些品牌推崇全成分产品和透明的供应链，用的全都是真材实料的肉、禽、鱼以及全食的碳水化合物（红薯、大米），而且严格地避免任何人工合成的东西。这种亚文化鼓励客户小心提防“添加物”（玉米、小麦、大豆等加工制成的淀粉）和肉类副产品。它们的包装突出的是配料，而不是快乐的狗及充满爱心的主人。
第4步，创造一种挑战致命弱点的意识形态。文化创新者从先锋那里获取素材，打造新的品牌概念。蓝馔由康涅狄格州的一个家庭创立于2002年，在自家名叫Blue的万能梗犬死于癌症之后，这家人开始研究宠物饮食和健康之间的联系。蓝馔充当了天然食品亚文化的传道者。该品牌让狗主人将狗粮当做食物来评估。其他狗粮品牌都是宠物主人自己永远也不会吃的工业产品。蓝馔认为人们应该把控，确定狗粮含有健康成分，与家人吃的东西没有什么不同。蓝馔宠物食品的生产原料与优质的人类食材相同，所以狗主人只要更换品牌，就可以摆脱那种新的内疚感，并表示自己已然觉悟——现在喂给狗狗的才是真正的营养食品。
第5步，展示能使意识形态戏剧化的符号。文化创新是通过以最引人注目的方式使其戏剧化的符号组合得以实现的。它们从共同配合的营销组合中选择符号，攻击致命弱点，并与该品类的主导文化形成鲜明对比。
蓝馔利用了天然食品亚文化的主要符号，并创造了额外的符号来表明蓝馔产品跟宠物主人自己吃的食品一样健康，只是转变成了压缩、便利、不易腐坏的形式。还开发了迷你狗粮：LifeSource Bits——用蓝莓、亚麻籽、蔓越莓、海藻等超级食品制作的暗紫色（而非褐色）小球。该公司敦促狗主人将家人为避免慢性疾病所吃的东西与能给予狗狗同样保护的东西关联起来。
蓝馔的挑战发挥了作用，数以百万计的狗主人为避免内疚，决定花远比过去多得多的钱购买健康狗粮。他们接受了全新的价值主张：新的营养利好（健康的狗粮含有与健康的人类食品相同的成分）及新的身份利好（换用蓝馔证明自己才是真正关爱宠物的主人）。
为何在位企业的反击失败了
尽管蓝馔的战略卓越，但该公司原本是完全没有能力建立起身价80亿美元的企业的。三家主宰市场的在位企业，原本可以战胜这家新贵公司。三家公司全都在新品牌和产品线拓展上进行了大量投资，可是却出局了，因为它们秉持更好捕鼠器式的心态采取措施，没有理解蓝馔文化创新的本质。
爱慕思：文化不连贯。
宝洁公司认为，蓝馔的优势，仅仅是通过大肆宣扬“经过改良的新成分”获得的。该公司认为，如果将那些成分与新产品配合，宠物主人就会选择信任的老品牌，而不是蓝馔。于是，宝洁推出了爱慕思健康天然产品（Iams Healthy Naturals），重点突出两项蓝馔的成分主张（无添加物、无人工配料），并开展了大型广告宣传和促销活动。这一尝试失败后，该公司又试着推出了更昂贵的迭代产品Iams Naturals，将肉作为首要原料，可也无济于事。
问题出在哪里？这两种产品的品牌名称试图将占主导地位的工业科学意识形态与天然狗粮亚文化结合起来，结果是文化上的自相矛盾。爱慕思变成了江湖骗子。该公司的广告宣传活动使用的是工业科学品牌依赖了40年的相同喻义（充满爱心的主人与精力充沛的宠物玩耍），而不是展示原料成分这一天然宠物食品亚文化中的关键要素。宝洁无意中用混乱的象征意义破坏了自己的回击。
普瑞纳：目的跑偏。
普瑞纳也推出了拓展的产品线——Purina ONE Beyond——来与蓝馔抗衡。该公司用的不是一个，而是两个工业科学品牌名称（Purina和ONE）出击，在无意中向消费者暗示，这不是一种可信度高的天然狗粮。
此外，该公司决定将Beyond与某项使命绑定。它从趋势研究中获知，高端宠物主人更青睐绿色产品，于是决定将Beyond打造为协助拯救地球的狗粮。该公司推出了一个光芒万丈的颂歌式广告：“我们相信，只要共同努力，一次一只宠物，就可以让世界变得更加美好。”问题在于，环境可持续性与蓝馔的挑战毫无关系，蓝馔挑战的核心是营养和健康。狗主人对Beyond根本视而不见。
玛氏：收购处理不当。
受到文化创新的威胁时，在位企业的标准回应是收购具有威胁性的公司或势均力敌的竞争对手。2007年，玛氏收购Nutro正是这个策略。Nutro是天然宠物食品亚文化领域的一个强势品牌，也是蓝馔的一大挑战者。这次收购成功的希望很大。然而，要让这一举措奏效，玛氏原本应当改变Nutro的营销方式，效仿蓝馔去冲击工业化的狗粮。但玛氏可能根本没有考虑这一行动，因为这将意味着要向自己最大的品牌Pedigree发起冲击。玛氏管理者做的事情恰恰相反：让Nutro转而使用大规模市场营销的方式，广告与爱慕思的广告几乎没有区别。
宝洁、普瑞纳和玛氏未能明白，这是在为维持自己品牌健康、营养狗粮专家的权威而进行的生死之战——而不是竞相清理配料成分表。结果，蓝馔让数以百万计的狗主人相信，曾经被视为过分挑剔的奢侈产品，实际上是真正爱狗人士的必需品。
陷入更好的捕鼠器心态
文化创新通常是创业者抢占先机的策略。在位企业即使遇到很容易发现且执行起来很简单的非凡文化机遇，也还是一次又一次地失败。企业如若想在文化创新方面取得成功，需要避开三个陷阱。
永远聚焦于当下。即使企业并未从这一角度思考，它们也还是自己品类现有文化的主人。企业必须精于当前的业务，将指标和计划关注的焦点都集中于此。结果，管理者逐渐将这一品类的现状视为不可改变的现实，然而现状只是建立在脆弱的共识基础之上。如果你陷在了当前的状态里，就很难从外部审视这一品类并找出其中的缺陷。这些意识形态上的障眼元素解释了为何最大宠物食品企业中数以百计训练有素的专业人士在蓝馔冲击其10亿级业务时反应不足。
局限于产品的功能特性。更好的捕鼠器范式认为，产品的功能特性是消费者看重的客观特征。因此，产品就被理解为把一堆特性像积木一样堆砌起来的价值主张。于是创新就要在这一堆特性中，对消费者看重的某些特性进行改进。可是功能特性并不仅仅是积木，还可以是某种意识形态可塑的文化符号。在位狗粮企业认为，蓝馔只是在提出时髦的新配料主张。可事实上，那些主张成为了蓝馔检举项目中的“证据”，证明宠物主人一直被工业科学品牌蒙蔽。
忽视身份的价值。更好的捕鼠器范式将创新视为巨大的功能性成就，忽略了许多创新的一个关键组成部分：消费者身份的提升问题。蓝馔的消费者在交易中获得了觉醒的狗主人地位。
1995年，克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）提出了商业界最具影响力的思想之一：颠覆性创新。他提出了一个著名的问题：为何伟大的企业在事事做对的情况下还是失败了？克里斯坦森的回答是：在位企业专注于用最好的产品为最苛刻的客户提供服务，因为利润率高。因此，新入企业就向低端的小众市场提供简单、廉价、“性能欠佳”的解决方案。在位企业通常会忽视利润率低、产品“低劣”的细分市场，最后被新企业打败。如果要将克里斯坦森的忠告变成一句格言，那可能就是“像小气鬼一样思考”。
不过，这不是创新者唯一的困境。伟大企业也会被不涉及新技术的创新所干扰。在位企业太专注在当前定义的品类中胜出，未能发现其根基中的裂隙。文化创新者之所以能以谋略制胜，是因为注意寻找机会摧毁主导的意识形态，支持新的体制。因此，想要创新的在位企业要记住第二条格言：“像文化创业者一样思考。”