“我们敏捷团队的字典里没有‘规划’这个词。”
如果你曾经与敏捷团队合作过，你很可能听过这个借口。
然而，即使是敏捷团队也需要训练做规划的方法。 花时间做适当规划的团队能更好地了解产品的长期目标，采取更切合实际的策略去实现这些目标。
为了帮助你的团队充分利用敏捷规划，首先你必须了解敏捷规划与你可能已经很熟悉的传统规划有什么区别。
传统的规划方法通常遵循固定的周期，它们提及的常常是很远的未来要发生的事。比如，团队在制定年度规划时，可能在一月份的一次会议中就确定了即将到来的一年的全部战略。
会议中，他们可能不仅确定了今年的目标，还可能制定了实现这些目标的详细计划。而且，他们对12月的计划很可能和对1月的计划一样详细。
等到会议结束，每个人都觉得这份计划为明年的发展指明了方向。尽管每个人都抱着一个最好的初衷，但现实迟早会让他们清醒。
诸如客户诉求、竞争对手的行动或整个市场的发展这样不可预见的变化将使计划的各个部分难以实现，甚至变得无关紧要。然而，团队并没有试图调整计划以适应新的现状，而是继续向前推进，希望能达成他们开始时的目标。
最终，这个团队永远在满足一个无法实现的计划中挣扎，这个组织永远会沉浸在无法达成目标的失望中。很多情况下，这就是传统规划的现实情况。
我们可以比较一下传统规划和敏捷规划。在敏捷方法中，团队可以根据他们计划的时间表，做出不同详细程度的规划。
举例来说，他们可能会比较宏观地规划一整年的目标，稍具体地规划未来几个月的目标实现战略，然后最详细地规划出未来几周实施战略的必要步骤。
另外，团队会不断根据过程中的所学所获来逐步完善计划。这种方法使团队在短期内就能明确责任，同时帮助他们了解自己的责任是如何推动长期目标的实现的。不过，如何在短期和长期规划之间取得适当的平衡呢？
许多敏捷产品团队会使用一个叫作“规划洋葱图”的方法。
规划洋葱图帮助团队为他们时间表里的每一个计划选择合适的规划级别。规划洋葱图通常是长这样的。为了了解规划洋葱图，让我们从顶部开始解释每一层。
在规划洋葱图的顶端是愿景层。这一层的目标是定义产品要解决的首要问题和目标人群。最先考虑这些问题有助于你了解产品为用户带来的真正价值，和如何让你的产品与其他试图解决相同问题的产品区分开来。
规划这一层的一个好方法是与组织领导者共同完成产品愿景画布。现在有许多很棒的愿景画布可供参考，但我个人最喜欢的是Roman Pichler的产品愿景板，它能帮助你的团队专注于取得成功需回答的问题。
下一层是路线图。在这一层，你和你的团队将创建一个高级别的计划，说明如何在长期内实现产品愿景中定义的目标。
通常，路线图的内容在发布层会被分组，让组织中更多成员在确定每个可能的版本中的功能时能更好理解这些内容。每个团队的敏捷路线图的具体内容会有所不同，但通常而言，你的路线图应该定义你的团队为实现既定目标而提供的功能。
这些功能应该在高级别就做出描述，而不是作为单独的故事和任务。并且，路线图应该要直观地显示功能之间的相互关系，以便你的团队可以确定处理它们的最有效方法。
下一层是规划洋葱图的发布计划级别。在这个级别，你的目标是阐明构成路线图中所定义的每一个发布版本的特定功能。单独的故事和任务在路线图级别显得太过具体，在这个级别里见到它们才是最合适的。
通过明确定义的发布计划，你的团队能够更好地给出每个版本交付的实际时间表。一个周到的发布计划有助于在组织中设定更切合实际的期望。
洋葱底部附近是迭代级别。在这个级别中，你的团队选择构成下一次迭代的故事，并为如何传达故事制作计划。如果你的团队使用的是Scrum（一种迭代式增量软件开发过程），你可以把这个阶段看作是你的迭代计划会。不过，即使是不使用Scrum开发的敏捷团队通常也乐意通过选定和计划小批量工作，来做出某种形式的迭代级别规划。
规划洋葱的底部是日常级别。在日常级别的规划中，你的团队要在每天开始的时候评估自己的状态，并共同制定第二天的计划。
许多团队通过每日站会来实现这个目标。在每日站会上他们会讨论前一天取得的进展，期望在当天取得的进展以及可能影响进展顺利的任何事情。
虽然早晨的这项仪式开始于对前一天的成果的讨论，但成功的团队会意识到每日站会是讨论计划的会议，而不是讨论状态的。因此，每日站会应该专注于制定一个每日进度的计划。
尽管规划洋葱图清楚地描述了规划的多个级别，但它真正的力量在于其迭代的性质。规划洋葱图的每一个层次都不止执行一次，而是在产品的整个生命周期中多次执行。不过，每层执行的频率取决于该层在洋葱中的位置。
一般而言，最常规划的是较低的级别，随着向更高级别的迈进，你将逐步减慢你计划的步伐。比如说，你要经常、乃至每天做日常规划，但你可能只需要每隔几个月甚至一年才重新审视你的产品愿景。
除此之外，当你在洋葱层之间移动时，规划会议的参与者也会发生变化。具体来说，最顶层规划的参与者通常是组织中的执行级别的决策者。
当你向洋葱的较低层移动时，参与者可能会转向团队中做出贡献的个人。这一层规划的性质有利于与最接近项目的人进行合作，因为他们才是最适合决定如何开展这项工作的人。
如果你准备要使用规划洋葱图，你必须先了解你的组织现在在敏捷规划的什么位置。找出答案的一个好方法就是想想你的组织实施到了规划洋葱图中的第几层。
大多数敏捷组织都会进行一定程度的日常规划。许多组织还有某种形式的迭代规划。如果你的团队缺少这两个中的任何一层，应该先把它补上。因为如果连可靠的短期规划都制定不出来，你的团队是永远不可能拥有长期规划的。
此外，大多数团队已经对他们的产品有了明确的愿景。但是通常，这些愿景不能反映组织更广泛的目标，或者不能反映团队实现目标的能力。如果你在过去几个月内没有重新审视过你的产品愿景，不能保证它准确地反映了组织的目标，你现在就可以这样做。
一旦你确定你的组织已经把可靠的日常级别和迭代级别的规划当作例行事项，并且你的产品愿景准确反映了组织的目标，你就可以着手解决大多数团队面临的问题：路线图和发布计划。
对许多敏捷团队而言，他们最常遗漏的就是规划洋葱图中的路线图级别和发布计划级别。你应该首先根据产品愿景中的预期结果制定路线图。
当你制定出了一份准确描述产品所需功能以及功能之间的关系的路线图，你就可以从这里出发，进一步制定更详细的发布计划。这两种规划工具的结合足够让你的团队了解产品的成功情况，帮助他们规划实现目标的路径。
结构化的规划方法对于团队的成功至关重要，即使对于敏捷团队来说也是如此。不过，你必须首先了解可以使用的规划级别。然后，你必须在适当的时间分辨出适当的规划级别。是否掌握了这些技能，决定了你的团队是一个仅仅提供产品的团队，还是真正帮助客户成功的团队。
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