我们去年做了十几亿销售额。在中国市场，不管是出货量，还是销售额，都是类目第一。而且我们已经连续几年都处于高速增长的状态。

为什么成长得这么快？回过头来看，我觉得并没有什么非常特殊的原因。

首先，我们进入小米生态链的时间比较早，提前抢到了一个红利期。我盘算了一下，这段时期入局的小米生态链公司，有20多家五年时间内做到10亿到50亿的销售额。

其实，流量端并不是我们的强项，而且在进入小米体系以后，流量是天然就有的东西，所以在这块，我们还要多学习。

但同时，小米生态链确实让我们管理层能花更多时间在供应链和产品上，踏踏实实地去做一些思考，在行业中不断突围。

在疫情这几个月，我们把中国整个消费品行业拆了大概20几个门类做思考，发现每个门类其实是有蛮多机会的，尤其在供应链的创新上。

在中国，有不少类目的头部品牌线上线下都被海外品牌占据。

比如说剃须刀市场，绝对的头部是飞利浦和博朗，吹风机市场是戴森，电动牙刷市场是飞利浦和欧罗碧。而且它们大都是功能性的品类，消费者对品牌的感性认知要求没那么高。

如果我们深入去看它们的供应链，会发现一件特别有意思的事情：飞利浦剃须刀全是从荷兰原装进口，戴森吹风机则是从马来西亚进口，这里面都没有中国的事。

所以在很多类目中，虽然中国的供应链很强，但缺失程度还是蛮高的。原因在于很多人还没有供应链上去多做思考。我们能做好，也是因为在供应链上比其他竞品优秀。

那大家来思考一个问题：我们几个创始人在创立公司以前，都没有做过这个品类，为什么后面可以打得过国外大牌？

其实刚进入这个行业的时候，我们特别去看了整个行业的供应链，你会发现：现在的这条供应链并不真正符合行业的需求。

当时中国很多供应链都是外资引进来的，供应链体系的老板都不清楚真正的商品需求是什么，他们只是接受了一个被动需求，你叫他做什么，他就做什么。所以这个时候去做供应链的反向创新，难度极大。

我们是第一家用手机供应链去做这个品类的企业，选择不在传统供应链里面做，而是用比较跨界的方法，来管控成本和提高效率。

如果一个传统做这个品类的人，今天跑去手机供应链说：“兄弟，帮我做这个东西吧。”估计没几个人敢理他。

但是，当我们敢去用一些效率比较高的方法去改革传统供应链时，之后会打开另外一个天地。

去年，国外这块头部品牌的人来跟我们交流，发现在同样一个订单数量和品质标准下，我们工厂的成本远远低于它们，这就是我们赚钱的方法。

中国供应链的丰富程度是足够的，关键是你怎么跨维度使用。如果你用这种思维去看很多消费品的供应链，这里面会产生新的突破和机会。

举个例子，最近我们去三顿半在青岛和常州的工厂，仔细看了以后发现，这些工厂本来都不是做咖啡的。但他们运用了这些工厂的冻干锁鲜技术，把咖啡的风味保留住了。

所以，如果你想去做创新，那就不要只看这个类目里面的工厂，也要多看看不是这个类目的工厂。

今天中国消费品行业的机会还非常多，凡是老外占第一二名的类目，如果你用跨维度的思维去看，还有很多新的突破和机会。所以，真正想做产品创新的人，我建议你应该多去泡一泡供应链。

问：为什么你们当时使用了手机供应链去做这个品类呢？

答：本质上，生活消费品是易耗品，但这个品类其实是一种耐用品，耐用品的底层逻辑是你的精细化程度越高，耐用性越好。

以前传统做这块产品的厂商，大家对产品品质要求没有那么高，加上我们几个创始人都是做电脑和手机出身，所以当时会觉得中国传统的供应链都很Low。

传统供应链其实没有办法满足新的市场需求，包括我们最早跟雷总说想做一个“智能”旅行箱，但后来发现全中国的相关工厂，都没办法做这件事情，因为它们的工艺要求标准很低。

比如说缝隙差距，传统工厂只可以做到厘米级差距，但如果我们用手机工业的生产工厂，做毫米级都不是问题。

那我们应该怎样选择适合的供应链？抱有什么心态跟供应链打交道呢？

我觉得选择的核心是对方老板是否真正认同你的理念。

我们今天讲的供应链匹配程度，不是说传统供应链愿不愿意的问题，其实他们特别想跟我们做生意，因为我们的订单量足够大，敢下百万级的订单。

只是我教育它的难度，远远比找另外一个合适的人的教育难度大。本质上，我相信今天很多做产品的跟供应链沟通的核心，是沟通成本和效率问题。

我讲五句话，你可能只接受一句话，那我去找另外一个维度人讲，可能一下子大家都搞明白了。

而且今天在中国加一条生产线的成本，是极低的。我只需要带你去看看那个东西怎么做的，标准流程怎么样，这条生产线很快就能完成。

问：你们现在是十几个亿规模，之前规模小的时候，第一个生产线怎么搞定的？

答：之前我们规模还小的时候，在中国跑了100多家工厂，基本上把工厂扫了一圈，然后把它做了分级和分层。

当中，我们发现一个很有意思的现象：大家会觉得今天中国的供应链很强大，但目前在中国各个行业里面，工艺做得最好的一定是台湾或者日本的供应链，后面一段是之前在台湾和日本供应链打过工，然后跳出来做工厂的老板。

由于某些原因，某些供应链的人都愿意跟我们聊。聊完之后，我们就可以知道哪个是顶端的供应链。

但是他肯定不合适我们。为什么？因为我们跟他对话空间很小，博弈空间也很小。

不过我们可以跟他学习，让他教我们一下到底这个东西怎么玩。然后，我们就可以知道中国的东西大概在一个什么样水平，做出来最高端的东西是什么样的。这里面蛮需要技巧的，你一定要很谦虚地跟他们跑。

接下来要思考一个问题：中国的终端供应链有没有机会做出这样的东西？

我认为本质上就是对于标准的要求，中国目前除了军工之外，供应链标准最高的就是手机，核心原因在于，苹果给中国的手机供应链下达了很严格、细致的要求。

我们去参观苹果的供应链，会发现他们每一条生产线上都有一个苹果的驻场工程师，确保每个工艺动作符合要求，比如说今天一套CNC，要洗30秒，如果你没有干到这个程度，那我就觉得你的工艺品质没达到标准。

当你学完了这些东西以后，你就要研究清楚标准怎么定，这个终端供应链能不能做？有没有人能帮你做到这个程度，做得更好？

接下来，就是中国人最擅长干的事，怎么优化这个场子？

其实我们干了一件事情，产品开始上市时候，每个就赚几块钱，我们卖了几年，还是那个价格，但今天我们的利润已经做得非常好了。我们把工业化规模的优势，还有产线流转，以及配套都做出来了，来达到成本和效率的最大优化。

问：食品饮料行业，要做这种跨界，有什么样的空间？

答：我认为食品行业包装有很大的升级空间，原因在于我记得食品行业前几年都不会去开模，用的设计师也大都是平面设计师，我认为他们应该用工业设计师。

但今天你要他们设计包装的时候，他们会有自己新的想法和要求，这可以是一种降维打击，但你也可以讲是一个浪费，因为你的投入变得更大了。

那你需不需要做这种升级投入，到底对消费者有没有好处，就得花更多的时间来思考决定。

如果你想做出更好的包装设计，肯定要往模具化的维度上走，这种模具的精度、要求，可以让这个事情走得很远，我觉得这也是一种新的跨界思考。

问：手机制造供应链思路应用到这个品类，到底创新释放在哪一个部分？

答：第一，如果你想用自动化水平比较高的供应链，千万别想它的SKU可以很丰富，这是一个悖论。你工业化自动程度越高，其实对于你的单体规模和一致性的要求越高。

工业化核心好处是它的标准和品控，这也是为什么我们的产品可以做到行业里万分之五维修率和更换率的原因。

第二，你要给它定标准，在每个环节标准定出来之后，你就要想清楚这里面是不是有点浪费，要知道哪些环节还需要去优化。

而且你会发现很多供应链老板不愿意改，感觉没有必要，那你就得找愿意配合你的人，慢慢去挪产业线。

第三，我们本质上做的是单品爆款，和很多品牌做多SKU是有区别的。我敢一张订单下几十万，那么这条线一年就不用停产了，既然我敢保你一条线，就得明白在这条线面怎么做优化，怎么去降低所有物料的成本。

问：当时选择做这件事情，你们的决策心理路程是什么样的？

答：我们选择去做这件事，首先是因为当年有这样一个机会。

我们一开始做这件事的时候，也没人跟我们抢着做，因为都觉得这个事不好玩，不然我们凭什么一直保持在行业前列？

现在聪明人很多，也都喜欢做新鲜好玩的事情，所以今天中国很多品类里并没有太多优秀的人入场做竞争。而且当你真的去做这个行业的时候，会发现这件事真的很苦。

后来再想想，其实越苦的事越有机会，因为都没有人愿意去做这个事。