我很喜欢一句话：君以此兴，必以此亡。

这句话出自《左传 · 宣公十二年》：王见右广，将从之乘。屈荡户之，曰：君以此始，亦必以终。

后来的在使用中，句子意思发生了一定的转变。范晔的《后汉书 · 宦者传序》：所谓‘君以此始，必以此终’，信乎其然矣！

具体的解释，或者说理解就变成了：你（代指人或者事）因为此人此事而兴起，也必将因为此人此事而灭亡。

放在现代的企业经营管理中，也是同样的道理。一个企业之所以成功，一定是因为它把握住了某一点，在某一方面做的很强，才能在行业中脱颖而出，被称之为成功。这个点，可能是产品，可能是品牌，可能是渠道零售，也有可能是一些不可言说的点。

总之，因为某些因素，这个企业成功了。

但是市场是在不断变化的。

古希腊哲学家赫拉克利特说过：There is nothing permanent except change.唯一不变的是变化本身。

因为市场的不断演化，在某一个阶段让你成功的因素，往往会成为下一个阶段让你失败的因素。这样的案例有很多。

这样的危险，放在OV身上，也是同样存在的。

15-16年OV的快速增长，吸引了大家的关注，于是媒体上，各种大号的各种分析判断层出不穷，说实话，绝大多数讲的都是废话。都是站在一个已经成功结果上去反推分析成功的因素。这种逻辑是荒谬的。

OV在15-16年的成功，往小了说，是步步高体系二十多年的积累，往大了说，则是整个手机通讯行业从1994年以来销售管理持续不断的积累的结果。

1994年算是一个时间节点。

1994年之前，手机本身因为技术的限制，无法做到机卡分离，即手机和手机卡捆绑销售的，由运营商独家开展所有的业务。

1994年，邮电部移动通信局正式成立，正式经营GSM数字移动通信网。GSM的技术优势之一就是可以做到机卡分离，让手机可以单独销售；同时政府开放了手机终端市场，于是社会渠道开始形成。

因为技术及规模优势，这一阶段的手机行业的主要玩家是摩托罗拉，诺基亚，爱立信等国际品牌。

1991年，国务院办公厅发布了《关于加快移动通信产业发展的若干意见》，即俗称的“五号文件”，从政策上，提供了国产手机发展的机会，于是第一代国产手机波导，TCL等纷纷发展起来与国际品牌一起竞争。

随着竞争的发展，分销的范围由原来的重点市场向全国范围进行扩散，即销售渠道开始了全面的下沉。这一阶段是手机厂商，代理商野蛮生长的阶段。有的手机厂商凭借某一明星产品迅速走红，然后又迅速衰落（如迪比特），有的代理商也会因为代理了某一明星产品而迅速起家，但是因为自身能力的低下无法对渠道进行持续有效的管理，从而迅速衰落。

混乱，是描述这一阶段最恰当的词汇。

其中在实际情况中，从地代到零售店这一环节，因为某些因素可能存在街包商，即公司代理某产品进行街道（一般是核心商业街或批发市场）的销售业务。街包商的存在，本质

画成图片，看起来比较清爽，但是在实际的渠道操作中，针对不同层级的市场，不同维度的市场，一级出货价，二级出货价都是不同的，从而也会造成实际零售价的不同，非常的混乱。

越复杂的架构，对应复杂的层级，管理难度越大，或者说越容易失控。

因为多层级代理制的存在，本身就意味着容易失控，而这种失控在内部管理出现问题，或者外部竞争环境加剧的情况下，更加容易造成整个公司业务的崩盘。

国产厂商在发展过程中，本身的技术研发能力，供应链及库存管理能力，及应对国际厂商降维打击的反应中，都先后爆出了问题，这些问题的不断累积，最终造成了第一代国产手机产商的落幕。

不说2018年，即使在2012年的时候，你对波导，夏新等还有多少印象呢？俱往矣，数风流人物，还看今朝。

过去的人倒在销售渠道的复杂和失控上，新来的人就要去解决这个问题。

如何面对，并控制中国的销售市场，管理好复杂的销售渠道，保证对销售的控制，避免失控，这是新一代国产手机厂商所面对的问题。

回答好这个问题的人，就是金立和OV。

当15-16年大家把目光放在OV身上时，其实金立才是这个模式的先行者。

只不过对于OV来说，进一步完善了这个答案。而OV的答案，基本就是过去二十年手机行业分销发展历史的总结。

和之前的图片进行比较，可以看出整个渠道的层级和架构都比较简单。相信通过公开媒体的报道，大家知道应该知道ov的省代，地代，基本都是曾经的老BBK的人出来做的。

简而言之，ov是通过构建内部渠道，简化了渠道层级，提高了渠道管理的效率，而以地代为统一的窗口去对接运营商，大连锁，和数量众多的夫妻店。即使是偏远县城，也是由地代去直接对接。

效率提升的实质就是更快的周转，单位时间内能够获取更多的利润。而渠道层级的减少也更加有利于利润的分配，其中部分利润可以通过更具优势的产品去反馈给消费者，从而拉动终端销售。即是说和第一代国产手机厂商相比，同样规模的OV渠道的盈利能力更强，从而抗风险能力更强。

同时这种内部渠道为独家渠道，更加稳定，代理商除了做好OV的产品，没有其他的选择，而不去要进行渠道内的资源的争夺。

这两年华为的销售渠道架构走的则是另外一条路，和OV相比，有更多传统的痕迹。

目前线下渠道走的比较成功，顺利的模式，一种就是OV，另一种就是华为了。这里我们把两种渠道架构做一个抽象的简化对比。

市场的复杂的，不仅仅在于国土的面积，行政区划的数量，根本在于所服务的客户数量。

当 你服务10个零售客户，和你服务100个零售客户，以及你服务1000个零售客户，你所要做的工作，你所面对的问题，你需要解决的困难，都是不一样的。

OV的渠道模式通过构建一级二级横向平行的渠道模式，简化了货物和资金周转的步骤，提升了效率，进而提高了利润收益。每一个节点，都是一个单独的利润中心，可以更好的通过精细化操作，实现单元内的盈利。也就是说，当我们讨论OV线下的时候，我们讨论的不是一家公司，而是数量在400-500家，独立核算利润的销售公司。那些OV的竞争对手，面对的不是一家公司，而是一个集团军。

通过二级对接复杂的市场。因为二级是距离市场最近的层级，面对复杂多变的市场，二级作为决策中心，可以更好的适应市场。

同时因为管理半径的距离较短，可以更好的把握住市场里以原子形态存在的一个一个的零售商。

华为的渠道模式，针对不同渠道类型，根据不同的产品定位，有选择的构建了纵向平行的渠道模式。这种结构的好处在于，不同的渠道有不同的政策（整体的利润结构政策），渠道政策的灵活性和针对性更加强，在保持最大限度分销覆盖的基础上，更加可以适应中国渠道结构复杂的情况。

缺点就在于，正因为不同渠道类型之间利润结构政策的不同，渠道和渠道之间会产生利润价差，高利润会向低利润渠道流动，或者直接说就是窜货。

同时因为管理半径较长，相对来说总部的决策权力和资源投放权力较大，所以在具体的执行上会缺乏灵活性，更加容易产生一刀切的执行结果。

这种模式下，华为对于代理商会有强大的管理能力，但是因为直接管理门店的为代理商，因此缺乏对于原子形态的零售商的管理。

（这部分判断存疑，华为内部做渠道操作的人才能给出具体的回答）

客观来说，小米的存在对于手机行业的发展确实起到了推动作用，但是要明确的是，这种推动作用并不是不可替代的。真正在背后推动行业发展的是“市场竞争”，而小米作为后进入市场的鲶鱼，客观上推动了市场竞争的加剧，从而推动了行业的演进。

对于OV来说，最近发生了一件事，或者说是两件事，但是两件事的意义应当结合起来看：

如何评价「面向印度市场的OPPO Realme 1」？ - 知乎

如何评价vivo针对线上市场所推出的更具有性价比的Z1？ - 知乎

很多人对于这两件事的理解，是不够深入的。

比如为什么是oppo在印度推出新系列，而vivo在国内推出新系列呢？

比如为什么vivo和oppo的这两件事几乎是同步发生的呢？

这件事的发生，从时间线上来看，是一加的深入延续。从意义上说，表明OV想要开展一场对于销售渠道的自我革命。

只不过OV还没考虑好，这场革命到底要怎么开展。他们只是朦朦胧胧的感觉到，随着市场竞争环境的加剧，原有的玩法不能持续的进行下去了。

OV原先也是有线上渠道的，但是原有的操作，更多是把线上作为一个渠道去看待：线上渠道，和运营商渠道，和大连锁渠道，并没有本质的区别。

本来按照线下渠道的操作：

OV的单机毛利=一级进货价-出厂成本价；

一级的单机毛利=一级出货价-一级进货价

二级的单机毛利=二级出货价-一级出货价（即二级进货价）；

零售商的单机毛利=单机零售价-二级出货价（二级批发价）；

而在线上渠道的操作中：

OV的单机毛利=单机零售价-出厂成本价=OV公司总部单机毛利+一级的单机毛利+二级的单机毛利+零售商的单机毛利；

通过线上渠道销售所获得的更高的毛利，OV会和一级代理进行分配，具体来说就是按照快递收件地址，把相应的利润分配给相应区域的一级代理。当然具体的比例就不得而知了。

2018年开年，金立就倒了。更不要说2017年倒下的下周回国贾乐视以及被带歪的酷派了。2018年是手机行业的寒冬，这已经是共识了。在寒冬来临的时候，出货量和利润，就是手机厂商过冬的棉衣。棉衣不是免死金牌，保证你不死。而是一层保护，帮助你对于市场下行所带来的外部压力。即是可以帮你熬，熬更长的时间，熬到竞争对手死掉，市场出现了增量空间，于是安然过冬。

短时间内，提升出货量的最简单的方式，就是开拓新的市场。于是2018年，大家更加关注海外市场了。且不说雷军雷总在微博上分享的小米海外的销售进度，就是说一下oppo，最近就发生了一个大新闻：

OPPO副总裁吴强转岗负责海外业务

吴强吴总在oppo的位置，是很高很高的。他转岗负责海外，则意味着oppo对于海外业务的重视程度再度加码。

那短时间内提升利润的方式是什么呢？

比如说，提高零售价？零售价提升了，单机毛利自然变多，整个渠道中的每一个环节都会享受到更高的利润。但是在外部竞争环境加剧的情况下，在没有足够产品拉力支撑的情况下，盲目提高零售价，反而会影响到销售规模，从而降低整体的利润额。即单机毛利的提升，并不一定能带来整体利润的提升。

那还有其他的方法么？

余承东:任正非批评我们太多利润被渠道赚走 今年将缩减成本

这是一年前华为的新闻，一年前华为就意识到了同样的问题，即企业自身的规模和利润，恐怕不足以抵御即将到来的行业寒冬。于是华为加强了海外市场（与之前相比更加看重，从团队规模和投入上可以看出），于是华为想办法去要说渠道的利润。

回到OV，同样的问题，华为做出了回答，那么OV的回答是什么呢？

OV暂时还没有回答。

对于华为来说，华为的渠道是不折不扣的外部渠道，即华为和这些渠道公司之间，仅仅存在业务往来，从实际利益，情感和道德上是不存在直接关系的。双方之间的关系，在大多数时候是处于不停的博弈当中。

而对于OV来说，大部分的一级代理，都是从BBK出来的，甚至很多二级代理都是从BBK出来的。而在体系框架之下，OV的总部公司对于代理的管理是非常强势的，这种强势建立的前提之一就是对于BBK体系及文化的认可。

当年和兄弟一起打天下，怎么，现在遇到问题了要开始削藩了？从情感和道德上，讲不过去啊。毕竟大家之间的关系，并不是冷冰冰的商业关系，不是么？

OV的渠道结构，和过去十几二十年曾经辉煌过的手机厂商相比，是更加简单的。更加简单的渠道结构，带来的是更快的货物及资金的周转效率，产生更多的利润。但是随着行业的发展，不得不说，在面对现在以及后面的市场来说，OV的架构过多了。

曾经的时候，一级代理的存在，可以更加有效的开拓市场，管理市场，想经营自家的菜园子一样去精耕细作，一点点培育起来。

但是对于现在来说，一级的存在，拿走了太多的利润。这部分利润不同于OV总部公司的利润，不能用来投资供应链管理，投资产品的技术研发，投资品牌的发展；这部分利润不同于二级的利润，不能用来投入到市场，用于对零售商的管理，用于和竞争对手的竞争。

这部分的利润，更多的进入了一级代理老板的口袋，以及那些省公司所谓的高层的口袋里。

不可否认，一代的老板和这些高层，都是有经验有能力有功劳的人，但是当我们具体到当下，他们的存在是否对于实际的业务发生有着足够的贡献呢？

不用我说，你也知道，一代老板大多数在国内国外过着逍遥而幸福的生活，只在公司经营的董事会上露面，看看财报。而那些高管呢，有的做事，但是很多是没用的事，有的则是在互相斗争。

他们的存在与否，在当下的市场竞争来说，对于出货量的影响，已经微乎其微了。说一句不客气的话，即使他们不存在，对于市场的实际竞争结果来说，也不会有太多的影响。

曾经一级代理的存在，提高了OV厂商对于市场的掌握情况。但是在现在一级代理的存在，反而制约了效率及利润的进一步提升。

这应该是回答这道题目的正确答案吧？

当我们谈论线下市场的时候，到底什么是线下市场？

全国共计有34个省级单位，233个地级单位，2862个县及单位，41636个乡镇级单位。

这些就是线下。每一个行政区划里的每一个人都需要购买并使用手机。这些人就是线下市场。

在过去的一段时间，受限于数据管理，信息管理及团队管理的能力及技术条件的制约，为了管理者233个地级单位，厂商必须选择34个省级单位去进行间接管理。

但是这种需要是永远的么？

数据管理的技术条件是不断成熟的，信息管理的技术团队是不断成熟的，而团队管理的能力，整个体系内有许许多多的年富力强的有经验的人。这些都是新的条件，都是原来不存在的条件。

OV应该意识到，随着外部竞争环境的加剧，内部能力及技术条件的不断成熟，OV是有条件有能力去尝试直接管理233个地级单位，进而通过这233个地级单位管理线下市场。

这种改变的阻力，在于体系的传统，以及复杂的人际关系，股权关系。

对于其中的细节，不得而知。但是按照体系的架构设置，OV如果真的下定决心做这件事，逻辑上是可以做到的。

对于一级代理的老板和团队们，需要清楚的认识到，你的历史使命已经结束了，你已经获得了足够多的利润去偿还你之前的辛苦的付出。如果你想要继续保证自己在渠道中的位置，带来的只会是整个体系抗风险，抗竞争能力的持续走低。而随着外部竞争的加剧，这种问题所带来的麻烦会更加严重。

不负责任的多说两句，既然一级代理的老板基本已经转型成了甩手掌柜，作为投资者存在于体系内，那何不彻底的转变为投资者呢？

全国范围内，保留二级公司的架构，对于二级公司的股权结构进行重组。考虑到一级代理老板的付出，100%的股权=25%OV总部公司的股权+25%一级代理老板的股权+25%市公司操盘的股权（非持有）+25%市公司团队集体股权。

一级在目前的销售架构内，存在的作用是很低，存在的意义是很尴尬的，本身无法提供第一无二的功能性作用。总部公司提供了产品及品牌，二级公司提供了渠道管理及零售管理，那么一级公司带来的功能新作用是什么？

通过取消一级，OV总部公司直接对接二级市公司，原有的资金及物流平台的作用仍然在，通过数据管理和信息管理，OV总部公司的管理半径也更加缩短，经过合理化的组织架构及信息流数据流的管理，甚至可以进一步提升渠道周转的效率，提高渠道的收益。

同时原有的X&Y系列，R&A系列网上销售的收益，按照区域分配给相应的二级公司。

对于Real me（忽略在印度），对于Z1，硬件产生的利润同样可以全部分配给二级公司用于市场竞争，OV公司总部仅仅保留互联网业务的收益。

对于一级老板，可以彻底的将自己定位为投资者，脱去管理者的身份（实际上对于业务也并没有进行管理）；

对于OV公司总部来说，一级架构的取消，可以扣出来5-10个点的利润，这部分的利润不仅可以投入更多到市场的零售竞争中，也可以投入更多资源到技术的研发，产品的生产，品牌的运营，国际化的拓展当中去。

就像我之前在 如何扳倒OPPO vivo ？ - 青蛇先生的回答 里说的，随着行业的发展，曾经原有渠道架构存在的基础在削弱，随之而来的就是渠道架构的调整。从历史的角度来看，对于渠道结构的进一步压缩和减少，是必然的趋势。如果能自我改变，那就是自我革命。如果不能自我革命，就是其他人来革你的命。

如何更好的适应市场，长久的健康的经营下去，才是一个企业应当考虑的根本问题。