创新结构—支持快速增长和变革
亚马逊视创意为资产
对于大多数公司来说，资产就是他们的工厂、设备以及员工。但是对于亚马逊而言，创意也是公司资产不可或缺的一部分。贝佐斯（Jeff Bezos）是主要的思想者，他对非传统概念、技术支持以及更好的运营方式都有着独特的热情。在一次采访中他曾说道：“我可以在一个小时内用100个创意来填满这块白板”。对此，我们有充分的理由去相信他。
贝佐斯认为持续不断的创意是企业发展的动力。他认为自己的职能是创造一种全公司都能尊重创意的文化环境，并且在这个环境中，创意也能够迅速转化为行动。贝佐斯把自己看做是用来连接这些“思维观点”和公司内每个员工及部门的桥梁。
就像每个教练都会加强运动员的基础训练一样，贝佐斯时刻都在提醒员工们那些促使亚马逊迅猛发展最简单最基本的理念。
这些理念中，有三种方面贯穿了企业发展的始终：长线思维、顾客至上以及乐于创造。即使是在今天，这些理念也同样重要。虽然贝佐斯表面上已经减少了关于激烈竞争的言论，但在幕后，他是一个不折不扣的“狩猎者”，他也曾说过：“你的每一份边际成本都将成为我盈利的机会”这样的话。
最近几个月，贝佐斯曾公开地对企业内部的自满情绪表示担心。因此，他再次强调“第一天思维”的重要性，“第一天思维”是指亚马逊创业之初全方面的商业进攻模式。当贝佐斯被问到何为“第二天思维”的时候，他似乎首先想到的是Sears西尔斯百货（一家美国零售巨头，因受亚马逊冲击而破产）。贝佐斯将“第二天”定义为“前期表现为企业停滞不前，接着是企业的市场地位变得无关紧要，然后企业效绩急速恶化直至企业破产。”
他说：“如果一个企业无法迅速应对产业内各种颠覆性创新的趋势，那么外部世界会很容易地将其推入‘第二天’的死亡困境之中”。他还补充说道：“如果一个企业和商业趋势作斗争，那就意味着它在跟未来做无意义的对抗；但如果企业能够接受商业趋势，其商业发展便会顺风顺水。”
创新组织—让有能力的小团队自主创造
两比萨饼团队是你以前可能听说过的亚马逊模因之一：团队应该足够小，以便您可以为整个团队提供两个大比萨饼。大约有6-8人，具体取决于他们各自喜欢披萨的程度。（有些人可能会将其四舍五入为2至4人，但这更多是关于您对披萨的热爱，而不是敏捷团队的有效上限。）
为什么要保持团队规模小？有几个很好的理由：
小型团队之间很容易进行全面，开放的沟通。随着团队的成长，人与人交谈的不同对之间的联系数量呈n（n-1）/ 2指数增长，其中n是团队中的人数。因此，一个6人的团队拥有6（5）/ 2 = 15个联系。一队40人的战绩为40 （39）/ 2 = 780。小型团队的协调程度很高，但协调开销却很低。
小型团队本质上受限于他们一次只能承担一个项目的大小—这是一件好事。大型宏伟的项目在运入现实世界之前可能会失控。如果只是出于必要，小团队更可能采用迭代的，渐进的方法，这实际上是适应反馈和变更的一种很好的敏捷实践。
小型团队可以拥有更多所有权。它产生了一种启动的心态。每个人天生就是团队成功的重要因素。如果某人没有减轻自己的体重，那将是显而易见的。
小型团队通常在组织上比较扁平，没有很多层次结构。小型团队的领导者与团队中发生的事情的真实事实息息相关，他们可以为自己领导下的工作的几乎每个方面提供动手支持。
小型团队可以快速做出决策。
亚马逊坚持要求团队必须对自己制造的东西负责，从而积极地寻求所有权的最后一部分。他们不能只构建它们，然后将它们扔到其他操作小组的墙上。不管是好是坏，团队“拥有”他们在设计和实施中做出的决定，并且必须处理后果。惊喜，团队学习如何做出明智的选择。
结果，你需要团队中真正优秀的人。亚马逊已将“提高门槛”编码为他们的雇用方式，其原则是所雇用的每个人都应超过其现有雇员的50％。
抢先行动，不断实验，不在失败上浪费额外的时间
在没有任何硬件背景的情况下，亚马逊在2007年凭借电子书产品Kindle开始进入电子设备领域。几乎每个人都对此表示反对，也因此出现了很多挫折和障碍，但是Kindle的表现却证明了其拥有雄厚的商业潜力，并且足以翻转商业规则。Kindle的成功让亚马逊意识到不能过于在意外界给自己产品帖上的标签。随后，亚马逊继续发展扬声器设备Echo和人工智能设备Alexa。Alexa目前已具备3万种不同技能，其大多数技能都由第三方开发商提供，此外，这些软件开发商还在研发更多的应用软件，为亚马逊提供源源不断的技术支持。对此，亚马逊的竞争者们都在争先恐后地向其看齐。
亚马逊非常重视实验。亚马逊的主页其实就是其进行实验的一个重要场所，例如它在不断地进行价格A/B测试（一种新兴的网页优化方法，常用于市场营销），和通过算法探明消费者喜好后为其提供量身定制的产品推荐等。亚马逊将其总部所在地西雅图当做市场测试的现实场所，并从中获取消费者的意见和反馈，因而亚马逊可以在商业扩展之前解决新模式中可能出现的问题。
如果想了解亚马逊是如何研发产品雏形和调试商业概念的话，西雅图是一个值得参观的地方。
首先，你一定会很想参观亚马逊新创的自动化便利店Amazon Go，这一销售模式巧妙地利用人工智能和高架摄像机对零售业进行了颠覆性创新。之后，建议你前往Bitter Lake社区，在这里你会发现亚马逊刚刚投入运营的店面，消费者可以在此自由地提取或者退回包裹。如果你四处开车转转的话，你一定会发现贴有Amazon Fresh标签的运载车，它们都是亚马逊历时五年创新杂货店销售模式实验的成果。此外，你一定要去参观亚马逊于2015年在西雅图创办的第一家实体书店，这些实体书店也在全国范围内不断地扩展。
亚马逊热衷于提前行动，抢先测试新的商业想法，有时也乐于失败（其产品Amazon Fire就是一个很好的例子）。亚马逊不仅仅是一家在线零售商，还集电影制作、硬件设备、食品杂货和网络服务于一身，最重要的是，亚马逊是一家创意工厂，商业化是其关键。
当谷歌和其他公司还在花费数十亿资金研究人工智能和机器学习的时候，亚马逊则更热衷于如何能将人工智能商业化并将其应用在企业的各个层面。亚马逊人时刻都在思考着如何在产品中添加人工智能技术来优化服务体验。虽然亚马逊开发新应用通常是为了满足自己的需求，但是这些应用也往往会成为其他公司争相购买的产品。
创新机制—以创新思维和实践的DNA
亚马逊为建筑产品开发了一些古怪的仪式。但是有效的。他们称这些“机制”为对他们的文化至关重要的行为进行编码。
其中之一就是“新闻稿”。不，亚马逊没有发明新闻稿。但是，团队将编写模拟的新闻稿和随附的常见问题解答-记者和客户会询问哪些问题-作为在开始构建之前就讲述或将要构建的故事的一种方式。通常，甚至需要获得这些新闻稿才能获得资金或进行项目的绿灯。
他们旨在通过这种机制嵌入的原则是始终将重点放在对客户重要的方面。忘掉内部原理和狡猾的行话。如果您能解释为什么要以一种对潜在客户有吸引力的方式来构建商品，并回答他们可能会对此提出的所有问题，那么您将有充分的理由证明您打算做什么创造。
亚马逊将这一过程称为“从客户的真正需求中倒退”。
这是他们如何将客户的注意力放在他们正在做的工作的最前沿的一部分，即使对于可能轻易与真实客户失去联系的软件开发团队而言。
他们使用的另一种使客户牢记于心的机制是在会议中腾空椅子，鼓励每个人想象坐在那里的实际客户。该客户会如何考虑他们的决定？他们会问什么？
总体而言，Amazon倾向于使用书面叙述（例如预期的新闻稿和常见问题解答）来进行内部决策，而不是PowerPoint演示文稿。他们使用的另一种机制是“六页备忘录”。在参加会议做出产品决定之前，该会议的冠军将撰写一篇六页的论文，阐明他们的想法。在会议的前30分钟，每个人都静静地阅读和思考该备忘录，然后他们进行讨论。
古怪的，是的，但是有效。备忘录格式迫使作者认真思考他们的想法，并能够清晰地解释和论证它们。在一起阅读备忘录所花费的时间迫使会议中的每个人在开始讨论这些想法之前就真正吸收了这些想法。它避免了很多麻烦，并使每个人都专注于决定的真正内容。
除了通常在完成工作之前发生的那些机制外，Amazon还具有定义明确的机制来解决在以后发生的问题和质量控制问题。他们应用错误纠正（COE）流程来分析根本原因，并确定将来将采取哪些措施来防止这些问题。领导/团队必须回答：
发生了什么？
对客户和您的业务有什么影响？
根本原因是什么？
您需要什么数据来支持这一点？
有哪些关键影响，尤其是安全性？
你学了什么课？
您正在采取什么纠正措施来防止这种情况再次发生？
错误会发生，特别是在一种文化中，这种文化会迅速采取行动并尝试大胆的想法。COE是Amazon的一种机制，可确保以彻底，一致的方式解决错误，并且同一错误不会发生两次。
亚马逊热衷于实践由数据驱动和客户导向的创新
亚马逊不仅是新产品和新商业模式的开拓者，而且还开创了创新实践的新方法。其中一个例子叫做“数据驱动，客户导向的科技创新”。乔布斯从未用过焦点小组和调查的方式来了解消费者的想法和意见。取而代之的是，他会在信息支持的情况下依靠直觉来构想令消费者疯狂痴迷的产品。他也曾用一句很出名的话总结了这一方法“消费者并没有责任告诉我们他们今后想要什么样的产品，我们的责任才是”。
亚马逊对此却有不同的看法。亚马逊认为通过数据信息可以聆听客户的想法和意见。亚马逊相信当模拟和构建商业模型并且将数据应用其中的时候，企业可以通过数据分析得出消费者想要的产品。
杰夫·威尔克在加州半月湾的工作峰会上指出：“我们要接受消费者的引导，我们要发明创造出消费者喜爱的产品”。
消费者才是衡量一切的标准。
亚马逊在每个业务部门，团队，地区和仓库都配备了人工智能的工程师。他们用数据来更快更准地创造和抓住商业机会。亚马逊提倡企业内部的创新者不断地问自己一个问题：这些数据到底告诉我们消费者接下来可能会想要什么样的产品？
创新文化—选用创造者，让他们创造
亚马逊宣扬一种思维清晰、乐于冒险的企业文化
在亚马逊，友好相处并不是一种美德，激烈的辩论才是。由创造力充斥的紧张感要比悠闲与和谐更受欢迎。
一位前市场研究员曾这样告诉《福布斯》撰稿人乔治·安德斯：“挑战者的观点是无处不在的，但是每个人都想对自己所说的话有足够的把握。如果你可以经得住一连串问题的攻击，这也许是你能够良好把握自己的观点的一种体现，但最好的办法还是把自己的想法有理有据地整合在一起，然后说服他人去相信你的观点。”
在大多数公司里，创新者必须要获得多方部门的同意才能够将一个想法付诸于实践，即使只有一方否定也意味着这个想法会难以施行。但是在亚马逊，没有经理有权扼杀任何一个想法。亚马逊有序的公司结构使得数百名经理都有权“绿灯通过”任何一种想法和提案，或者至少可以将这种想法或提案安排至发展的下一阶段。
在亚马逊，一个潜力雄厚的想法一定要满足以下三个要求。首先，它一定要是原创性观点。其次，这个想法必须是可扩展的。第三，这个想法一定要有潜力带来丰富的资本回报。
亚马逊一直在不断地尝试和创新思维方式。
贝佐斯引入的一种名叫“叙事法”（The Narrative）的思维方式就是一个很好的例子。在高级领导会议对大规模投资做出决策前，每位高管都要默默地研读由贝佐斯提前委托写好的通知。贝佐斯要求这份通知最长不得长于六页，并且要包含有效的主题句、动词和完整清晰的思路。然后，贝佐斯会和他的团队会在接下来的30分钟内讨论提案的优缺点并解答相关问题。
贝佐斯曾说：“因为对新员工来说，他们还没有习惯默默地和高层领导坐在一起参与决策的方式，所以这也许是一种奇怪的初体验。”这种方法确实很奇怪，但也很有效。
这也是亚马逊颠覆创新方法的一种方式和表现。