创意解难是21世纪组织的核心技能

世界经济论坛(World Economic Forum)2020年报告中指出解决复杂问题是21世纪组织所需的关键技能，紧随其后的是批判性思维和创造力。然而，但是，在我们的学校，大学，企业和组织中如何传授解决问题的方法却很短。在「防弹问题解决：改变一切的一项技能」中，您将学到由顶尖咨询公司开发的七步系统化方法，用于创意解难，这些公司将在任何领域或行业中工作，使您成为备受追捧的防弹问题解决者谁能应对别人所不愿面对的挑战。

本书概述的解决问题的技术基于一种高度可视化的逻辑树方法，该方法可以应用于从日常决策到业务中的战略问题再到全球社会挑战的一切事务。作者在麦肯锡公司（McKinsey & Company）拥有数十年的经验，提供了30个详细的实际示例，因此您可以确切地了解该技术在实际中的工作方式。通过这种定义，拆解，理解并最终解决问题的防弹方法，您将拥有个人超级能力，可以在工作场所开发引人注目的解决方案。

在具有高度不确定性和快速变化的环境中，团队和敏捷方法论已成为组织的主要形式，在这种环境中，商业模式受到破坏者的挑战。在这些设置中，最有效的团队通过向自己提出以下问题来遵循7个步骤来解决防弹问题：

1.我们在解决正确的问题吗？ 人们通常说，很好地定义问题不仅仅可以解决问题。这总是导致你必须解决的挑战，决策环境，问题边界和成功标准的明确问题陈述。

2.我们是否已将问题分解为要解决的关键问题？ 如果不将较大的问题分解成几部分，则很少解决复杂的问题。您如何分解或分解问题对你对问题的洞察力有很大影响。书中展示了无数示例，从投资资本逻辑树的回报，到可以帮助您决定是否在屋顶上安装太阳能电池板的逻辑树。

3.我们分析的优先重点是否正确？为了有效地利用团队资源，您需要研究影响力很大且具有显着影响结果能力的问题。这可能需要团队中的大量辩论。这也很重要。

4.我们是否已将外部智慧和观点的多样性带入团队？ 我们敦促团队对答案有假设，但要通过不同的观点，扮演角色并积极利用团队以外的专业智慧，让他们在团队中挑战。真正优秀的团队经常在假设和数据之间进行研究，从而沿途强化了假设。数据以事实和分析的形式出现。是的，事实和分析仍然对解决问题的结果产生巨大的影响。

5.我们是否拥有解决该问题的正确分析工具？团队将并且应该利用试探法和经验法则来确定问题的范围，并提出不可行的解决方案。有时，解决问题涉及了解根本原因或预测结果。到那时，您必须带出分析的大手笔，例如回归，模拟，A / B实验和机器学习。你甚至可以通过Kaggle竞赛将你的解决方案众包。

6.我们是否认真地统合了关键的发现？我们喜欢成功的投资者Ray Dalio所说的方式：“统合的质量将决定您的决策质量。” 我们遵循的过程是将关键问题的发现汇总到整体上，理想情况下是通过可视化来显示关联并突出关键驱动因素或根本原因。

7.我们是否以引人入胜的叙述方式提出了我们的发现和方案并促进行动？这最后一步常常被忽视，这是团队失望的根源。正确的方法包括从综合中选择一种管理思想，并辅之以可能基于归纳或演绎推理的逻辑论证结构。

面对不确定性问题是常态

今天的新常态是，组织会面临各种后果的不确定性。组织必须确保它能够解决在高度不确定的条件下运营的问题。COVID-19环境要求管理人员重新检讨他们的集体思维过程并挑战自己的假设。否则可能会造成严重错误。以下是组织可能遇到的一些陷阱：

• 乐观偏见。由于管理者及其组织从未见过类似的危机，因此从多年的管理中学到的现有启发式方法可能不适用。一个普遍的问题是，经理们无论是个人还是集体都感到乐观偏见。他们将倾向于提前预计收入回升的日期，或将预计关闭业务的时间最小化。简而言之，管理人员无法或不会相信情况会变得很糟，并且组织最终计划的情况要比发生的情况温和得多。

• 信息不可靠。在COVID-19大流行中许多信息不可靠。流行病学数据在不断变化：感染和死亡率，无症状病例的比例，检测的强度和有效性，感染期的长度以及感染后免疫的程度和持续时间。问题扩展到不良或缺失的经济数据，其可靠性受到变更速度和严重性的影响。传统的业务战略通常是基于对可能发生的事件的假设。在当今的危机中，无法实现单一的“最可能”计划方案。统计模型对关键变量假设的相对较小变化的敏感性会带来更大的危害。例如，

• 错误的答案。除了信息的不可靠之外，领导者还必须对他们认为清晰的信息和某些确定的信息可能是错误的可能性保持敏感。管理者不能将自己的假设作为事实，因为可能会出现使他们无效的新信息。假设和理解需要定期重新审视，并作为组织持续学习实践的一部分进行必要的修订。运作模式必须能够吸收最初的错误答案并迅速予以覆盖；企业甚至可以鼓励管理人员寻找机会来更新假设。

• 分析失效。混乱和不断变化的数据可能导致经理在寻求更严格的分析时延迟决策。考虑到我们所处危机的程度，他们可能永远找不到。在像COVID-19大流行这样迅速而又严峻的危机中，延迟决策是不可取的。延迟本身就是一个决定，因为不采取任何措施会带来后果，例如，持续不断的未经控制的病毒传播。管理者应该宁愿按照他们所知道的来采取行动，并在获得新信息时调整其策略。

• 组织精疲力尽。在极端不确定的情况下，组织通常无法在很长一段时间（有时甚至是几年）内恢复正常运作。面对持续不断且似乎永无止境的变化，这使经理及其团队面临疲惫的风险。危机在初期可能会激发公司的高级管理人员和员工。但是一旦肾上腺素消失，持续的不确定性就会变得活跃。在最坏的情况下，这可能会损害经理的心理和身体健康，从响应能力下降到整体工作质量下降，严重损害组织的有效性。

就如决策专家卡内基·梅隆大学经济学诺贝尔奖获得者赫伯·西蒙（Herb Simon）的话：“解决问题不只意味着呈现问题，更要使解决方案透明化”，这正是本书强调的7步方法。我们今天面临的大多数问题不是寻找治疗疾病的新方法，而是为了寻求明智的决策。解决问题的困难部分不是识别问题是“什么”，而是识别“原因”。没有使问题透明化，就无法找到解决方案。 执行解决方案是另一组挑战，但通常并不那么复杂。

出色的问题解决者是练就的，而不是天生的。这是我们与商业，非营利和公营部门的领导人数十年来共同解决问题后发现的。这些领导者学会了采取特别开放和好奇的思维方式，并坚持系统地解决甚至是最棘手的问题。在任何情况下，它们都是出色的问题解决者。当不确定性条件达到顶峰时，更处于最佳状态。

六种相辅相成的方法是创意解难成功的根本：（1）对问题的每个要素都保持好奇；（2）是不完美主义者，对混沌容忍度很高；（3）以“蜻蜓眼”多视角透视；（四）追求实证，不懈地试验；（5）善用集体智慧，承认最聪明的人不在房间里；（6）实践“展示和讲述”，因为讲故事会推进行动。

以下就是他们的做法。

保持好奇心

父母都知道，四岁的孩子不断发问。想一想永无止境的“为什么”会让小孩子如此愉快和孜孜不倦。对于非常年轻的人来说，一切都是新的并且充满不确定性。但是他们肩负着探索未知的使命，并且决心解决问题。他们很擅长！这种高能量的好奇心是为什么我们有高架子和儿童安全瓶的原因。

当你面临巨大的不确定性时，请记住你四岁的孩子或将四岁的孩子引导到你的内心。不停地问：“为什么会这样？” 不幸的是，在学前班和董事会之间的某个地方，我们倾向于停止询问。我们的大脑通过强加过去对我们和其他人类有用的模式来理解大量数据点。这就是为什么在问题解决之初就值得采用的一种简单技术只是暂停并询问为什么条件或假设如此，直到你找到问题的根源。

人为的自然决策偏见，包括确认，可用性和锚定偏见，常常导致我们过早关闭解决方案范围。2 更好，更富创意的