一、战略层面：三种死法

（1）战略决策失误，时机不当

“中台战略”不是适合每个企业的，如果对自身的能力和资源没有清醒的认识，就不要盲目的跟风冒进，不能为中台而中台。当企业的业务条线不够宽、业务复杂度不够、IT基础储备不够时就不要硬上中台。

类似于电信运营商、银行等拥有大量数据的传统国企和BAT这类大互联网公司，它们不仅拥有丰富的数据资产，而且IT规模足够大，现阶段建设中台是转型升级的绝佳方案。

所以，企业需要在制定发展战略时，要避免形势误判、战略决策失误，不要在不恰当的时间做不恰当的事情，况且建设中台并非易事，不要轻易搬起石头砸自己的脚。

（2）目标定位不清，期望过高

“中台战略”事关重大，战略目标不清晰，管理层面和执行层面就不清楚自己该做什么、怎么做、做到什么程度。还要避免好高骛远、急于求成，对中台期望过高。千万不能幻想“中台战略”包治百病、一步到位，建设中台不是短平快的事情，需要做中长期投入的准备。中台建设也不会一蹴而就，它是一个循序渐进、逐渐成熟的过程。

（3）高层重视度不够，参与偏少

中台建设是典型的“一把手”工程，需要CEO、CTO等企业高层领导的高度重视，才能自上而下强力推动。高层领导能在方向把控、资源支持等方面起到决定性作用。如果高层领导重视程度不够，不能经常参与到中台建设的重要节点上，就可能导致资源投入不能及时跟上，组织架构变革难以推动，中台建设就可能半途而废。

二、管理层面：三种死法

（1）组织调整不顺畅，阻碍重重

中台建设要推倒各个烟囱竖井、打通组织原有壁垒，建设企业级的能力复用平台，这就必然会涉及到组织机构的变革。组织架构调整在企业来说意味着权力、金钱和人员格局的再分配，这种变革通常会面临重重阻力，如果组织结构调整不到适合中台战略落地的轨道上来，那么就会影响到中台战略的顺利推进。

（2）管理机制跟不上，难以推进

中台建设需要相应的管理机制来保障，否则难以正常推进。要按照互联网产品管理的方式来运作，不可按照项目管理的老套路来走。中台产品往往是分阶段迭代后才逐步完善的，传统的KPI式的项目管理模式不再适用，OKR（O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results）目标与关键结果法是更适合的管理工具和方法。

（3）风险管理不到位，危机频发

中台建设过程中会面临组织变动的风险、成本过高的风险等，如果不能很好地控制中台战略执行过程中的风险，对组织架构的动荡过大，就可能引发频繁的业务危机，给现有业务带来不小的影响，从而导致中台建设被叫停。

三、执行层面：四种死法

（1）沟通协作低效，团队角色错位

中台建设团队需要与一线业务团队保持紧密沟通和协作，如果与前台业务人员沟通不畅、协作低效的话，就会离业务需求越来越远，这样就会影响产需求把握和产品定义，久而久之就很难获得前台业务团队的认可，最终中台团队沦落至纯支撑、被动接需求的状态，成为“鸡肋中台”。

（2）需求管理缺失，产品定义不当

将中台作为一个产品管理来看待的话，需求管理也是关键一环。需求管理如果缺失，势必影响产品模型的定义和架构，也必然影响到开发资源的分配。因此，需要建立以价值为导向的需求治理机制，以价值为导向的需求管理机制，把有限的开发资源投入到更有价值的项目上

（3）合伙伙伴错选，乙方难挑大梁

对于传统行业的某些企业而言，在自身技术储备不足的情况下，可能会选择外部中台建设经验的合作伙伴来帮忙建设中台。此时，在合作伙伴选择上也要慎重处理。乙方合作伙伴如果选择不当，可能会导致甲方企业后期中台建设项目的失败。作为甲方在与乙方合作建设中台的过程中，不能做甩手掌柜，需要牢牢掌握中台建设的主动权和决定权。

如果一味让所谓经验丰富的乙方来扮演主角全盘操控、挑大梁的话，很可能会把中台的方向带偏。并不是经验丰富的乙方，就一定能做得好中台的。

（4）模式生搬硬套，必然水土不服

中台建设不能指望“拿来主义”，不能照搬别人的模式。每个企业都有自身的基因和内核，需要深度融合自身业务情况，找到符合自身特征的中台，生搬硬套必然会引起水土不服、甚至病上加病。

以上就是笔者从战略、管理和执行层面提出来的中台建设的10种死法，也可是说是10个“坑”，有时候使企业“中台战略”胎死腹中的可能是以上10种因素中的一种或者几种的组合。这里没有提到技术架构和能力，是因为技术方面往往不是最关键的，而且是相对容易解决的问题，技术问题一般不会成为中台建设失败的原因。

总之，中台建设是企业的一次脱胎换骨式的升级改造，是一次高难度的手术，在开启中台建设之路前需要深入研究、充足准备。当然，中台建设还需要足够的费用支持和容忍度，还需要有允许试错的文化。重要的是，不要死在上面提到的10种“姿势”上。