2006年，华为全公司管理层发起讨论，什么是管理的本质？为什么要做管理？通过讨论最后总结出来，管理的本质就是打造最简单高效的价值创造流程。
什么叫做价值创造流程？价值创造流程是指以客户需求为始，到客户满意交付为止的端到端的流程。
价值创造流程必须做到“最简单高效”。什么叫最简单高效？要在满足客户需求的情况下做到最简化，既要把成本降下来，也要快速响应，尽快的给客户提供服务。
在华为，最简单高效的价值创造流程被定义成主业务流。主业务流受两个因素影响，一是客户需求，二是战略。主业务流是华为商业成功的核心，而华为运营管理的一切都是为了主业务流。
可以说，华为的运营管理体系在全球范围内都属于顶尖水平，这是华为之所以成功的核心要素。那么，华为的运营管理体系究竟是怎么样的？
简单来说，它包括了流程体系、IT体系、管控体系、运营、质量、组织和绩效7个方面，接下来我们一一阐述，华为在这几个方面是如何做到如此高效的。
什么是流程？是指一次成功的端到端的经验，能再一次被其他组织得以复制。而业务流程，就是一次成功的端到端的业务经验，能再次被其他的组织复制。
比如，供应链流程是相对容易被复制的，还有招聘的流程、报销的流程等等；而产品开发的流程则更为复杂一些，营销的流程也更难被复制。总之，有些流程容易被复制，而有些比较难。把所有的流程都设计在一起，就是流程体系。
华为每年一定会做的一项工作，是把全球顶尖的销售召回公司来，重新设计流程，保障整个流程能够逐步优化，持续迭代更新，从而设计出最优秀的流程。
在很多公司，这件事情都很难破局，毕竟涉及到利益的问题。但我认为，对于一个销售部门的老大来说，他本身就是销售流程的设计者，就应该总结整个销售团队里业务精英的最好经验，把流程设计到尽可能最优。
先有了流程之后，再到IT，因此流程一定不是IT部门设计的，IT部门没有能力设计流程，只有最优秀的业务精英才能设计最优秀的流程。
即使是流程顾问，也只能告诉你流程框架，最终流程最优的途径和方式是由业务主管自己落地的。
流程是脚，IT是鞋。正如鞋必须要去配合脚，IT也是要去配合流程的。IT能大幅提升流程的整体运营效率，但如果IT的设计是错的，或者IT没有完美匹配业务流程，效率反而会比不上传统的手工方式。
流程分为流程的框架、流程的规则、流程的体系，再到具体的业务流程，这是两件事情。前面的部分是流程顾问能解决的，而业务流程是流程专家都无法帮你全部解决的，即使他能提出很多的意见和建议。
IT建设里面最难的是架构，再加上它的兼容性和延展性，以及如何能够匹配企业所在行业未来发生的变化，确保新的流程进来之后依然能保持健壮等等。
另外一个逻辑是IT会承载数据。举个例子，华为有一个非常优秀的产品叫光伏逆变器，从零开始，短短三年做到了很大的市场份额，而这个负责人写的任务书，后来成为了华为很重要的一个模板，将一个个人英雄的能力，通过总结复制，变成了华为的一个组织能力。因此IT也是能承载组织能力的。
所有的流程到最后依然需要有人来管控，比如某个流程流转到了哪些岗位，应该有怎样的权力，制定何种动作，让流程流到下面的哪一个环节，以及流程最近对应的输入、输出及标准是什么等等。
流程的管控体系是最麻烦的，也是最难的。
很多公司为了管控而管控，为了体现一些领导的权力，从而把流程设计得很复杂。但是流程最后的目的是要简单高效，像报销这种事情，所有的BP就不应该参与进来，除非金额超过1万块，可能需要BP过一下，否则毫无意义。
我之前服务的一个大客户，据其事业部的销售负责人反馈，他每天需要花半个小时，甚至更多的时间审批一堆的报销电子流，少则几百块，多则几万块，这合理吗？
很多传统企业也都是这样做的，因为一般财务部门的定位就是财务总管，必须要进行财务管控，所以一个员工出差了，报销费用需要经理审批，经理批完总监批，总监批完BP批，BP批完再财务批，财务批完了再打款，基本上员工需要在一个半月之后才能收到这笔钱。
虽然流程看上去没问题，但我认为这是严重不合理的。问题出在哪？
看看同样是大企业的华为是怎么做的。
比如我在欧洲工作的时候，有个下属出差了，出差晚上填了电子表申请报销，我只确认这件事情发生的真实性，确认之后流程就流转到了总部的财经BP，但财经BP基本上不会细看，最后到会计，这个流程就结束了。最多两天时间，报销款就打给了他，尽管发票还可能在邮寄的过程中。
为什么华为会这样做？因为华为的财经BP永远都有一个核心指标，即它对应服务的业务部门的收入增长。
支持业务增长是华为财经BP的一个核心职责之一，因此他们非常关心业务部门人员的工作效率，甚至心情，十分愿意帮助业务部门搞定报销这种小事情。显然，在报销这件事情上，华为的业务部门是财经部门的客户。
那华为要怎么管控财务呢？很简单，每一年夏天华为都会进行审计，审计5%，即使是实习生也要被审，如果被查出来轻则开除重则追究法律责任。而且华为还有离任审计制度，能增强员工在任职期间的自我约束意识。事实上，大部分正直善良的人都不会去造假。
其实华为在切换这种新的报销流程之后，也做过测算，结果表明，和旧的传统的报销流程相比，新流程的坏账比例反而更低。因此不要为了那一点点可能的坏账，去构建一个复杂的体系，让整体的管理效率变得更低，这是不值得的。
其实，管控尽量越简单越好，因为流程最终的目的不是为了体现领导的权力，而是为了体现客户的权利，最终是为客户服务，是为了满足客户的需求。
显然，如果内部环节变慢了，响应客户需求的速度自然也就慢了。
然而，流程体系没有最好，只有更好。比如，华为的核心高管们都会承载一些逐年优化流程的任务指标，通过持续地优化业务流程，把业务流程设计得更简单高效。
以上三位一体就构建了一个强大的自动化运营体系，让华为的运营从此变得很简单。
比如，华为的高管们每年只需花大概20-30%的时间在运营上，而很多公司的高管可能需要花80-90%的时间。
其中花费时间最多的事情就是开会，今天销售和研发吵架，把销售骂一顿，明天再把研发骂一顿，而且很多公司总是不停做重复的事情，而这些，其实只需通过流程，设计一个规则就能解决。
质量是影响整个运营效率非常核心的要素。产生质量问题的原因很多，可能是需求理解错了，架构设计错了，产品编码错了，也可能是测试出了问题，采购的原材料有问题，还有可能生产过程出了问题，研发出了问题等等。
因此需要做过程质量的管控，无论是需求、系统工程，还是测试，甚至每一个研发环节，都是有质量标准的。
此外，构建一个质量的文化也很重要。华为20万员工中，专门负责质量的人大约有8000人，占比高达4%。质量人员的核心职责之一就是负责运营。
在华为，管质量的部门叫做运营与质量管理，而在整个运营过程中，质量是核心，但是这个质量讲的不是结果质量，而是所有运营流程中每个环节的过程质量。比如销售过程、供应链过程等，这是一个大质量的概念。
华为的质量和运营合在一起，大幅卸载了高层主管们的运营工作，这样他们无需再将时间浪费在平常一些重复的运营工作上，可以更加注重客户、产品、战略和干部的培养。
然而，总是会有需求发生变化，一旦需求发生变化，有些流程就跑不通了。这个时候主管就特别重要，需要他用人工的方式去拉通整个流程。
如果这样的事情再次发生或者频繁发生，他就要重新把它设计到流程里面。所以流程设计和优化的责任人是这个流程本身的业务老大，比如销售的老大要负责销售流程的设计和优化。在华为，高管的其中一个角色就是端到端的业务流程的构建者与优化者。
组织绩效考核的第一对象是主业务流，只有主业务流优秀了才能对应绩效优秀，当然主业务流有时候会穿过很多的部门，但无论如何，必须先把主业务流抓死了，再以主业务流去倒逼其他的支撑业务流。
华为的组织分成两类，一类叫跨部门的流程型的主业务流组织，另一类叫做专业组织。
专业组织比如系统工程师、硬件经理、软件经理等等，还有一些职能组织，比如人力资源、财经、采购等等，但这些所有的组织都是为主业务流服务的，而操盘主业务流的人是华为最核心的主管。虽然看上去有点复杂，但它本质上是一个矩阵式的管理。
综上所述，用6句话总结一下华为以客户为中心的流程化战略与运营管理体系，那就是“价值创造流程简单高效”，“管理体系集成高效”，“组织与流程匹配运作高效”，“运营管理卓越”，“持续改进的质量文化”和“契约交付的项目文化”。