本文是公司承接项目过程中对项目涉及行业领域的涵盖业务场景、交互、流转、集成梳理过程的整理及总结,把所感所悟分享给各位读者,也为后续项目作为参考借鉴。

明确目标

谋定而后动,知止而有得,凡物都有根本、有末节,凡事都有终端有始端,谋划准确周到而后行动,知道目的地才能够有所收获。梳理客户的业务场景前同样需要明确本次工作的目的,然后根据预期确认推进的方式方案,同时自身做好预研模拟,制定计划有效推进。

1.确定方案

公司主营项目方案主要包含集成开发及开发集成2大方面,面向用户核心解决统一用户中心建设(IDM+ESB)、统一门户集成(Portal+ESB)、基础数据治理(MDM+ESB)、数据治理分析(MDM+ESB+DAP)、业务流程集成(ESB+BPM+MDM)其中需要对于集成深水区的涉及方案需要对当前客户业务领域有一定的了解,如:

基础数据治理(MDM+ESB)、数据治理分析(MDM+ESB+DAP)、业务流程集成(ESB+BPM+MDM)方案类项目均属于深度集成项目,需要对客户所属行业业务具有一定了解及熟知,便于项目的落地及交付。

2.明确预期

以终为始、倒逼规划,明确业务梳理的目标后,结合目标更好的倒逼梳理计划及梳理方式,公司当前阶段更多是以项目交付为盈利方式,在项目交付过程中积累、沉淀、孵化产品。目前集成项目的业务梳理核心目标可以划分为几个阶段:

首次实施:核心目标为框定项目蓝图范围,明确项目交付边界,为项目顺利交付奠定基础;

再次交付:理解客户所处行业领域,业务范畴、发展方向及管理方式,便于后续在售前沟通,客户交流前期进入便可以引导客户的认知及方向,与客户建立良好的沟通机制及信任度。 

3.方式方法

人在面对自己未知的领域均会有恐惧心理,而事务能够流转、发展、运行的前提是有规律可以遵循,当前对于知识涉猎的渠道多种多样,在日常工作过程中注意积累相关汗液知识,与他人加强沟通更多获取、汲取他人的营养,站在用户的角度去思考,设身置地的考虑问题。

首先:做功课、准备调研清单;组织几轮调研,梳理业务架构、组织架构、业务流程、应用架构、数据架构、数据流程,出数据集成、业务集成需求清单,反复交互确认;

其次:明确出:系统架构、集成架构、功能架构、集成流程、出数据模型规范、数据主题指标、应用集成规范、数据清洗规范、数据管理规范等;

最后:分解实施交付计划、资源配备、项目管理到位,封闭项目实施边界,闭环项目交付流程。

清晰思路

明晰工作目标后需要梳理清晰工作思路,以终为始明晰最终需要交付客户的相关资料,依据目标设定工作开展的计划,依据设定计划提前协调相关资源保障,包含客户、公司、顾问等,最终依据交付工作标准输出相关产物作为本阶段交付的里程碑产物。

1.输出资料

输出资料包含面向用户范畴及面向项目团队及面向公司沉淀积累几种类别,不同类别输出产物如下:

面向用户输出:

《XXX部门调研清单》:面向某部门业务场景的调研问题清单,包含当前部门主要工作,使用系统,衔接协作工作部门等;

《XXX部门工作确认》:经由调研后梳理的部门工作与本期项目实施相关联事宜确认,如:地产行业的销售部主要进行房屋的买卖工作,涉及地产主数据包含项目、房源、期、栋;

《XXX项目范围确认》总体调研后封闭当前项目实施范畴,比如本期项目管理主数据范围,集成业务单据范畴,分析指标范畴,同时此范围也将作为项目验收边界的依据;

面向项目角度:

《XXX项目范围确认》明确项目实施工作范畴及边界,遵循项目核心目标进行实施工作开展及推进;

《XXX项目业务梳理》以当前客户为中心梳理调研处的系统架构、集成架构、功能架构、集成流程及分析模型等;

《XXX原型交互说明》如果涉及到分析或者平台不完善之处,需要输出原型设计交付项目团队遵循实施;

面向公司沉淀:

《XXX业务梳理清单》当前客户行业业务形态,主要业务流程,各业务环节中各部门承担的工作职责及使用业务系统,业务范畴,与其他部门间的衔接情况,便于后续同行业项目沟通及交流。

2.展开阶段

结合目标倒逼工作计划,明确整体推进工作计划:

面向客户协调资源如:调研部门、领导、时间,可能有几轮;

面向内部整理输出确认时间,输出相关文档及产物;

面向公司内部资源顾问时间安排,包含知识学习,资源协调;

调研后总结汇报时间及安排,包含面向公司内部及面向客户领导层;

3.资源保障

资源保障是泛化的描述,核心为解决项目诉求的过程中所需的一切资源,如资料收集、顾问资源保障、客户时间协调等,结合资源协调时间与工作展开计划相互结合,以最大程度保证目标的落实实现。

资料收集:项目团队可以在公司知识中心查询相关积累资料以及相关搜索引擎查询业务场景信息,获取简单的闲聊获取一定的信息;

顾问资源:公司内部/外部有一定业务沉淀的专业顾问,便于有效与客户进行交流沟通,快速输出及转化封闭项目边界,落实实施范畴;

客户时间:包含各阶段、部门客户人员调研时间及客户主要领导工作汇报时间,当然很多工作是线下进行,现在需要做好充足的准备工作。

4.交付标准

项目交付资料需要遵循标准,有所依据,明确交付内容、标准,主要包含输出文档标准、绘制原型标准及汇报片子标准,详细描述如下:

输出文档:输出文档包含面向用户的相关标准典型如:需求规格说明书、设计规格说明书、主数据标准、集成标准、集成规范、数据分析原型、数据来源说明;

绘制原型:在调研过程中尤其是分析类项目产品当前交互模式不能满足用户交互及预期模式时需要绘制交付原型图,一方面通过原型增加与客户交互的明确性,另一方面便于交付时作为参考是先模型;

汇报片子:实际项目交付是客户领导在为项目实施买单,因此项目推进过程中需要明确项目所处的方向是否与领导预期有所偏差,撰写汇报片子,体现项目工作内容,实施效果,价值成果及计划周期,让客户领导有实现心理预期,避免在起步时就已经偏离轨道。

过程把控

过程把控类比于“PDCA”中的Check检查,盲目推动工作紧张缺失过程的检查和把控,工作推进很容易出现跑偏而不得知的情况,为保证整体工作能够依据计划稳定的推进需要做好充足的准备,并且在清晰每一轮调用想要得到结果的前提下推进调研工作,将调研得到的结果整理输出,如果有交互模式类的述求如:数据分析需要设计交互模型,最后进行内部评审,排查疏漏不断迭代完善。

1.做足功课

在面对自己未知的领域均会有恐惧心理,而事务能够流转、发展、运行的前提是有规律可以遵循,当前对于知识涉猎的渠道多种多样,在日常工作过程中注意积累相关汗液知识,与他人加强沟通更多获取、汲取他人的营养,站在用户的角度去思考,设身置地的考虑问题。

恶补知识

多从网上查资料与调研结合;两个方向着手:第一、网上查行业、行业预测、行业业务等;第二明确调研相关部门在业务流程中的职责及主要业务方向;第三、调研明确对具体哪个生产相关系统、接着查该公司、查对应相关产品、查相关厂商,然后跟业务环节串起来。

参考方案

在日常工作过程中或者生活中遇到行业情况分析,与需要了解信息相关的内容,注意多留意、积累,点滴皆财富、积少成多、水滴石穿。如:参考学习友商提供方案,分析同行业的系统厂商是如何交互、落地的,或者接触到行业内的人,多问多聊;想要深入了解,可以自己准备个问题列表(项目内是调研问卷),将自己的问题转换成通俗易懂的聊天话与对方沟通,这样反复实践几次便可炉火纯青。

内部沟通

多与伙伴、领导、客户、同事之间沟通、交流;在交流的过程中互相印证各自的理解。与伙伴、领导、客户、同事建立良好的沟通渠道,每一次沟通交流都是自己成长的机会,或获取新领域的知识,或加深自身理解认知,或建立良好的交流渠道为后续交互奠定基础。

2.多轮调研

基于一定的理论基础上组织客户展开多轮调研,明确调研计划,调研部门、调研对象人员(业务操作人、部门领导)、调研内容、此项调研工作开展需要的资源、调研目的、调研需要输出的产物。

以主数据项目为例:

第一轮调研主要是了解部门概况、岗位职责以及所负责业务的流程及工作内容;介绍主数据的概念,什么样的数据是主数据,收集分析现有的主数据;了解使用系统请款,协调系统测试账号。

第二轮调研是基于第一轮调研结果输出的认证(同时进业务系统查看分析),同时了解部门与其他部门间的配合衔接工作,了解部门对主数据深化集成项目的期望,了解部门对信息系统集成的期望及其现阶段维护数据的重点和难点。

第三轮调研更多是总结性汇报,保证客户对项目的认知是最有利于项目交付是实时的,同时汇报对主数据管理和使用方面的意见和建议

3.内部整理

结合每轮调研的结果快速总结、输出,前一轮的调研结果作为后一轮的调研的基础,后一轮的调研问题展开需结合前一轮调研的成果进一步加深。在调研的过程中以自身的经验及提前的准备作为基础开展调研,当然在实际情况中可能仍然有自身未能够了解的盲点,这时不防转变身份表现出自身对未知事务的兴趣,积极获取掌握知识。

4.原型制作

项目沟通过程中如果涉及产品不能马上搭建,或者产品数据孵化阶段的情况需要绘制产品交互原型,客户面向更多的决策人不是信息中心的管理者,而是业务决策的领导,只有让使用者真实看见界面、交互情况,才能够更好的明晰细节,沉淀客户对项目交付情况的认知,同时也能够融合客户的更多的视角及建议纳入产品中不断充实完善,落地产品从项目中来到项目中去的情况。

5.专家评审

项目每次调研数据的成果均需要进行内部评审、头脑风暴,一方面排查疏漏,集思广意是否有偏离或者不完善的情况,便于整体输出产物的迭代完善,同时所谓“内行看门道、外行看热闹”行业内使用者一眼就能看出当前节点的核心问题,便于项目团队的快速成长,懂的借力吸取已用,不断充实、完善、丰富团队的能力模型。

工作汇报

通常项目目标为以终为始构建项目XXX,项目过程节点的把控同样重要,以中为始,对项目阶段工作体现,及时检测项目节点是否跑偏,避免方向做了越努力越背道而驰的情况。

1.汇报预演

在实际工作过程中,往往对自身并不了解的知识不能够自然的表现出“得心应手”的状态,那么这时便需要在“事前下功夫”,在未开始与客户交互时内部先模拟演练,模拟在实际过程中可能出现的问题,通过模拟进一步增强自身对其的理解。在正式汇报工作之前优先进行内部汇报模拟预演,包含面向公司团队成员及客户信息中心的工作人员,内部先统一思想及认知避免正式环节出现自相拆台的情况。

2.正式汇报

正式汇报指的是面向客户高层领导的阶段性成果汇报,主要体现当前项目总体说明,以项目追踪目标及能够为客户带来的价值及意义为出发点,尤其是深度集成的项目中,需要让客户明晰信息化的核心价值是作为管理辅助工具,通过信息化反映出管理的缺失或者不完善,集团的全面管控需要以管理手段为核心结合信息化技术共同落地的。 

第二需要明确本期项目的计划节点,让客户有认知在什么时间节点能够实现哪些内容,明确哪些工作;第三提供项目的预期实现效果的示意展现,客户有一个心理的预期,有实物的感受和感官,最后总结说明,框定项目范畴感谢致辞作为前一节点工作成果的总结体现。

3.工作确认

正式汇报之后相当于客户的明线已经通过,项目团队需要趁热打铁组织签订项目蓝图工作确认单,一方面封闭项目的范围及边界,另一方面通常蓝图确认也带着收款节点,需要结合商务进一步推动,稳定公司的回款资金。当然在确认之前也是私下已经和信息中心达成共识,一起推进相关确认工作。

注意:在合同签订前乙方与甲方信息中心可能是对立面,乙方通过自身实力征服甲方,一旦合同签订后进入实施阶段乙方与甲方信息团队则为统一战线,这一点项目实施团队尤为需要重视。

4.工作交接

工作确认后标志着一方面的工作里程碑的结束,同时项目前期支持的专家顾问、技术经理等资源需要撤离当前项目现场,此时项目中工作输出的交接,包含外部专家、内部项目支持工作内容需要与项目现场团队进行交接,明确后续本期项目节点、收款节点、工作计划及里程碑推进节点、时间及工作环境等事宜,便于项目团队快速进入工作状态,开展下一步推进工作。

总结思考

业务梳理的整体过程中从整体到局部,由局部到细节,由细节到落地,逐步毕竟、层层递进,目前在项目中所接触的行业领域均意识沉淀多年,只不过当前个人对行业理解而不够深入。了解客户所处行业特点,行业的历史、现状、趋势;客户在行业中的位置,客户的主营业务、板块业务、衍生业务等,客户主营业务的业务流程,业务环节与部门之间的从属关系,部门与分子公司间的关系,部门间与业务系统的支撑关系,系统间可能存在业务集成对接点等,从生产层、经营层、管理层、决策层、协同层入手划分各层次中涉及部门、系统、联系,将业务进一步整合、融合,才能保障项目的有序、高质量、按时完成。

1.行业理解

深入学习理解行业业务,总结行业的特点,当前行业的特性,行业上下游对行业的影响,行业业务主题流程业务,可从生产层、经营层、管理层、决策层、协同层五个层面进行拆分及内部流转之间的关联性,总结特点输出方法。

行业分析:当前客户所处行业、客户主营业务的历史、现状、趋势的分析,明细客户所处行业的地位;

主营分析:对于客户主要营业收入的业务主体进行详细的理解及分析,整体业务环节有哪些,不同环节涉及到哪些业务部门,各环节之间的关联及支撑的关系;

板块分析:了解客户由主营业务衍生出的板块业务,给板块业务之间的关系,板块业务与主营业务之间的关联关系有哪些;

2.业务积累

作为项目团队实施人员或项目经理不论是在客户业务涉猎调研的过程中还是在日常工作、学习的过程中,不要填鸭式等待喂养,而是像狼一样积极捕获,主动出击。

不论是售前沟通还是项目实施过程中需要抓住一切机会学习,面向伙伴、领导、客户、同事之间沟通、交流;在交流的过程中互相印证各自的理解。与伙伴、领导、客户、同事建立良好的沟通渠道,每一次沟通交流都是自己成长的机会,或获取新领域的知识,或加深自身理解认知,或建立良好的交流渠道为后续交互奠定基础。

3.工作方法

进行客户业务调研是首先在个人的意识心态上不要有怯懦的心理,明确客户可以进行正常的运转说明业务均是有规律可循的。

主观重视

个人在主观上要重视客户业务模式的调研及了解,调整内心的意识状态重视业务环节、模式、趋势的掌握,不要仅仅关注于技术,在项目需求调研的过程中需要能够与业务部门进行有效的沟通,了解客户的业务模式,通过准备、学习保证在调研的过程中与客户具备一定的“共同语言”。

积极应对

面对未知领域不畏惧、不退缩、不恐慌,以积极的心态迎接业务的学习、沟通、调研、迭代、理解、掌握。不要故步自封,封闭自我,需要积极迎接以开放的心态补充自身的不足,增加自身的竞争力。

主动涉猎

主动涉猎、平时多积累、思考、总结、输出,利用闲散的零碎时间进行知识的储备,如:头条关注对应行业主营系统厂商的新闻,当前行业领域的领军人物发表的一些动态,关于行业相关的信息等。

4.产品要求

公司本身为产品型公司,想要项目批量化交付则需要产品不仅能为公司员工使用同时需要能够面向伙伴、面向用户都具备较好的交互操作能力。对于平台使用层面更加贴近用户、业务能够将典型的场景纳入产品体系,同时平台的安全、稳定、扩展、交互均需要具有极佳的用户体验,且除平台技术能力本身的保障外,对于依赖于产品的方案,使用手册、维护手册、项目典型方案、应用场景及对应场景的落地方案标准文档均需要不断的完善和充实。

5.团队要求

团队整体需要明确失败的团队没有成功的个人,需要明晰团队成员的动向,团结一心推进项目的工作,在项目中增加团队成员的配合度及默契,出现问题快速解决而不是互相推诿,核心要素点如下:

心态建立:责任心、主动性、积极性需要化被动为主动,积极迎接变化,面对问题解决问题,不断积累形成正向循环;

习惯培养:主动汇报、积极涉猎,带着好奇心工作,对工作涉猎的知识点及周边知识点进行学习,由点到线,由线到面搭建知识体系。