一、流程拆解

图1、B端产品经理主要工作流程

1. 需求获取

1)概述

产品经理以深度访谈、问卷调查、轮岗实习等方式获取需求方的需求,其中深度访谈这个方式最为常用。

需求获取是一个由粗略到细致的过程,从概括性的项目背景说明、价值分析,深入到目标用户确认、业务现状、业务问题和期望效果的梳理。视项目实际情况,可能需要和基层执行者、中层业务负责人和高层领导分别进行沟通。

2)注意事项

沟通时避免使用封闭式提问(即提问者提出的问题带有预设的答案,回答者的回答不需要展开),封闭式提问容易忽略问题本质,停留在问题表象。

3)产出

访谈记录、调查报告、实习总结。

2. 需求分析

1)概述

产品经理针对获取的原始需求进行伪需求的过滤,梳理得到真实需求并汇总进项目需求池,进行优先级判断和迭代规划等管理。

其中优先级主要从重要/紧急程度两个维度进行判断;迭代规划则是权衡工期要求和开发资源,在当期版本中删减优先级低的需求,在后续版本中再开发。

根据确认下来的当期需求,进行业务流程、功能架构、工作流状态定义的梳理工作——即进行框架层的需求设计,也是进行详细需求设计前的必要步骤。

2)注意事项

需求方嘴上说的和他真实想要的很可能是两回事。《有效需求分析》中总结了这一现象:需求方往往提出“方案级需求”,需求分析则是要还原出“问题级需求”——其实就是过滤“伪需求”,得到“真实需求”的过程。

梳理出真实需求后,根据实际项目要求和资源限制,可能还需要从技术、业务、成本和收益、风险和策略等方面进行可行性分析。

3)产出

项目需求池、需求概要设计(包含业务流程图、功能架构图和工作流状态定义等)。

图2、项目需求池

图3、业务流程图

图4、功能架构图

3. 需求review

1)概述

产品经理依据需求概要设计(业务流程图+功能架构图+工作流状态定义)向需求方再次确认需求内容并阐述对应的解决方案。

这个过程主要是用于确保产品经理对需求理解的正确、完备,在进行详细需求设计前及时纠错,同时也尽可能的避免后续环节中的需求变更。

2)注意事项

很多PM会忽略需求review这一部分的工作,或许是抱着“我在需求获取阶段已经进行了充分沟通,并基于沟通结果开展需求分析,那么需求设计就是没有问题的”这种想法,然而最终上线的产品不能满足需求。

主要原因就是信息在表述、理解过程中的失真,需求review则是尽可能避免信息失真。初中级PM受限于产品能力,或者需求复杂度高,需要输出系统级解决方案,那么“再确认”的步骤是必不可少的。

3)产出

修正后的业务流程图、功能架构图和工作流状态定义等需求概要设计内容。

4. 需求设计-详细

1)概述

依据确认无误的功能架构图、业务流程图等内容,产品经理进行需求文档的编写。需求文档中需要说明页面内容、交互、字段释义和数据逻辑等产品细节。相较于内容详实全面的PRD,我个人推荐“原型+文字/表格注释”的形式进行需求文档的输出。

PRD详实全面,也意味着又臭又长,项目组同事基本不喜欢看;在“让人快速准确理解需求内容”这方面的确不如“原型+备注”的形式。我个人理解PRD目前最大的作用在于项目归档、追溯和交接,而非需求内容传达。

2)注意事项

需求文档作为产品经理的主要输出物,是一个衡量其基础能力是否牢靠的重要指标。

需求文档的目的,是为了让项目组成员就需求的理解达成一致,并能明确指导UI、前端、后端、测试等同事各自开展下一步工作。达成了以上目的,那么这已经是一份良好的需求文档。

此外,需求文档具备“规范的内容格式”也同样重要。内容格式的标准化不仅能让产品经理在一个清晰的框架下编写文档,文档更具条理性,内容更完整详实,而且有助于知识传承和统一管理。对个人和团队都十分重要。

3)产出

需求文档:

图5、“原型+备注”形式的需求文档  

5. 需求评审

1)概述

产品经理组织项目组成员参与并依据需求文档进行需求宣讲,让产品、UI、前端、后端、测试等同事对需求的理解达成一致。

这个环节也是产品经理经历各方“拷问”的重要环节,尤其是技术同事经常会在产品设计上深究,因为这往往决定后续的技术选型并左右开发难度。

2)注意事项

需求宣讲需要注意语言表达的逻辑和条理,应当从“项目背景&目的、业务场景”扩展到“业务流程、功能架构”,最后再详细展开“具体页面和功能”——即结构性思维的应用。

人无完人,哪怕是高级产品经理也不是每个项目都能考虑到所有细节。但这并不是产品经理在进行需求设计时“大而概之”的借口,相反,产品经理需要在设计时进行深度思考,尽可能考虑到所有细节。最好能做到面对大家的疑问,都能有理有据的应答。

3)产出

依据评审结果修订的需求文档。

6. 项目排期&项目管理

1)概述

将整个项目从“需求对接”开始,到“项目上线”为止,各个阶段的负责人以及人日消耗以表格形式罗列。目的是让项目组同事明确各个关键项目节点,产品经理(或者专门的项目经理)以此为依据进行项目管理。

2)注意事项

项目管理需要定时关注各环节实际进度与预期进度的差异,及时反馈风险、协调资源。如果觉得线下管理、沟通效率低,可以采用TAPD和Teambition等协同办公软件。

这类软件一般都有甘特图和看板等管理工具,使用起来还是比较方便。

3)产出

项目排期表。

图7、项目排期表

7. 产品审查

1)概述

产品上线之前,产品经理需要对UI和功能进行审查。

一般来说具体的界面测试、数据准确性测试和兼容性测试等会由专业的测试同事负责。产品经理只需要验证产品主流程通畅即可。实际执行也很简单,依据之前梳理的业务流程,发散出各个业务角色的用例,进行流程验证即可。

2)产出

产品审查报告:

图8、产品审查报告

8. 系统运营宣导

1)概述

一个业务系统初次上线或者版本更新,需要针对系统各角色开展相应培训。

一般而言,企业自建自用的B端产品不会分配相应的运营人员,往往是产品经理一并负责系统的运营,需要输出针对各个业务角色的“系统操作手册”,并视情况召开宣导会进行业务流程和角色操作的演示。

如果该产品有向外部推广的意愿,产品经理也会负责产品白皮书之类的编写。

2)产出

系统操作手册、产品白皮书。

图9、系统操作手册

9. 运营数据分析&迭代规划

1)概述

产品上线后,产品经理和运营同事通过分析用户行为数据得出产品的优化方向。常见的B端产品评价指标如下:功能完善性、系统可靠性、时效性、易用性、兼容性、数据准确性、界面排版合理、响应速度等。

一般采用问卷和访谈的形式进行收集,根据收集的数据,可分析出用户在当前版本的痛点,结合在“需求分析”阶段拟定的“迭代规划”,共同构成最终的迭代计划。

2)注意事项

常见的埋点事件(点击、曝光、停留时长)对(除SaaS外的)B端产品并没有多大的参考意义。

因为B端产品与C端产品有一个根本差异——不直接产生收益,往往是通过间接的“降本增效”来为企业助力。这些常规的埋点事件和与之对应的分析模型很难量化B端产品的效益。故采用上述评价指标进行B端产品的运营数据分析并得出迭代规划。

3)产出

运营数据分析报告、产品迭代规划。

二、总结

可以看到B端产品经理除了“沟通能力、文档整理输出能力和项目管理能力”等通用能力外,还需要优秀的业务理解能力和方案设计能力。所以,“登山”的过程中要着重培养自己快速准确抽象业务流程,提炼通用解决方案的能力。

B端产品经理在职业生涯中会慢慢发现,业务症结梳理到最后往往是流程问题,甚至是公司制度问题;仅仅是将线下流程线上化对解决业务症结的作用很可能微乎其微。

作者:Deen
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来源:简书
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