如今,全球正迈向数字化新时代,以云计算、大数据、人工智能与物联网为代表的数字技术,其能量在持续释放。在这些层出不穷的数字技术的驱动下,价值链正破裂重塑,新生态系统不断涌现,行业边界变得越发模糊,越来越多的传统企业都在试图通过重构自身业务模式来从容应对行业变革,并跨越传统的行业界限扩展其业务。

首先请读者朋友先思考下面几个问题:

1)什么是数字化转型?

2)为什么要开展数字化转型?

3)数字化转型与信息化什么关系?

4)企业开展数字化转型需要具备什么样的能力?

5)CIO如何助力企业当前及长远的数字化转型?

对于上述问题,不同行业的CIO有不同的解读,同一行业、不同单位的CIO有不同的解读,不同专业背景的人有不同的解读,不同研究方向的科技公司也有不同的解读。有人说,目前很多企业在做的数字化转型业务,实际上是数字化业务优化,根本不是数字化转型;有人说,数字化转型还是难逃过去信息化建设的老套路;IT专业还是难以避免企业中的尴尬处境。笔者认为数字化转型的决定因素是企业CIO对事业的态度和个人的综合能力。

一

数字化与数字化转型理念的解读

1.1从“数字经济”说起

2007年《政府工作报告》首次写入“数字经济”,提出推动“互联网+”深入发展、促进数字经济加快增长,让企业广泛受益、群众普遍受惠。

数字经济概念产生于20世纪八九十年代,随着互联网、云计算、大数据等ICT技术日趋成熟,数字经济的概念和内涵不断发生新的变化,数字技术从信息产业外溢,加快传统形式的信息化改造,不断产生新的生产要素,形成新的商业模式。数字经济是继农业、工业经济之后更高级经济阶段。

数字经济定义:以数字化的知识和信息为关键生产要素,以数字技术创新为驱动力,以现代信息网络为重要载体,通过数字技术与实体经济深度融合,不断提高传统产业数字化、智能化水平,加速重构经济发展与政府治理模式的新型经济形态。

1.2

数字化与信息化什么关系?

从数字经济的内涵看,数字经济包括“数字产业化”和“产业数字化”。其中,数字产业化就是指狭义信息产业,即数字化给传统信息产业发展带来的增量,具体包括信息通信业、电子信息制造业、软件产业等。产业数字化是数字化给其它传统产业贡献的增量,即其它传统产业由于应用数字技术而所带来的生产量和效率的提升,由数字化带来的增加部分就是数字经济的重要组成。

从学术角度看,关于“数字化”,有两个英文单词,看起来差不多,但内涵差异很大:Digitization,将模拟信息转化为数字信息(传统数采及图、文、声、像等信息通过识别转为数字);Digitalization,将数字技术融合到企业之中,深化应用各种业务软件和物联网等新兴技术,实现数据驱动的决策分析,彻底变革企业的业务流程。

1.3

为什么是数字化转型而不是信息化转型?

目前对信息化发展阶段的认识,不同的维度有不同的版本,主要介绍以下两种论述:

1)“数字化+一体化+虚拟化+智能化”四阶段论

这一版本源于信息化发展历程。信息化的开展,数字化是信息化发展起点,中间经过深化应用,最后进入智能化阶段。突出两大核心内容:业务数据化、数据业务化。聚焦三大业务:数据怎么取出来、数据怎么传出去、数据怎么应用。

2)“信息化+数字化+智能化”三阶段论

这一版本源于社会经济发展模式的变革,数字化转型是信息化发展到一定阶段必然产物,在这一新趋势下,每个人、每个企业、每个行业都将裹挟其中。同时,三种经济模式重叠发展,共同推进社会经济协同发展。

可以看出上述两个版本中都有“数字化”三个字,但两者的内涵有明显的区别,前者强调的是“信息”的数字化,后者强调的是“经济生态”的数字化。

目前,“数字化转型”一词已经悄然替代了“信息化”。更有甚者,将数字化转型看成是人类社会经济转型的史上最伟大的一次社会经济转型,与前三次工业革命相提并论,全球的企业掀起了数字化转型的建设热潮。

数字化转型本质上就是希望利用这些新技术,对传统的生产模式进行颠覆与升级,打造按需设计、按需制造、按需配送的智能企业,通过数字化转型来提升企业的竞争力。

到2018年,全球前1000强企业中的67%、中国前1000强企业中的50%都将把数字化转型作为企业的战略核心,对于传统企业尤其是传统的中小企业而言,数字化转型已经不再是一道选择题,而是一道生存题。

目前,每个企业都受到数字化的影响,公司的寿命、产品的寿命比以往任何时候都来的短,数字化转型被许多企业看作是唯一的生存之路。

从中可以看出“数字化转型”诞生的理由:

• 考虑各行各业的业务特点,匹配数字化时代运营模式

• 数字化是推进数字经济的手段,其发展趋势是社会的全面数据化

• 数字化是信息技术革命与经济社会活动交融生成的大数据的深刻认识与深层应用

• 数字化是国家实施大数据战略的重要途径,利用数据的力量,塑造数字化能力

在数字化转型大形势下,企业IT技术部门第一次作为生产建设者的身份指导企业未来发展方向,IT部门不再是支撑部门,而是企业利润产生的来源部门。

1.4

“数字化转型”赋予了企业IT人员新的使命

“数字化转型”阶段需要IT人员思维方式的转型、甚至是颠覆。要当“主角”不当“配角”、要向“价值赋能者”转变、要当企业数字化转型的“引领者”。

• 战略思维:拓展变革思维的视野,从单纯的技术思维向全局性、复合型思维转变。

• 产业思维:助力“融合发展”,从技术专家向跨界专家转变。

• 商业思维:信息技术服务从面向企业内部向面向社会转变。

• 管理思维:适应企业组织、流程和管控模式数字化转型的需要,助力企业扁平化、去中心、平台化等互联网模式转变。

• 数字思维:技术服务更敏捷、更简化,从功能构建的使能者向价值实现的赋能者转变。

二

企业数字化转型实施能力解读

数字化转型的核心在于“变”,最终评价指标是商业模式或业务运作模式是否产生了创新。面对难以预测内部、外部的“变”,企业只有将更多注意力投向“速度”和“灵活性”,以“变”应“万变”。

• 从外部来说,无论何种企业,面对激烈的市场竞争,管理者如何审时度势、准确把握市场环境,合理利用掌握的信息及时做出恰当的应对策略,促进企业管理模式转变和企业转型发展非常关键;

• 从内部来说,信息掌控不准、不全、不快;决策制定不恰当、不及时;措施执行不灵活等等现象普遍存在。

所以说,“敏捷”是企业全面推动数字化转型的新方向,技术发展、市场需求变化、内部生产动态等需要企业时刻保持“敏捷”。从而通过数字化转型,企业能够找准、找对一条生存之路,能够使企业各个环节灵活、高效运转,成为企业创效的重要选项。

“敏捷”的引入会触发整个运营模式或工作模式的变革,而这一变革有时会导致企业不得不进行全面变革,否则就无法全面推进数字化转型。转型是一项危险与机遇并存的决策,企业管理者要对照自己的现状、认清自己的核心能力,确定转型方向,并思考在数字化转型中引用敏捷之后所带来的具体影响。

比如:企业在考虑引入敏捷来全面推进数字化转型时,应对自身现状进行全面考量,包括企业现在缺乏何种类型的数字化转型人才;企业当下的机制体制是否为融合型团队的协同提供了足够的支持;IT部门在业务决策层面是否有参与权及话语权等核心问题。

2.1

各行业追求数字化转型的三种表现形式

1)追求新的商业模式,从而制造新的收入来源。驱动力:顾客对产品和服务的期望——客户开发准则(精益创业)。

2)对已有企业商业模式的颠覆。驱动力:用新的技术蚕食别人的地盘——跨界竞争。

3)用数据和分析来重新设计业务流程,并获得新的价值。

Gartner定义:数字业务转型是为了追求新的收入流,新的产品和服务以及新的商业模式。

个人解读:数字化转型就是利用数字化手段“颠覆传统、颠覆自己、颠覆别人”的创新手段,实现商业模式创新和工作模式创新。

2.2

数字化转型的核心价值聚焦四个变革

1、赋能你的员工:让你的员工能够快速跟上市场、客户变化,高效地协作,预测和满足客户的需求。在用户指定的时间段内提供个性化、丰富、联网体验的产品和服务。

2、吸引你的客户:增加整个业务运营中的信息流,更好地管理资源,并使业务流程在所有边界上保持同步。

3、优化你的操作:增加整个业务运营中的信息流,更好地管理资源,并使业务流程在所有边界上保持同步。

4、改进你的产品:利用数字化渠道扩大业务范围,预测客户需求,了解你的产品使用情况,改进产品和服务。

上图是企业数字化转型四个变革的17个实施能力模型,其中第一项“吸引你的客户”的6项能力解读如下:

1)数字化广告能力和客户生命周期管理市场化能力:选择什么样的社交媒体,覆盖什么样的粉丝(潜客),如何使粉丝活跃并转化为客户,实现老客户全生命周期的数字化管理。

2)客户数据管理与分析能力:要把分散到各个系统中的客户数据集中管理,要把公司与公司之间的业务关系,落实到人与人之间的业务关系上。

3)在线和移动商务能力:尽量把自己的业务,特别是面向客户的,尽量在线化,移动化。

4)科技商店:为客户提供宣传、体验本公司产品的科技商店。

5)多渠道体验交付能力:对一个业务点,可以从多个渠道上建立数字化体验能力。比如客户展会邀请,有多种方式。

6)客户服务自动化:实现客户服务的自动化。

三

CIO数字化转型实施能力解读

3.1

CIO能力现状分析

谈到CIO应该具备什么样的能力,仁者见仁智者见智。有人借用CIO本身的三个字母,具有一定的代表性。CIO需要具备C,也就是Communication,沟通能力;I,也就是influence,影响能力;O,也就是Organizing,组织能力。

• 沟通能力(C):通过与上级沟通,争取领导对信息化建设的理解和支持;通过与平级沟通,争取各方面的支持。

• 影响能力(I):通过沟通,让沟通对象了解企业信息化建设的策略,路径,目标等,从而争取对信息化的支持,消除对信息化建设的误解,抱怨和分歧,扫除障碍,创造条件,为信息化建设赢得良好的环境和氛围。

• 组织能力(O):通过有效的组织协调,确保信息化工作高效开展。

从上述三种能力的体现,看出企业CIO的工作是被动的、辛苦的、战战兢兢、看人脸色——这是CIO普遍存在的现状。

新形势下,数字化转型赋予了CIO新的角色,将从服务型转变为业务型,CIO们在如何胜任这个新角色正面临着巨大的挑战——如何数据化技术拉动企业收入和扩展业务、促进业务增长——成为企业发展的引领者,以企业的业务发展为导向指引工作。

下面以齐鲁石化信息化建设为例,总结分析一下CIO数字化转型应该具备什么样的能力。

3.2

齐鲁石化面临的形势、困难和措施

齐鲁石化隶属中国石化集团公司,坐落于山东省淄博市,占地面积21.7平方公里。公司始建于1966年,经过52年的建设,现已发展成为一家集石油加工、石油化工、煤化工、天然气化工、盐化工为一体,配套齐全的大型炼油、化工、化纤联合企业。

企业主要生产汽油、航煤、柴油、沥青、聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯、合成橡胶、合成纤维、丙烯腈、丁辛醇、烧碱、苯类等各种牌号120多种石油化工产品。其中:炼油综合加工能力1300万吨/年,乙烯产能80万吨/年,化工产品年生产能力为合成树脂110万吨、烧碱20万吨、橡胶30万吨、苯类45万吨、醇类43.5万吨、丙烯腈21万吨、腈纶6.5万吨,热电装机容量66万千瓦。

企业面临的形势和困难主要体现在:

1)生产经营压力大。从行业看,国内炼油规模仍不断扩大,成品油需求增速持续放缓,纯炼油企业向炼化一体化延伸,化工产能面临新一轮大增长、大爆发,石化行业产能过剩将成为常态,市场竞争必将更加激烈、更加残酷。从公司看,成品油配置计划争取难度大;化工板块受国内新建化工装置逐步开工影响,化工产品盈利空间进一步缩窄。

2)人工成本居高不下。人工成本利润率在同行业企业中排名靠后。中国石化对各分子公司用工总量大、劳动生产率低、富余人员显化不充分、人力资源盘活不主动的企业视情况核减工资总额。

3)环保压力大。资源环境约束进一步趋紧,国家环保监督执法始终保持高压态势,京津冀及周边地区环保标准异常严格。

为此,从企业全局高度制订了相关措施:

• 抓安全抓环保。安全是效益、环保是生存

• 打造平安工厂、建设绿色企业

• 追求最大效益,提升企业竞争力

• 紧盯生产运行、全力稳产增效

• 紧盯市场变化、全力经营增效

• 紧盯效益中心、全力优化增效

• 紧盯成本费用、全力管理增效

• 深化改革除弊,激发企业活力

• 推进机构人员优化、提升管理效率

• 推进机构人员优化、提升管理效率

• 推进差异化薪酬,提高岗位效能

• 加大“两化”融合力度,引领业务高效快速开展

• 炼化一体化优化

• 炼化生产集中管控

• 炼化一体化设备管控

• 强化精益管理,培育一流治企能力

• 持续提升管理效率

• 切实发挥考核作用

3.3

数字化转型规划及CIO应该思考的问题

坚持与生产经营相结合、与专业化管理相结合、与系统优化相结合,提升各业务领域的感知、预测、优化分析和协同能力,用信息化全面提高生产经营管理水平,要“建成一个平台、解决两个问题、实现三大目标”:加强基础建设、建立全公司统一的集成平台,解决信息“孤岛”和应对迟缓两大问题,实现全公司信息共享、业务协同、过程控制,从而实现三大目标:运营决策科学化,通过深化信息集成和大数据分析等应用,做到事前科学预测、事中动态改进、事后全面分析;运营管理协同化,通过完善生产运营大指令和大优化机制,做到流程高度集成、业务高度协同、价值全局最优;运行操作自动化,通过提升生产自动化控制和指挥中心监控协调等水平,做到过程自动控制、操作实时优化、指挥高效快捷。(摘自领导讲话稿)

针对上述内容,CIO可以思考以下几个问题:

加强“运行数据的集成应用、日常数据的全面分析、异常问题的提前预见和共性问题的及时处理”,不断提升公司的数字化、智能化、自动化和远程控制水平,实现信息化与工业化的深度融合,打造信息化背景下的竞争新优势。创新和智能工厂建设是实现基业长青、创造美好生活的“助推器”。谁先占据制高点,谁就能掌握先机。我们必须坚持把创新驱动摆在公司发展全局的核心位置,不断集聚新动能、持续释放新动力,以科技创新和智能工厂建设支撑引领公司提质增效升级、持续健康发展。(摘自领导讲话稿)

针对上述内容,CIO可以思考以下几个问题:

每一句话都可以是一个具有重要意义的研究课题:

3.4

企业CIO数字化转型实施能力解读

十几年来,国家各行各业的数字化转型获得长足的发展,特别是近几年,随着“互联网+”步伐的不断推进,数字化转型形势发展迅猛。

传统行业,特别是石油石化行业,从上世纪的局部应用转向集成应用,从专业级、部门级管理信息系统逐步发展到企业级管理信息系统如ERP、MES、公文系统、OA系统等,为企业生产、经营管理、日常办公等提供了有力的支撑。比如,ERP减轻了财务人员月结工作量、缩短了月结时间、确保了月结准确性;MES在实物量平衡基础上快速生成企业级调度日报。

然而,回顾几十年的信息化建设,有着太多的浮躁、也有着太多的无奈,“信息孤岛”现象越来越严重,信息化在解决生产经营存在的实际问题的水平不尽人意,更有甚者,有人形容部分应用让用户成为了信息化的“奴隶”;企业信息部门的地位难逃边缘部门的怪圈;IT专业难逃辅助专业的怪圈。

• 原因之一:领导不重视,氛围没形成

• 原因之二:认识不到位,配合力度不够

• 原因之三:投资不到位,巧妇难为无米之炊

• 原因之四:融合发展不够,顶层设计不足

• 原因之五:创新不够,实施策略针对性不强

• 原因之六:功能深度不够,面上功夫多

• 原因之七:开发商利益驱动,为了项目而项目

• 原因之八:IT人员知识面不宽,引领能力欠缺

• 原因之九:技术厚度不够,部分难题无解决方案

• 原因之十:信息部门地位不高,IT人员缺乏积极性

任何一个行业都有“核心业务”和“非核心业务”,企业IT人员在数字化转型中要发挥引领作用,必须要清楚地知道这些业务执行现状,知道业务的“痛点”和“难点”在哪里,然后结合这些痛点和难点,开展企业“数字化转型”总体规划。根据总体规划,根据业务重要程度和难点痛点的紧急程度,把数字化转型措施落实到年度计划中。

企业CIO在数字化转型中引领的能力主要体现在三大方面:业务能力、沟通能力及数字化能力。其中业务能力包括对企业发展目标的理解能力和对各业务现状的洞察能力;数字化能力包括:利用数字技术解决业务痛点、难点的能力和匹配企业长远发展的数字化前瞻性能力。

3.5

仰望星空 脚踏实地 谋长远

对制造也来说,数字化转型或智能化的最高境界是“虚拟制造”,虚拟制造是指仿真、建模和分析技术及工具的综合应用,以增强各层制造设计和生产决策与控制。

定义:虚拟制造技术是由多学科先进知识形成的综合系统技术,是以计算机仿真技术为前提,对设计、制造等生产过程进行统一建模,在产品设计阶段,实时并行地模拟出产品未来制造全过程及其对产品设计的影响,预测产品性能、产品制造成本、产品的制造性,从而更有效、更经济地灵活地组织制造生产,使工厂和车间的资源得到合理配置,以达到产品的开发周期和成本的最小化,产品设计质量的最优化,生产效率的最高化之目的。

解读:把实际制造过程搬到计算机上,实现实际制造的本质机理,通过模型来模拟和预测产品性能及加工过程可能存在的问题,加深人们对生产过程的认识和理解,提高人们的预测和决策水平。

应用模式:离线模式和在线模式。

通过“虚拟制造”技术及以其为核心的其它关键技术,智能工厂愿景大部分都能实现。其中需要解决如下关键技术,这是未来5—10年的攻关方向:

1、企业级模型建模技术

建立企业级模型是实现虚拟制造的重要核心,前几年大家对此都没有意识,从今年开始,大家才刚刚有所触动,但大模型怎么建,从企业IT人员、大专院校到高科技公司对此都还没有形成一个完整的概念。

目前有两个技术路线可以考虑,一是利用机理分析法建立企业级机理模型;二是利用机器学习技术建立特征模型。前者是基于系统原理的建模,需要考虑装置级机理模型用什么样的技术建?厂级、公司级机理模型用什么技术建?后者是通过机器对历史大数据的训练和学习找出一些规律(模型),通过这些规律和模型来判断一些未知的事情(预测)。限于当前的机器学习仍需要人工干预为其提供规律总结的方向和维度,因此需要判断这类模型在不同层面的适用性。

2、调度优化技术  

对炼化企业来说,“计划优化—调度优化—装置优化—控制优化”是炼化企业的核心主线,数字化转型或智能工厂建设一定要围绕这条核心主线开展工作。

“计划优化”的核心技术是LP技术,在世界范围内已经非常成熟,需要进一步深化的是在确保数据源及时性和准确性基础上,建立计划优化闭环机制,使月度计划也要“动”起来,另外就是寻找新的优化场景,比如把能源计划也纳入其中等等。

“装置优化”技术也比较成熟,目前主要存在“离线优化”和“在线优化”两种模式。

“控制优化”技术更加成熟,以APC为代表的控制优化已经得到广泛应用。另外,PID整定优化、控制性能提升、专用控制优化软件等。

“调度优化”技术炼化企业智能工厂建设的“重点”也是“难点”。谁攻克了调度优化技术谁就占领了智能化应用的制高点。限于炼化业务的复杂性,调度优化在世界范围内研究的比较多,但完整定型的解决方案和实施技术还没有出现。

调度优化的核心:及时、灵活、准确地变更工艺路线和加工方案,以保证当期最大量生产处总体价值最高的产品。

智能工厂现有方案:根据每天生产动态和外界条件变化信息,以企业整体效益为出发点,及时做出反馈并加以测算,将测算结论以量化的日优化生产指令并下达到生产一线,实现生产全流程优化,达到提高经济效益的目的。

XX石化公司:运用R—SIM等炼厂优化软件为主要技术手段,以生产全流程优化为重点、单装置优化为补充,深度挖掘生产组织及装置操作过程中存在的效益空间,具体以优化方案的命题、测算、实施、跟踪、评价为主要工作内容,在整个公司范围内持续、全面、深入开展日优化工作,实现企业经济效益最大化的目标。

具体做法:一是成立联合优化小组,以生产计划处为指挥中心,优化小组成员负责每日优化方案制定、下达及监督实施,各个运行部内部每套装置选出一名主管为日优化指令执行责任人,负责方案执行及反馈。日优化管理网络的建立自上而下的打通了优化工作开展的渠道,为长期开展工作提供了平台和流程保证。二是创建日优化管理信息平台,每天定期发布“每日优化方案”和每日执行与实际的跟踪比对。

XX石化是纯炼油装置,利用R-SIM建立全流程模型没什么问题,且不说是炼化一体化企业,仅仅炼油厂装置种类多,利用R-SIM建立全流程模型不现实,现正在实施的智能工厂中,只是建立了全厂LP优化模型,辅助几套装置的R-SIM模型,实施路线与XX石化不一样。那么对齐鲁石化来说,调度优化应该怎么做?

在智能工厂实施过程中,笔者总结了一套炼化一体化优化实施方法论,提出了“引导式+优化+模拟”的一体化优化解决方案,并对正在实施的方案进行总结体提炼,绘制了现有解决方案的数据集成关系和功能集成关系,同时总结出了“五句话”指导现阶段项目的实施和上线应用。

• 日效益测算看绩效

• 日效益分析找问题

• 多层次优化订措施

• 全维度模拟保准确

• 强指令执行包落实

目前,XX石化方案和齐鲁石化方案都是当前技术条件下的无奈之举,其中,XX石化方案取得成功的关键在于“联合优化小组”+“装置日优化主管”,通过“联合优化小组”寻找优化点,通过“装置日优化主管”实现信息沟通和指令监控。齐鲁石化方案强调的重点是通过各层面的效益分析找出引起效益变动点,找到了差异,就找到了优化方向。

3、领导驾驶舱实施技术  

领导驾驶舱又叫决策支持系统,通过详尽的指标体系,实时反映企业的运行状态,将采集的数据形象化、直观化、具体化。最大化地发挥高层了解、领导和控制公司业务的管理室(即驾驶舱),是一个为高层管理者提供“一站式”决策支持的管理信息系统。

然而目前很多关于驾驶舱的应用案例都是基于BI衍生而来的,其设计思路仍停留在基于ERP的决策支持系统上。对连续型石油加工企业来说,围绕指标体系开展驾驶舱设计是一个维度,但限于部分指标无法实时获取、热点动态无法指标化,完全依靠指标体系建立驾驶舱不适用炼化企业。

笔者认为炼化企业的驾驶舱设计应该考虑以下几个原则:一是“全业务域”+“全要素”;二是“动态热点”+“智能预警”+“异常结果自动展示”;三是“动态指标”+“人工钻取分析”。

最终目的:当生产经营正常的情况下,保证决策层只看几幅页面即可;当生产经营不正常时,保证决策层能快速知道异常原因、处理结果。

4、价值链优化技术

中国石化“十三五”发展规划纲要:全面实施公司五大发展战略,聚焦提质增效升级。其中,价值引领列为五大发展战略之首,目的在于坚持以提高发展质量和效益为中心,充分发挥价值管理的导向和约束作用,使销售、生产、供应、科研、投资等一切工作都向价值创造聚焦,做好增量、盘活存量、主动减量,把每个产业链都打造成有质量有效益的价值链,提高资产创效能力,确保国有资产保值增值。

传统方法:价值型定量目标管理——成本控制法。压缩非生产性支出,同时努力扩大有边际贡献产品的产量,力图通过这种增收节支的思维方式来获取最大效益。缺点:一是片面追求简单的责任目标而无视其他方面的责任,甚至牺牲企业的整体利益,容易造成局部最优,而全局不优;二是传统成本控制主要与会计核算保持一致,没有及时反应企业成本的发生,其成本控制工作往往与企业成本发生的状况会存在一定的偏差。

解决方案:研究和探索企业内部价值链优化分析技术弥补传统成本控制方法的缺陷与不足。

从企业日常执行角度出发,以增加企业创造价值为目标,从采购、生产、营销、运输,交货以及对产品起辅助作用的各种活动出发,对价值链的各环节进行分析,找出成本产生较高的环节,找到成本控制的重点,从而对各环节成本进行合理有效的控制。

价值链就是创造企业价值的一系列互相关联的生产经营活动,在这一系列的“价值活动”环节中,并不是每一个环节都能够创造价值,企业所创造的价值仅来自企业“价值活动”的某些特定环节。

企业价值链分析其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异,区分增值与非增值的作业,探索提高增值作业效率的途径。

开展企业内部价值链成本分析的主要步骤有三步:一是找出企业价值产生的主要作业活动;二是对每一主要作业活动进行成本动因分析;三是开展竞争优势分析。

对炼化企业来说,价值链分为主生产作业链、辅助生产作业链和辅助价值链三部分。

第一步:确定并分解企业的价值链。主生产作业链(生产装置)、辅助生产作业链(公用工程)、辅助价值链(物资供应、库存、营销)。

第二步:识别各种价值活动的成本动因。成本动因是指影响成本行为的各种因素。

第三步:构建企业计量价值的指标体系并开展贡献率分析。构建一套计量价值的指标体系,然后将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。

第四步:价值链优化。价值链优化目的是找到增值的方法。主要有两种方法:一是对占总成本比重较大的价值活动的成本动因进行控制,其二就是重构价值链,企业可以采用不同的更有效率的方式重构价值链以获取成本优势。

研究和探讨上述四个技术的解决方案是数字化转型应该要走、必须要走的一条路,只有这样才能真正发挥制造企业数字化转型所带来的成效。但要注意的是上述四个解决方案并不是各自独立的,相互之间可以通过互相嵌入,使智能制造达到一个新的境界。